Análisis FODA-DAFO

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Documento que contiene información relevante sobre el análisis FODA-DAFO como Definición, estructura, pasos y anexos.

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Análisis FODA-DAFO

  1. 1. ÍNDICE Contenido INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 2 OBJETIVOS ................................................................................................................................ 3 ANÁLISIS FODA -DAFO ............................................................................................................... 4 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA. .................................................................................. 6  FORTALEZAS .............................................................................................................. 7  DEBILIDADES.............................................................................................................. 7 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA. ................................................................................. 8  OPORTUNIDADES....................................................................................................... 9  AMENAZAS ...............................................................................................................10 3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA-DAFO..........................................................................10 4. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA..................................................................................11 5. DISEÑAR Y EJECUTAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS. ......13 EJEMPLOS ................................................................................................................................14 CONCLUSIONES ........................................................................................................................17 BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................18 ANEXOS ...................................................................................................................................19 HERRAMIENTA DE ANÁLISIS PEST ..........................................................................................19 FODA DINÁMICO ..................................................................................................................19
  2. 2. 2 INTRODUCCIÓN En el presente trabajo se estudiará el FODA. Un análisis FODA, juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de excelente información para la toma de decisiones en la estrategia de comunicación, permitiéndonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una táctica de comunicación de la empresa del cliente. Este tipo de análisis es muy relevante para aquellos que quieren obtener un diagnóstico rápido de cómo se desenvuelve su negocio, además de brindar una orientación en el momento de plasmar objetivos y planes de acciones, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Para la realización de esta matriz se tienen que tener conocimientos de factores internos y externos que afectan el desarrollo del negocio. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. A través de la FODA se puede: a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar. c) Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.
  3. 3. 3 OBJETIVOS 1. Objetivo General: Conocer y comprender el análisis FODA, para así, aplicarla tanto a la vida cotidiana como a una empresa. 2. Objetivos Específicos: 2.1. Reconocer el significado de cada uno de los componentes del FODA y aplicarlos al momento de los problemas tanto internos como externos de la empresa. 2.2. Ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
  4. 4. 4 ANÁLISIS FODA -DAFO En Febrero del año 2011, la empresa minorista de libros y música internacional Borders Group Inc. se declaró en bancarrota. Luego de 40 años en el negocio, y casi doscientos mil empleados, Borders finalmente sucumbió a las presiones competitivas así como el impacto perjudicial de las nuevas tecnologías. Producto de un duro y cambiante panorama de negocios, Borders, junto con muchas compañías más, no pudieron evaluar con precisión sus empresas y los posibles efectos del ambiente en ellas. ¿Qué ocurrió? De la necesidad de responder a esta interrogante, surgió el: FODA, posiblemente el análisis más utilizado en el mundo del marketing y en el mundo empresarial en general. “FODA”, es acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, a través del cual se analizan las características internas (debilidades y fortalezas) y la situación externa (amenazas y oportunidades). Pero, ¿De dónde proviene este análisis? El FODA (denominado en inglés, SOFT al principio y reformado al SWOT de hoy en día) fue desarrollado por Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Robert Stewart y Birger Lie, siendo Albert S Humphrey especialista en administración organizacional su principal exponente; las investigaciones fueron desarrolladas por el Instituto de Investigaciones de Standford en la década de los '60 a los '70. Financiada por las empresas del Fortune 500 para crear un sistema de análisis administrativo superior a la planificación corporativa de ese tiempo ¿Qué lo hace tan esencial? Este análisis es la piedra angular de cualquier plan estratégico, el cual conduce a la concientización de las empresas. “Es imposible predecir el futuro de una pequeña empresa sin antes evaluarla desde todos los ángulos, que incluyen una mirada exhaustiva a todos los recursos y las amenazas internas y externas. FODA logra esto en cinco sencillos pasos que son muy fáciles de ejecutar, comprender y aceptar”.
  5. 5. 5 ¿Cuál es su propósito? El análisis FODA permite a las empresas identificar los factores que influyen positiva y negativamente dentro y fuera de la empresa u organización. El papel principal del FODA es ayudar a desarrollar una conciencia plena de todos los factores que pueden afectar a la planificación estratégica y la toma de decisiones, meta que se puede aplicar a una organización, estructura o persona. ¿Cuándo se usa? El FODA se utiliza recurrentemente en planificaciones administrativas, mercadeo, desarrollo de productos o servicios, estrategias comerciales, evaluación de competidores o reportes de investigación. Otros ejemplos específicos son: oportunidades de inversión, estudio de proveedores (outsourcing), estrategias comerciales o venta, marcas, penetración de mercados, diversificación de servicios, socios comerciales (joint-venture); entre otras. Decía Séneca: "Cuando uno no sabe a dónde va, cualquier camino le sirve". O dicho de otra manera: "Cuando uno no sabe a dónde va, puede llegar a cualquier parte". Esto es fundamental en un proceso de planificación, lo primero es conocer a donde queremos llegar y enfocar nuestras energías hacia ello. Un ejemplo clásico es el del agua que hacemos hervir en un recipiente, si éste es abierto; el agua demorara mucho más en hervir, pero si la ponemos en un recipiente cerrado y canalizamos el vapor, además de que el agua hervirá más rápido, también podremos usar la energía que produce el vapor, este es el principio de las máquinas de vapor. Antes de realizar un análisis FODA, es necesario organizarlo en distintas categorías de planificación: 1. Producto (¿Qué se vende?) 2. Proceso (¿Cómo se vende?) 3. Clientes (¿A quién se vende?) 4. Distribución (¿Cómo se llega a los clientes?) 5. Finanzas (¿Cuáles son los precios, costos e inversiones?) 6. Administración (¿Cómo administramos todo esto?)
  6. 6. A partir de hacer un análisis FODA deberíamos poder contestar a cada una de las siguientes preguntas: 6  ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades?  ¿Cómo puedo enfrentar las amenazas?  ¿Cómo puedo potenciar las fortalezas?  ¿Cómo puedo atenuar las debilidades? Vamos a llevar a cabo el análisis en cinco pasos: 1. Análisis de la situación interna. 2. Análisis de la situación externa. 3. Elaboración de la matriz FODA. 4. Determinación de la estrategia. 5. Diseñar y ejecutar un plan de acción para el desarrollo de las estrategias. 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA. Los elementos internos que se deben analizar durante el FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen. Se trata de conocer la cantidad y calidad de los recursos a disposición. (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos) Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores: Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica. Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y servicio al cliente. Organización. Estructura, proceso de dirección, control y cultura de la empresa. Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación. Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigación y Desarrollo. Nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.
  7. 7. 7  FORTALEZAS Las fortalezas son las capacidades y elementos internos especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué consistencia tiene la empresa?  ¿Qué ventajas hay en la empresa?  ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?  ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?  ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?  ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?  ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué? Ejemplos de Fortalezas o Recursos financieros adecuados. o Habilidades y recursos tecnológicos superiores. o Propiedad de la tecnología principal. o Ventajas en costes. o Buena imagen en los consumidores. o Líder en el mercado. o Capacidad directiva.  DEBILIDADES Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que,
  8. 8. una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al análisis son:  ¿Qué cosas son las que la empresa no hace bien, incluso peor que otras?  ¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?  ¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala 8 asignación de los mismos?  ¿Qué se puede evitar?  ¿Que se debería mejorar?  ¿Qué desventajas hay en la empresa?  ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?  ¿Qué factores reducen las ventas? Ejemplos de debilidades o Salarios bajos o Equipamiento viejo o Falta de capacitación o Problemas con la calidad o Mala situación financiera o Incapacidad para ver errores o Falta de motivación de los recursos humanos 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. (Mercado, sector y competencia) Abarca diversas áreas:
  9. 9. Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar). Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes. Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc. Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc. 9  OPORTUNIDADES Son los instantes o plazos que resultan propicios para realizar una acción. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al proceso son:  ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?;  ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?;  ¿Existe una coyuntura en la economía del país?;  ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?;  ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?;  ¿Qué cambios en la sociedad y de estilos de vida se están presentando? Ejemplos de oportunidades o Entrar en nuevos mercados o segmentos. o Atender a grupos adicionales de clientes. o Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevos clientes. o Crecimiento rápido del mercado. o Diversificación de productos relacionados. o Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
  10. 10. 10  AMENAZAS Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, bien reducir su efectividad, incrementar los riesgos de la misma, aumentar los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados y su rentabilidad. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al método son:  ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?  ¿Qué están haciendo los competidores?  ¿Se tienen problemas de recursos de capital?  ¿Pueden algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Ejemplos de amenazas: o Entrada de nuevos competidores con costos más bajos. o Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. o Crecimiento lento del mercado. o Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. o Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. o Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores. 3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA-DAFO.
  11. 11. 11 4. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
  12. 12. Si cruzamos los datos obtenidos, obtendremos las estrategias a seguir: 1) F – O (Ofensiva): Estas son las mejores estrategias para sacar el máximo provecho de las oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas si no tenemos desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Si hay oportunidades muy importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho de éstas, considerar su desarrollo o la incorporación de aliados o entidades externas que si las tengan. 2) D – O (Reorientación): Estas estrategias se generan para reducir o eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el aprovechamiento de las oportunidades que tenemos. 3) F – A (Defensiva): Estas estrategias se desarrollan para identificar las vías que necesitamos para reducir los efectos negativos de las amenazas que se presentan en el entorno. Las fortalezas bien canalizadas, nos protegen y nos hace menos vulnerables a estos factores para mejorar nuestras posibilidades de éxito en el entorno. 4) D – A (Supervivencia): Estas estrategias son muy importantes para prevenir que las amenazas nos debiliten a través de la vulnerabilidad que las debilidades nos generan. Estas estrategias son hechas como un plan defensivo contra el entorno. Es fundamental que se prioricen las estrategias de cada cuadrante de la más a la menos importante, para que al momento de llevarlas a cabo, se utilicen recursos (tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia. 12
  13. 13. Fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes–, se elegirá la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos: Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si el producto ya no se considera líder, resaltar lo que diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, se buscan clientes que sean más rentables y cuidarlos. Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por los clientes, se puede atacar a la competencia para exaltar las ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado está maduro, se puede tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos. Supervivencia. Se enfrentan amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Hay que dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetización del entorno antes de lanzarte a la red). Reorientación. Se abren oportunidades que se pueden aprovechar, pero se carece de la preparación adecuada. Hay que cambiar de política o de productos porque los actuales no están dando los resultados deseados. Importante • Para que un análisis de FODA resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano para el que se proyecta la estrategia. 5. DISEÑAR Y EJECUTAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL DESARROLLO 13 DE LAS ESTRATEGIAS. Ninguna estrategia funciona si no se genera una serie de acciones para llevarla a cabo. El desarrollo sistemático de un plan de trabajo para definir actividades, responsables y tiempos de desarrollo es fundamental para implementar los 4 grupos de estrategias identificadas. A la acción de desarrollar las estrategias se le puede llamar: Plan SUBA: S - Superar Debilidades U - Utilizar Fortalezas B - Blindarse ante las Amenazas A - Aprovechar las Oportunidades
  14. 14. 14 EJEMPLOS Caso 1 Análisis FODA Básico de Coca-Cola Fuerzas de Coca-Cola  Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas  Campañas de marketing y publicidad enormes  Mayor cadena de distribución de bebidas  Clientela fidelizada  Poder para negociar los precios con los proveedores  Fuerte responsabilidad social de la empresa Oportunidades de Coca-Cola  Crecimiento en el consumo de agua embotellada  Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables  Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes  Expansión a través de adquisiciones Debilidades de Coca-Cola  Concentración en la producción de bebidas carbonatadas  Portafolio de productos poco diversificado  Grandes deudas por adquisiciones  El fracaso de la introducción de nuevas marcas
  15. 15. 15  Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos Amenazas de Coca-Cola  Cambio en los hábitos de consumo  La escasez de agua  Dólar demasiado fuerte  Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las etiquetas  Disminución de la utilidad bruta y neta  Competencia de las marcas de PepsiCo  Mercado de bebidas carbonatadas saturado Caso 2 Análisis FODA – DAFO completo En este ejemplo de utilización del análisis FODA - DAFO se puede ver los factores señalados por centros de educación infantil, primaria y secundaria del ámbito de actuación del CEP de Marbella-Coín (Autoridad educativa en España) en relación con la incorporación de las competencias básicas al currículum y las posibles estrategias de actuación surgidas a partir de este análisis.
  16. 16. 16 Ante estos datos se pueden proponer diversas estrategias de actuación:  Estrategia ofensiva (fortalezas + oportunidades): Diseñar un proyecto de mejora del centro basado en competencias con el apoyo del CEP para su presentación a la convocatoria de investigación de la consejería de educación de la comunidad autónoma.  Estrategia defensiva (fortalezas + amenazas): Planteamiento de un proceso de evaluación interna y externa de los resultados a partir de una enseñanza basada en competencias (para confirmar su utilidad frente a su carácter de "moda pedagógica").  Estrategia de reorientación (debilidades + oportunidades): Revisión del papel jugado por los responsables de ciclos o jefes de departamento en relación con la motivación de su profesorado para el desarrollo de una enseñanza basada en competencias.  Estrategia de supervivencia (debilidades + amenazas): Búsqueda de apoyos en la inspección educativa para promover la incorporación de las competencias básicas al currículo.
  17. 17. 17 CONCLUSIONES 1. Es un análisis muy útil porque cada vez que se realice el Plan de Negocios, se volverá analizar y así poder comparar si han hecho efecto o no, para reforzar unas áreas o fortalecer otras. 2. Organizando el FODA en las 6 categorías de planificación, la empresa puede obtener un Sistema que representa una vía práctica de asimilar la información interna y externa, delineando prioridades a corto y largo plazo, permitiendo construir un equipo de administración capaz de alcanzar los objetivos de crecimiento de la empresa. 3. Es un análisis de proyección a futuro teniendo en cuenta factores a favor y en contra de lo que se cuenta y en las que se debe trabajar para desenvolverse en general. 4. El FODA demuestra lo importante que es saber las diferentes fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posee una empresa para que esta pueda darse cuenta que debe mejorar y que debe fortalecer aún más para tener un mejor desempeño y así seguir creciendo a manera que todos los que la conforman sepan llevar un orden y generen ciertas habilidades y responsabilidades para que la empresa posea una estructura fuerte y alcance las metas objetivos.
  18. 18. 18 BIBLIOGRAFÍA Ansoff, H. I. (1965). “Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion". McGraw Hill. Business Balls. (n.d.). SWOT analysis method and examples, with free SWOT template. Retrieved from Business Balls: http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm David, F. R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación. Emprendederores.es. (2012, Marzo 21). Como hacer un DAFO. Retrieved from http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-un-dafo Guia de la Calidad.com. (n.d.). Análisis DAFO. Retrieved from Guía de la Calidad : http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/analisis-dafo López, H. (2012, Diciembre 28). Análisis foda 5 pasos para desarrollar el analisis segunda parte. Retrieved from Axeleratum: http://axeleratum.com/2012/analisis-foda-5-pasos-para-desarrollar- el-analisis-segunda-parte/ Thompson. (1985). “Conceptos y Técnicas de la Dirección y Administración Estratégicas”. Strickland. Toca, A. (2009, Abril 19). ¿Qué es el DAFO y cuál es su valía como herramienta analítica? . Retrieved from El blog Salmón: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/ que-es-el-dafo-y-cual-es-su-valia-como-herramienta-analitica
  19. 19. 19 ANEXOS HERRAMIENTA DE ANÁLISIS PEST El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. PEST es útil antes del FODA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de FODA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. FODA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. FODA DINÁMICO Carnap en 1993 presentó el FODA dinámico, que no compara factores internos y externos, sino que relaciona experiencias del pasado con opciones de desarrollo del futuro. Fortalezas se interpretan como éxitos en el pasado - las Debilidades como errores en el pasado. Eliminar errores habilita aprendizaje e innovación. Su aplicación en áreas críticas tiende a mediar conflictos, incrementa la motivación entre todos los participantes y orienta a soluciones. Contiene principios básicos de aprendizaje y genera procesos de innovación altamente participativos

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