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GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 5 SET/OUT 2018

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A GV-executivo apresenta, no Caderno Especial, algumas questões que a comunicação em redes sociais impõe no ambiente organizacional atual: o controle de funcionários extrapola o ambiente de trabalho; como delinear uma estratégia de marketing consistente para as mídias sociais; novas tecnologias que permitem personalizar ainda mais os websites; fake news no mundo corporativo e novos perfis e habilidades necessários para o vendedor na era digital. Destaque na edição também a entrevista com Sofia Esteves, fundadora e presidente do conselho do Grupo Cia de Talentos e os artigos sobre organizações ambidestras; sobre economia circular e sobre as mudanças de modelos organizacionais. Além das colunas Economia, com Paulo Sandroni; Fora da Caixa, com Samy Dana; Sociedade e Gestão, com Marco Antonio Carvalho Teixeira e Supply Chain, de Cristiane Biazzin e Priscila Miguel.

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GV-executivo VOLUME 17, NÚMERO 5 SET/OUT 2018

  1. 1. escola de administração de empresas de são paulo. fgv.br/eaesp/mpgc FGV EAESP. Acreditada por três entidades internacionais especializadas no assunto. NoSSoSlídErESEm GEStão AumENtAm A EFiciêNciA dAS EmPrESAS. EmPrESAS EFiciENtES PEdEm mAiS lídErES Em GEStão. mEStrAdo ProFiSSioNAl Em GEStão PArA A comPEtitiVidAdE dA FGV EAESP ExcElêNciA, coNhEcimENto E iNoVAção PArA AumENtAr A comPEtitiVidAdE dE ProFiSSioNAiS E EmPrESAS. Formação voltada para o mercado, que conta com as principais acreditações internacionais e tem seis linhas de estudo: - Finanças e controladoria - Gestão de Pessoas - Gestão de Saúde - Supply chain - Sustentabilidade - tecnologia da informação - Varejo C O N H E C I M E N TO E I M PA C TO E M G E S TÃ O Publicação da Fundação Getulio Vargas MODELOS ORGANIZACIONAIS MUDAM LENTAMENTE REDES SOCIAIS ESPECIAL O VENDEDOR NA ERA DIGITAL | SITES PERSONALIZADOS | FAKE NEWS CORPORATIVAS | ESTRATÉGIA DE MARKETING | EMPRESAS E FUNCIONÁRIOS: NOVAS FORMAS DE CONTROLE |VOLUME 17, NÚMERO 5 SETEMBRO/OUTUBRO 2018 977180689700257100 ENTREVISTA SOFIA ESTEVES, DA CIA DE TALENTOS, FALA SOBRE O FUTURO DO TRABALHO IMPOSTO PODE SER INVESTIMENTO? VOLUME17-NÚMERO5-SETEMBRO/OUTUBRO2018GVexecutivoFGV-EAESP
  2. 2. Tenha acesso a materiais e pesquisas nacionais e globais da PwC de acordo com assuntos do seu interesse e fique por dentro da agenda dos principais eventos: confira o perfil dos convidados e palestrantes, confirme sua presença pelo app e conecte-se com outros participantes. Baixe o App PwC BR e fique por dentro das novas leituras do mundo dos negócios. Um novo jeito de ler o mundo. www.pwc.com.br/aplicativos © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC. O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure PwC Brasil@PwCBrasil PwCBrasil@pwcbrasilPwC Brasil Conteúdo, informação, calendário de eventos e novidades sobre a PwC e o mundo dos negócios no mesmo lugar. Chegou o novo App PwC BR Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados Baixe gratuitamente o aplicativo PwC BR na Apple Store. PwC Brasil@PwCBrasil PwC BrasilPwC Brasil @PwCBrasil Um dos aspectos fundamentais para a definição das metas de negócios é a cultura da organização. Ela não é algo formalizado, está diretamente relacionada aos valores, a como são enfrentados os desafios e ações diárias, como são tomadas as decisões, como são motivados e recompensados seus profissionais. Definidas as metas, esses aspectos devem ser também considerados na formulação da estratégia para atingí-las. Essa é uma característica comum em empresas de alta performance e é a partir disto que será possível determinar o grau de apetite ao risco, que irá determinar se a organização adotará uma postura agressiva ou conservadora. O não alinhamento entre a cultura e o nível de risco compromete a capacidade de realizar as metas e de conseguir os resultados esperados e, consequentemente, de criar e preservar valor. É importante garantir que o apetite ao risco seja adequado à cultura. Esse alinhamento busca manter a consistência na definição e execução das estratégias do negócio, permitindo inclusive revisar a estratégia e/ou a cultura corporativa se necessário, sem perder valor. Há ainda outra dimensão na qual esses três aspectos - cultura, estratégia e gestão de riscos - e a inter-relação entre eles precisa ser consistente, a de pessoas. É imprescindível envolver as pessoas, que são a base da cultura organizacional, em todos os níveis, desde os cargos mais seniores até os operacionais. A consolidação da cultura depende das pessoas e elas precisam estar motivadas e ser incentivadas a adotar e partilhar o conjunto de crenças, valores e princípios desejados. Esta é uma das razões pelas quais o COSO (Committee of Sponsoring Organizations) elevou a importância da cultura na recente revisão de sua publicação sobre gestão de riscos corporativos (ERM), intitulada “Enterprise Risk Management- Integrating with Strategy and Performance”, elaborada em parceria com a PwC. (https://www.pwc.com/ gx/en/services/advisory/consulting/ risk/coso-erm-framework.html) Atualmente, os acionistas, os reguladores, a mídia e até mesmo os clientes questionam cada vez mais para entender melhor como a cultura influencia a tomada de decisões e os riscos assumidos.
  3. 3. Tenha acesso a materiais e pesquisas nacionais e globais da PwC de acordo com assuntos do seu interesse e fique por dentro da agenda dos principais eventos: confira o perfil dos convidados e palestrantes, confirme sua presença pelo app e conecte-se com outros participantes. Baixe o App PwC BR e fique por dentro das novas leituras do mundo dos negócios. © 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC. O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure PwC Brasil@PwCBrasil PwCBrasil@pwcbrasilPwC Brasil
  4. 4. | 2 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS | EDITORIAL
  5. 5. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 3 | REDES E EMARANHADOS NO MUNDO DIGITAL T al como a energia nuclear, nosso mundo em redes traz muitos aspectos positivos e outros nem tanto. Se, de um lado, as redes podem permitir a circulação em tempo real de notícias; de outro, as mídias sociais têm sido questionadas quanto ao seu potencial destruidor da vida democrá- tica, como destacou Carlos Eduardo Lins da Silva, em artigo para o jornal Valor Econômico. O clássico livro de Marshall McLuhan, Os meios de comunicação como extensões do homem, de 1964, já afirmava que “o homem modifica e é modificado pela tecnologia” e pre- via que o mundo se tornaria uma “aldeia global”. A sociedade em rede, assim denominada por Manuel Castells em 1999, promove novos desafios para as organizações. Fake news, comunicações hipersegmen- tadas, processos mais dialógicos, questões culturais, provisão e rapidez na circulação de informações são aspectos que cercam a comunicação hoje, além dos já propagados algoritmos e da necessária capacida- de analítica de big data. Os profissionais de comunicação e marketing precisam lidar, dentro e fora das empresas, com novas demandas e com o gerenciamento das redes sociais, conforme aponta o European Communication Monitor, publicado pelo grupo Quadriga Media Berlin. A GV-executivo apresenta, no Caderno Especial, algumas questões que a comunicação em redes sociais impõe no ambiente organizacional atual: Adriana Wilner, Tania Pereira Christopoulos e Mário Aquino Alves discutem como, com as redes sociais, o controle de funcionários extrapola o ambiente de trabalho; Felipe Bogéa mostra como delinear uma estratégia de marketing consistente para as mídias so- ciais; Guilherme Liberali apresenta novas tecnologias que permitem personalizar ainda mais os websites; Izidoro Blikstein, Manoel Fernandes e Marcelo Coutinho abordam o tema das fake news no mundo cor- porativo; e Lucas Sciencia do Prado, Leandro Angotti Guissoni e Marco Tulio Kehdi tratam dos novos perfis e das habilidades necessários para o vendedor na era digital. Agradecemos a professora Eliane Bri- to, do Departamento de Mercadologia da FGV EAESP, que ajudou com sugestões de pautas e autores do Caderno Especial sobre redes digitais. Destacamos também a entrevista com Sofia Esteves, fundadora e presidente do conselho do Grupo Cia de Talentos. A empresária fala sobre a importância do autoconhecimento para o sucesso profissional e as tendências do mercado de trabalho. Completam esta edição os artigos de: Rodrigo Amantea, sobre organizações ambidestras; Patricia Berardi e Joana Maia Dias, sobre economia circular; e Edvalter Holz, João Lins e Diego Avancine, a res- peito do mito e da realidade nas mudanças de modelos organizacionais. Temos, ainda, as colunas: Economia, com Paulo Sandroni, que argumenta como o imposto sobre for- tunas pode ser positivo mesmo para os mais ricos; Fora da Caixa, com Samy Dana, acerca de como se consome para fazer amigos; Sociedade e Gestão, a respeito das eleições de 2018, com Marco Antonio Carvalho Teixeira; e Supply Chain, de Cristiane Biazzin e Priscila Miguel, com um tema que ganha espa- ço nacional e internacional: a presença de mulheres empreendedoras na cadeia de suprimentos. Boa leitura! Maria José Tonelli – Editora chefe Adriana Wilner – Editora adjunta
  6. 6. | CONTEÚDO CADERNO ESPECIAL > REDES SOCIAIS | 4 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Fake news no mundo corporativo Izidoro Blikstein, Manoel Fernandes e Marcelo Coutinho Websites ainda mais personalizados Guilherme Liberali 18 O vendedor na disrupção digital Lucas Sciencia do Prado, Leandro Angotti Guissoni e Marco Tulio Kehdi Uma ferramenta estratégica Felipe Bogéa 26 Fronteiras nebulosas Adriana Wilner, Tania Pereira Christopoulos e Mário Aquino Alves 30 22 12
  7. 7. ARTIGOS GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 5 | ENTREVISTA > SOFIA ESTEVES 47 Fora da caixa Consumir para ganhar amigos - Samy Dana 48 Economia Imposto pode ser investimento? - Paulo Sandroni 49 Supply chain Diversidade em cadeias de suprimentos - Cristiane Biazzin e Priscila Miguel 50 Sociedade e gestão Boa notícia na política - Marco Antonio Carvalho Teixeira COLUNAS Autoconhecimento: o passo para a realização Aline Lilian dos Santos e Adriana Wilner Organizações ambidestras Rodrigo Amantea 43 6 Somos burocráticos e evolucionários Edvalter Holz, João Lins e Diego Avancine 38 O mercado da economia circular Patricia Berardi e Joana Maia Dias 34
  8. 8. FOTO:DIVULGAÇÃO | ENTREVISTA • SOFIA ESTEVES | 6 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS E
  9. 9. | POR ALINE LILIAN DOS SANTOS E ADRIANA WILNER P oucos conseguem captar as mudanças do mercado de trabalho como Sofia Esteves. Filha de comerciantes, viver o mundo empreendedor está em seu DNA, como ela mesma diz. Visionária e disruptiva, com apenas 26 anos, fundou a Cia de Talentos (hoje Grupo Cia de Ta- lentos), uma das principais consultorias de recursos humanos, edu- cação para a carreira e seleção de candidatos do Brasil. Só em 2018, foram geradas cerca de 5000 vagas, por meio da realização de 92 programas para jovens, entre estágios, trainees e ações de atração de talentos. Além disso, a empresa é conhecida por seus estudos na área, como a pesquisa Carreira dos sonhos, e ferramentas inovadoras, como a Bettha, plataforma gra- tuita que auxilia os profissionais em seu conhecimento pessoal e desenvolvi- mento socioemocional para se prepararem melhor para o mercado de trabalho. Nesta entrevista à GV-executivo, Sofia destaca que, em pesquisa da Cia de Ta- lentos, 45% dos líderes do topo das organizações afirmaram que sabem exata- mente o que fazer para lidar com as mudanças no mercado. Para ela, esse dado é assustador, pois ninguém está preparado para o que virá pela frente. A respos- ta desses gestores, a seu ver, indica que “ou não estão enxergando um palmo à frente, ou estão negando, por medo”. Por fim, a empresária enfatiza a importância do autoconhecimento para o sucesso na carreira: “Em um mundo que muda rapidamente, os profissio- nais precisam, antes de tudo, olhar para dentro de si próprios, pois o conhe- cimento técnico fica obsoleto em poucos anos, mas os aspectos socioemo- cionais são perenes”. AUTOCONHECIMENTO: O PASSO PARA A REALIZAÇÃO GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 7 |
  10. 10. | ENTREVISTA • SOFIA ESTEVES GV-executivo: Em sua opinião, o que é talento? Sofia: Todo mundo nasce com um di- ferencial, só que, infelizmente, a maior parte de nós passa a vida sem desco- brir qual é esse talento e emprega seu potencial de maneira errada. A chave está em aplicar o talento, aquilo que lhe traz brilho nos olhos, no tipo de cultura certa, na empresa certa, na área certa, no momento certo de vida para você. Se estivermos em um espaço que va- lorize os nossos pontos positivos, va- mos demonstrar mais o nosso talento e ter sucesso. GV-executivo: Tem até aquela fa- mosa frase: “Faça o que gosta e não trabalhará um dia”... Sofia: Sem conhecer nossa principal habilidade, pensamos: “Tenho de estar no mercado de trabalho formal”, ou “Tenho de ser empreendedor”, porque agora a moda é ter startup. Resposta er- rada! Não fique valorizando o que sai nas mídias. Vai acabar se frustrando, não crescendo e, o pior, não ajudan- do a empresa em que está a crescer. Tudo começa com o autoconhecimen- to e é obrigação das empresas ajudar os profissionais nesse processo, assim como fazer um trabalho de revisão da sua cultura. Existem valores e crenças que permeiam a companhia para o res- to da vida, mas outros podem mudar. Tomando como exemplo a Cia de Ta- lentos, somos aficionados por qualidade e excelência, pela profundidade daqui- lo que fazemos. Só aceitamos trabalhar para empresas com valores comuns... Ao mesmo tempo, quando montei o grupo, há 30 anos, eu tinha de ter o meu escritório, pois isso mostrava que minha empresaeraséria.Agora,estamosdentro de um coworking. O mundo requer que eutenhamaisfoconomeucorebusiness do que cuidar se queimou a lâmpada, ou se a copeira ou a faxineira faltou. GV-executivo: Em sua visão, quais são as principais diferenças entre a geração atual e as anteriores em relação ao trabalho? Sofia: Fui uma das precursoras das pesquisas sobre gerações, mas minha grande descoberta é que os pontos mais importantes são o momento que o mundo está vivendo, a história de vida e o perfil das pessoas. Na época da Segunda Guerra Mundial, de gran- de escassez, as pessoas precisavam agarrar o emprego que tinham. Hoje, não existe mais o mundo em que se trabalha por obrigação. As pessoas querem ser felizes em seu trabalho. Há quem pense que os jovens não querem mais trabalhar em grandes empresas, só em startup, mas, em nossas pes- quisas, só 10% deles disseram isso. E, para nossa surpresa, 12% dos pre- sidentes e diretores falaram que que- rem trabalhar emstartup. GV-executivo: É uma quebra de pa- radigma, não? Sofia: É a história de vida do in- divíduo que faz ele ser mais ou me- nos empreendedor. Eu, por exemplo, sou filha de comerciantes. Viver o mundo empreendedor está no meu DNA. Quem é filho de funcionário público, que sempre teve aquela vida estável, pode ter mais dificul- dade de se lançar em um empreendi- mento. Mas também tem a ver com as características pessoais. O filho de funcionário púbico pode ter um perfil inquieto e querer empreender. O mundo precisa de gente com to- dos os perfis. Estou achando muito interessante o fato de que, hoje, uma fatia da população diz que não quer ser líder. Por quê? Porque já enten- de que ser líder tem ônus e bônus. Antes, essa consciência não existia; todo mundo tinha de ser líder para ter sucesso. GV-executivo: Como você vê a ques- tão da diversidade nas empresas hoje? Sofia: Adiversidade está tão em alta porque o mundo mudou muito.Antes, a empresa decidia: “O refrigerante vai ser assim”. Hoje, o consumidor dita se quer mais ou menos açúcar, ou ele simplesmente deixa de consumir. Se na minha empresa tenho só pessoas que pensam igual a mim, não vou capturar a essência do novo consumidor. Então, preciso ter diversidade. Nas corpora- ções, levo muito a discussão de que, às vezes, se olha a diversidade de fachada, de casca, e não a diversidade interna. “Eu aceito ter pessoas assim e assim, desde que pensem igual a mim”. Quem pensa dessa forma está fadado ao fra- casso.Amaior diversidade que se pode ter é a de mindset, trazendo formas di- ferentes de pensar, lembrando que é necessário que as pessoas tenham os mesmos valores ─ isso é inegociável. Para a liderança, é muito mais difícil lidar com essas diferenças. Tenho fun- cionários que querem estar totalmente livres e outros que precisam seguir re- gras. Você tem de aprender a mesclar modelos de acordo com a necessida- de das pessoas e respeitar o que elas têm de melhor. GV-executivo: Como é selecionar e desenvolver profissionais na atual situação de crise do Brasil? Sofia: O mercado de trabalho re- cuou muito. Pelo menos na parte dos jovens, está cerca de 20% menor do que era há três anos. Por outro lado, antes tínhamos muito mais inscritos em programas do que hoje.As pessoas saíam metralhando para todos os la- dos. Hoje, estão mais focadas, buscam aquilo que tem a ver com elas. O que percebemos é que cada vez se formam mais pessoas no mercado brasileiro em nível superior e cai o número de | 8 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
  11. 11. FOTO: DIVULGAÇÃO RAIO X Sofia Esteves. Nascida em 17/09/1961. Graduada em Psicologia pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU). Pós-graduada em Gestão de pessoas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Fundadora e presidente do conselho do Grupo Cia de Talentos. aprovação nos processos seletivos por motivos socioemocionais. Há 28 anos, quando fiz o primeiro progra- ma de trainee, os candidatos só po- diam ser de cinco escolas. Hoje, 65% dos programas que a Cia de Talentos desenvolve podem ter candidatos de qualquer faculdade. Muitos desses programas, inclusive, já quebraram o paradigma de exigir inglês, porque a língua você ensina, os valores de vida e a cultura não. GV-executivo: São grandes mudan- ças, não? Sofia: Há cada vez mais profissio- nais no mercado, mas menos pessoas preparadas para os desafios das organi- zações. Por isso, enfatizo a necessidade enorme do autoconhecimento. Hoje, a necessidade de ter as pessoas certas é tão grande que a chance de você se co- locar é muito pequena se não passar se- gurança na entrevista, porque não sabe exatamente o que está buscando. Atu- almente, a primeira coisa que olhamos nos processos seletivos é o match de cultura e de valores. GV-executivo: Você acha que as em- presas e os profissionais estão pre- parados para lidar com as transfor- mações que estão por vir no mercado de trabalho? Sofia: Se alguém disser que está totalmente preparado, está mentindo. O próprio corpo humano não foi pro- jetado para mudanças tão drásticas e velozes como as que estão acontecen- do. Um dado me chocou muito na últi- ma edição da pesquisa sobre carreiras que fazemos: 45% da alta liderança disse que sabe exatamente o que tem de fazer. Duas são as possibilidades de quem responde dessa forma: ou não está enxergando um palmo à frente, ou está negando, por medo. As duas são muito ruins. GV-executivo:Émesmoimpressionante! Sofia: Porque aceitar que não sabe é a coisa mais bonita. Tenho usado uma comparação com os super-heróis.Antes, o Superman era perfeito. Sua única fra- queza era a kryptonita, que ficava fora dele. Isso não existe mais. Hoje temos a Liga da Justiça, que mostra os pontos positivos e as fragilidades de cada herói. Se um deles se deu mal, o outro vai lá e ajuda. Há essa humanização e quebra de visão de que o líder precisa saber tudo. Por mais que estude, não vai estar atu- alizado o tempo inteiro. Sem essa cla- reza, ele não vai entrar em contato com o medo que sente nem fazer algo para que isso o impulsione a ir para frente. GV-executivo: Temos muito o que aprender sobre as relações de tra- balho no futuro, não? Sofia: Uma das perguntas que fi- zemos na pesquisa é o que as pesso- as precisam desaprender. Os jovens falaram a respeito da liderança: “Ele precisa desaprender que só a opinião dele é suficiente”. A média gerência disse o mesmo. Os 2% da alta lideran- ça não transformam se não tiverem os outros 98%. Essa humildade de dizer “eu preciso do outro” é uma coisa de desaprender. O jovem é mais honesto, ele diz: “É muito legal fazer todas essas transformações, mas eu estou morrendo de medo. Isso gera ansiedade”. A an- siedade já é o terceiro maior motivo de afastamento do mercado de trabalho. Daqui a dois anos, vai ser o primeiro. GV-executivo: Também existe a questão de o gestor colocar em prática o que fala. Como você vê o desenvolvimento de uma relação de confiança entre líderes e cola- boradores? Sofia: Hoje, o tema confiança é fun- damental para o desenvolvimento e a perenidade da empresa. Se você não confia, não vai dar o seu melhor nem falar o que pensa. Ter a liberdade de GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 9 |
  12. 12. | ENTREVISTA • SOFIA ESTEVES dar um ponto de vista diferente está automaticamente ligado à confiança. O ambiente corporativo não aprendeu que um líder pode errar e dizer: “Pisei na bola, desculpa”. O fato de você pedir desculpa é muito poderoso. O diálogo leva à confiança, mas as empresas es- tão tão pressionadas que vira um monte de gente correndo atrás de resultado e há pouco espaço para conversas ver- dadeiras e trocas. GV-executivo: Como devemos nos preparar para um cenário em que nossos conhecimentos se tornarão rapidamente obsoletos e trabalha- remos mais tempo? Sofia: Primeiramente, você tem de saber qual é a sua forma de aprender. É mais teórica, de construção de co- nhecimento, autodidata, ou alguma outra forma? Outro ponto é que o co- nhecimento antes era na área, linear. Quem entrava como analista finan- ceiro precisava saber o que mudava sobre finanças no mundo. Hoje, tem de se atualizar sobre tudo de finanças, mas também precisa saber do negócio. Não pode ter um repertório só do seu campo de atuação. Além disso, é pre- ciso desenvolver outros tipos de habi- lidades. Está na moda falar em master of fine arts. Em vez de um master in business administration (MBA), você faz especialização nas áreas que en- volvem artes, para desenvolver sua sensibilidade, abrir seu olhar para coisas com que não estava acostuma- do. Então, você não tem só de fazer especialização na sua área, também precisa entender de tendência de ne- gócios e abrir seus poros para essa transformação que está acontecendo. De onde partir? De novo, de você com você mesmo. Onde eu estou mais de- fasado? É no conhecimento técnico da minha área, é em visão de negócios como um todo, ou é nessa questão de olhar o indivíduo e as emoções de um jeito diferente? GV-executivo: Mesmo com todas as mudanças, as estruturas orga- nizacionais não se mantêm muito hierárquicas? Sofia: É um processo de constan- te evolução, não vai ser da noite para o dia. Mas eu acho que nós estamos muito atrasados perto do que deveria ser. A área de recursos humanos é es- tratégica para essa mudança, pois vai olhar para a seguinte questão: “Para a realidade da minha empresa, qual é a melhor forma de eu desenvolver os estilos de liderança?”. Não adianta dizer: “De uma empresa tradicional e hierárquica, agora vou ter uma em- presa horizontal e sem liderança”. Vai morrer antes do tempo, porque todo mundo vai se perder lá dentro. Eu não acredito nem no mundo hierárqui- co, que manda quem pode e obedece quem tem juízo, nem no mundo ho- rizontal, que não tem chefe, porque paralisa a organização. Acredito na liderança situacional. Eu posso ser um operador de fábrica; se vejo que algo está errado, naquele momento eu sou o líder que vai apertar o botão vermelho e parar a produção. GV-executivo: Ninguém é bom em tudo, não é? Sofia: É muito difícil para os líde- res, calcados na história de vida em que cresceram, enxergar que simples- mente podem deixar de liderar em al- guns momentos, que não serão menos importantes nem perderão seu poder. Pelo contrário, vão ser muito mais va- lorizados, porque estarão empoderan- do e desenvolvendo o outro. Também tem de saber a hora de sair de cam- po. Hoje sou presidente do conselho, não estou mais na presidência do dia a dia, porque tem gente muito melhor do que eu para fazer isso. Eu tenho orgulho de ter desenvolvido pessoas preparadas para fazer isso. Também tenho outros sonhos. Criei uma orga- nização não governamental (ONG), o Instituto Ser Mais, que está sendo um sucesso. Me prender a só uma coisa seria muito triste. Viveria agarrada nos louros do que construí, focada só em mim. A maior parte das pessoas se prende ao status, ao poder, à imagem, à importância que o mundo dá e mor- re afogada nisso. GV-executivo: O que você aconse- lha aos jovens que estão terminando a graduação e iniciando a carreira? Sofia: Primeiramente, você só vai saber qual é o seu caminho dentro de você mesmo, não seguindo o que o professor, os pais ou o colega falou. Busque as suas verdades e necessida- des, e não tenha medo de pedir aju- da para fazer isso. Em segundo lugar, ouse. Essa é a fase de experimentar, acertar, errar. Às vezes, a gente cria um plano para nós mesmos: “Eu que- ro trabalhar só em multinacional de bens de consumo ou em um grande banco de investimentos”, e o mundo está mostrando que o seu caminho é outro. Se aparecerem oportunidades em áreas diferentes, coloque um “por que” antes do “não”: “Por que não?”. GV-executivo: Tem de se permitir... Sofia: É melhor você errar e acertar por sua decisão do que descobrir que foi na valsa do modismo, do que o ou- tro queria para você, e depois se des- cobrir extremamente frustrado, traba- lhando em um lugar que não tem nada a ver com você. ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo > aline.lilian@fgv.br ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo > adrianawilner@gmail.com | 10 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
  13. 13. | CADERNO ESPECIAL • REDES SOCIAIS CE 12 O vendedor na disrupção digital 22 Fake news no mundo corporativo 30 Fronteiras nebulosas 18 Websites ainda mais personalizados 26 Uma ferramenta estratégica GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 11 |
  14. 14. | 12 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CE | REDES SOCIAIS • O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL
  15. 15. O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 13 | | POR LUCAS SCIENCIA DO PRADO, LEANDRO ANGOTTI GUISSONI E MARCO TULIO KEHDI M uito se fala das mudanças no papel do consumidor com as novas tecno- logias, mas um importante agente que também tem se transformado, por vezes, é negligenciado: o ven- dedor. Com a disrupção digital, suas funções mudam. O uso das mídias sociais passa a ter importante papel desde a prospecção e qualificação de clientes até a abordagem, a negociação, o fechamento e as atividades de pós-venda. Por meio de redes como Facebook, Instagram, LinkedIn, YouTube e Twitter, o vendedor pode produzir e publicar conteúdo que ajuda- rá nas etapas de vendas, desenvolver relacionamento com clientes e entender melhor suas características por intermé- dio de posts e perfis nas mídias sociais. Exemplos de empresas que estão procurando otimizar esse potencial das redes sociais são a Natura e o Magazi- ne Luiza. A Natura criou, em 2014, a Rede Natura, na qual o consultor de vendas (ou qualquer outra pessoa) pode se tornar um vendedor digital com um website personalizado, com endereço (uniform resource locator – URL). O pro- cesso é potencializado pelos contatos nas redes sociais para divulgar produtos e ofertas. As vendas por meio de seu website podem gerar comissões de cerca de 20% ao con- sultor digital. A plataforma já alcançou mais de 220 mil vendedores com vendas para 3,5 milhões de consumido- res. No caso do Magazine Luiza, o modelo Magazine Você surgiu em 2011. Quem se inscreve no programa deve criar sua própria página na internet com produtos vendidos tan- to pelo Magazine Luiza quanto pelos participantes de seu marketplace. Depois, deve promover a página usando a sua própria rede. Em 2017, eram mais de 100 mil afiliados, atin- gindo, em alguns casos, mais de 12% de comissão sobre as vendas em suas páginas.Além dessa iniciativa, o Magazine Luiza também incentiva os vendedores de suas lojas físicas a produzirem e divulgarem em suas páginas do Facebook conteúdos como vídeos com ofertas de produto das lojas. Essa mudança no modelo de negócios abre espaço para uma reflexão sobre como as atividades tradicionais do funil de vendas podem ser transformadas, considerando a digita- lização da força de vendas. Conceito abordado desde 1898 com o modelo de E. St. Elmo Lewis, o funil de vendas é utilizado pelas empresas para compreender as oportunida- des com os consumidores. A imagem de funil serve para Com a virtualização das forças de vendas, as atividades de prospectar clientes, trabalhar valor, fechar negócio e manter suporte vêm se transformando.
  16. 16. | REDES SOCIAIS • O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL Por meio de redes como Facebook, Instagram, LinkedIn, YouTube e Twitter, o vendedor pode produzir e publicar conteúdo que ajudará nas etapas de vendas, desenvolver relacionamento com clientes e entender melhor suas características. | 14 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS explicar como as etapas do processo de vendas evoluem: são muitos consumidores (leads e prospects) no início, e, conforme as etapas do processo de vendas evoluem, alguns desistem da compra, resultando em um número muito me- nor na etapa de fechamento. UMA VISÃO COMPARATIVA A ideia de as empresas moverem os prospects do co- nhecimento do produto para a consideração de compra é antiga no mundo dos negócios, mas hoje o uso das redes sociais permite potencializar cada etapa. Assim, mostra- mos uma visão comparativa entre as atividades de vendas offline e online em cada etapa do funil (confira no quadro da próxima página). PROSPECÇÃO E QUALIFICAÇÃO: TOPO DO FUNIL Na fase da prospecção, o vendedor offline busca o maior número de clientes em sua rede de contatos atual e por indicações de conhecidos. Essa é uma atividade que de- manda custos físicos e monetários e tempo. Os esforços de comunicação nessa fase contribuem para o estímu- lo do brand awareness, importante para que o consu- midor se sinta atraído para o topo do funil. Caso a em- presa falhe nesse processo, a etapa de prospecção pode ser prejudicada. Do lado do vendedor digital, nota-se potencial redução nos esforços de prospecção (físico e temporal). Como as redes sociais ampliam a base de busca, o profissional pas- sa a fazer negócios em uma área geográfica mais ampla. O vendedor digital pode fazer melhor segmentação de au- diência utilizando as informações disponíveis na sua rede de contatos ou, até mesmo, de maneira paga, alcançando consumidores com propaganda direcionada do Facebook. Nessa modalidade, é possível aplicar filtros como gênero, interesse, idade, localização, educação e local de trabalho. ABORDAGEM E APRESENTAÇÃO: MEIO DO FUNIL A apresentação de vendas é a chave para o consumidor entender o valor da oferta da empresa. Nessa etapa, é im- portante que o vendedor conheça as ofertas das empresas a fundo. O contato face a face favorece a criação da empa- tia e a conexão com o consumidor (conceito de rapport), além de possibilitar uma resposta mais imediata às dúvi- das dos clientes. Com canais online de comunicação, diminui a possibi- lidade de estabelecer rapport com os consumidores, no entanto vendedores e clientes passam a estar acessíveis 24/7 (horas/dias). As informações de suporte da platafor- ma funcionam como ideias para futuras argumentações de vendas. Assim como na etapa de prospecção e qualifica- ção, nota-se redução dos esforços físicos e monetários e de tempo. Para mitigar a falta de contato face a face, as em- presas disponibilizam ferramentas de comunicação, como chats ligados aos smartphones dos vendedores, como no caso da Rede Natura. NEGOCIAÇÃO, SUPERAÇÃO DE OBJEÇÕES E FECHAMENTO DE NEGÓCIOS: FUNDO DO FUNIL Na fase de negociação/superação de objeções, o vende- dor offline faz uso do levantamento das necessidades e do rapport estabelecido na etapa anterior para caminhar para o fechamento da venda. Na venda digital, a perda de algumas vantagens da ne- gociação face a face é compensada por ferramentas como chat e cupons direcionados para estimular a conversão. Outra mudança é a possibilidade de recuperar um consu- midor que “foi embora” na fase de fechamento, por meio de ferramentas digitais, como ações de remarketing (uso de target ads para consumidores que visitaram o site), ou mesmo interações por intermédio de posts nas redes sociais.
  17. 17. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 15 | DIFERENÇAS NAS ATIVIDADES DOS VENDEDORES OFFLINE E ONLINE EM CADA ETAPA DO FUNIL DE VENDAS VENDEDOR OFFLINE ETAPAS DO FUNIL DE VENDAS VENDEDOR DIGITAL • Usaarededecontatoseindicaçõesdeconhe- cidos de clientes como fonte de prospecção. • A depender da sua rede de influência, pode ter uma carteira restrita. Sua atuação geo- gráfica pode ser um limitante. • Depende de outros esforços de comunicação da empresa para estimular brand awareness. • Dispende grande esforço físico, altos custos e tempo na atividade. • Tem um alcance maior com menor esforço físico e em tempo mais curto. • Pode fazer uso de propaganda mais direcio- nada (target ads em redes e mídias sociais). • Com o apoio da empresa pode ter acesso a informações dos clientes que facilitam a qualificação. • Tem que conhecer a fundo todo o portfólio da empresa e os produtos que quer vender. • Depende de materiais de suporte elabora- dos pela empresa para apoiar a sua argu- mentação de valor. • Consegue estabelecer rapport, que facilita a comunicação. • Com o contato face a face, pode dar feedback quase imediato às dúvidas do consumidor. • Consegue fazer contato com o cliente em vários momentos (24/7), porém isso impli- ca em disponibilidade no caso de dúvidas. • Usa a lista de produtos e informações do site para apresentar o valor aos clientes. • Seus custos monetários e físicos são me- nores do que na venda offline. • Conecta-se com os clientes via ferramentas digitais como chats e outras mídias em seu telefone celular. • Não consegue estabelecer o mesmo rapport do vendedor offline. • Pode aproveitar os benefícios da sua oferta, bem como o conhecimento das necessidades e interesses do consumidor, para superar as objeções apresentadas. • Conta com o suporte do rapport estabelecido antes e com a comunicação face a face para facilitar o processo de negociação. • Aproveita os sinais do cliente para fechar a venda. • Se o cliente desistir e quiser adquirir o pro- duto em um momento futuro, terá que ini- ciar toda uma nova interação. • Apesar da possível perda de efetividade de negociações, pela falta do contato face a face e de rapport, pode fazer uso dos chats para comunicação e fechamento com os clientes. • Usa cupons promocionais como ferramenta direcionada para algumas contas. • Faz o fechamento de negócios com os sis- temas de interface da página. • Usa estímulos direcionados para ajudar na conversão. • Se o cliente desistir, pode retomar a ven- da caso volte mais tarde na página para comprar. • Pode fazer ativações direcionadas por meio de mídias e redes. • Temopotencialdeconseguirinteraçõesmais relacionais do que unicamente transacionais. • Pode usar outras visitas para cultivar o rela- cionamento, bem como iniciar novos ciclos de vendas com o cliente. • Concentra a resolução de problemas, por ser o principal ponto de contato. • Tem como um dos principais desafios a ma- nutenção de relacionamento. A característi- ca transacional do meio online, bem como a facilidade do cliente recorrer a outros forne- cedores, pode ser uma barreira nesta etapa. • Consegue usar ferramentas de Customer Relationship Management ( CRM), como da- dos de navegação e do perfil do cliente, para cultivar o relacionamento. Suporte e relacionamento (manutenção) Negociação e superação de objeções e fechamento (conversão) Abordagem e apresentação (trabalhar o valor) Prospecção/ qualificação (levantamento de consumidores com potencial de compra do produto)
  18. 18. | REDES SOCIAIS • O VENDEDOR NA DISRUPÇÃO DIGITAL | 16 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS SUPORTE E RELACIONAMENTO: CLIENTES CONVERTIDOS/ PÓS-COMPRA Um ponto forte das vendas offline é o cultivo do relacio- namento nas vendas. Vendedores normalmente interagem com seus clientes em momentos pós-compra, buscando no- vas oportunidades de vendas. No modelo de vendas digitais, um dos principais pontos de atenção é a sua característica transacional. Consumidores online têm mais facilidade de recorrer a empresas concorren- tes para suprir suas necessidades. Nesse sentido, as empresas devem apoiar seus vendedores digitais com dados de custo- mer relationship management (CRM), facilitando as possibi- lidades de interação com os clientes no momento pós-venda. RECOMENDAÇÕES Apartir da análise das ações de uma empresa de marketing digital com diversas organizações que apresentam vendas online, elaboramos uma série de recomendações. Sua apresentação segue a lógica do funil de vendas, considerando as atividades e as redes sociais que podem ser utilizadas para otimizar as vendas (confira no quadro Recomendações para o vendedor digital). Para construir um projeto de vendas online, é necessário definir corretamente os objetivos e as expectativas, entender o contexto do negócio e o comportamento do consumidor LUCAS SCIENCIA DO PRADO > Professor da FGV EAESP > lucas.sciencia@fgv.br LEANDRO ANGOTTI GUISSONI > Professor da FGV EAESP e Research Fellow na Darden School of Business > leandro.guissoni@fgv.br MARCO TULIO KEHDI > Diretor de Operações da Raccoon Marketing Digital > mtuliok@raccoon.ag PARA SABER MAIS: - Laura Patterson. Marketing and sales alignment for improved effectiveness, Journal of Digital Asset Management, v.3, n.4, 2007. doi.org/10.1057/palgrave.dam.3650089 - Leandro Angotti Guissoni, Tania Veludo-de-Oliveira e Thales Teixeira. Um novo momento para o e-commerce, GV-Executivo, 2016. Disponível em: rae.fgv.br/gv-executivo/vol15- num1-2016/novo-momento-para-commerce - Neil Bendle, Paul Farris, Phillip Pfeifer e David Reibstein. Marketing metrics: the manager’s guide to measuring marketing performance. Chapter 6 – Sales force and channel management, 2015. - Thales Teixeira e Peter Jamieson. The decoupling effect of digital disruptors, Harvard Business School Working Paper, n.15-031, 2014. Disponível em: hbs.edu/faculty/ Publication%20Files/15-031_accfb920-4667-4ccb-b2e1-453984a1879f.pdf O QUE FAZER? QUAIS REDES USAR? Topo do funil • Buscar interação com pouco direcionamento para a venda (geração de awareness e alcance do público-alvo da marca); • Utilizar segmentações mais abrangentes; • Trabalhar peças ligadas à marca da empresa, ou peças mais cria- tivas, para chamar a atenção para o negócio. Facebook, Instagram e YouTube. Meio do funil • Direcionar os consumidores para a conversão; • Trabalhar anúncios ou posts mais direcionados para cada público; • Usar segmentação por semelhança com usuários que interagi- ram com posts no topo do funil. Facebook, Instagram, YouTube e mídias de retargeting. Fundo do funil • Estimular o consumidor na tomada de decisão; • Trabalhar anúncios com comunicações diretas, como promoções, descontos, cupons, facilidades de pagamento e outras ações. Facebook Ads, Instagram Ads, Google Display, Google Search, mídias de retargeting. RECOMENDAÇÕES PARA O VENDEDOR DIGITAL durante a jornada de compra. Somente com isso se faz possível construir um plano adequado e eficaz de mídias online e de redes sociais. É preciso integrar todas as frentes, trabalhando o topo do funil para ampliar o alcance da mar- ca e do vendedor, mas também atacando o meio e o fundo com anúncios e segmentações eficazes. O modelo do vendedor digital pode favorecer os diferen- tes pontos de contato com o consumidor ao longo das etapas do funil, notadamente pelo uso de redes sociais.As ativida- des tradicionais de prospecção, apresentação de vendas e fechamento poderão ser positivamente transformadas, au- mentando as oportunidades de negócios com os consumi- dores e para as empresas.
  19. 19. A GV-executivo está disponível para smartphones e tablets nas plataformas Android e iOS (Apple) fgv.br/gvexecutivo
  20. 20. | 18 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CE | REDES SOCIAIS • WEBSITES AINDA MAIS PERSONALIZADOS
  21. 21. WEBSITES AINDA MAIS PERSONALIZADOS GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 19 | | POR GUILHERME LIBERALI P aulo está interessado em trocar de carro e já tem uma ideia de seu modelo preferi- do.Assim como grande parte dos consu- midores, ele busca informações na inter- net, em fóruns e revistas especializadas. Também entra no site da própria mon- tadora, atraído por um sistema de com- paração entre veículos. Do outro lado da tela, o fabrican- te identifica a presença de um visitante em sua homepage. Quem será esse consumidor? O que ele deseja? Paulo de- mora para decidir onde clicar. O site tem muito texto para seu gosto, e ele não tem muito tempo ou paciência com a leitura. Acaba absorvido por outra tarefa e o carro fica para depois. Do ponto de vista da montadora, as perguntas só aumentam: por que o cliente desistiu do site ainda na ho- mepage? Poderia tratar-se de uma visita sem compromisso, mas e se não foi? E se as informações não estavam dispos- tas em um formato atraente para o visitante? O exemplo resume um dilema recorrente na estratégia digital de uma empresa: como fazer com que uma visita ao site resulte em algum tipo de interação, como a assinatura de uma newsletter, o clique em um vídeo promocional (a chamada conversão), ou até mesmo uma compra. Quanto mais uma organização conhecer seus potenciais consumidores, maiores serão as chances de desenvolver um ambiente virtual adequado. As pesquisas de opinião e de satisfação são técnicas valiosas nesse sentido, mas nem sempre os consumidores estão dispostos a respondê-las. O mercado oferece alternativas menos invasivas, como os populares testes A/B, que permitem comparar dois ou mais tipos de ferramentas de comunicação. Por exemplo, os visitantes do site são apresentados, de maneira randô- mica, a duas versões de banners: uma com ênfase na ima- gem da marca e outra com as vantagens de um produto específico. A empresa, então, mede as taxas de clique ou de conversão em cada tipo de banner, o que pode ajudar a definir a melhor estratégia de comunicação de marketing. Conhecer os gostos e as preferências do consumidor, por- tanto, é fundamental. Mas e se fosse possível também enten- der seus processos cognitivos? Um grupo de pesquisadores do departamento de Marketing da Escola de Negócios de Rotterdam (Erasmus University) tem realizado uma série Com a ajuda de algoritmos, nova tecnologia permite identificar diferentes perfis de consumidor e oferecer um estilo de comunicação específico para cada um deles. Tudo em tempo real.
  22. 22. | REDES SOCIAIS • WEBSITES AINDA MAIS PERSONALIZADOS Saber os gostos e as preferências dos consumidores é fundamental. Além disso, conhecer o layout de comunicação que melhor funciona para cada um deles, pode elevar as taxas de conversão em até 35%. | 20 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS de testes para isso, com taxas de conversão até 35% mais altas do que as verificadas nos testesA/B.Atecnologia, ba- tizada de morphing, permite detectar o estilo cognitivo dos consumidores por meio de pistas deixadas por eles mesmos quando navegam em um website. Suponhamos novamente o exemplo da montadora. Para conhecer o processo cognitivo de seus potenciais clientes, a empresa cria diferentes estilos de comunica- ção em sua página na internet (alguns mais verbais, que priorizam texto; outros com foco em imagens) e observa o comportamento dos visitantes. Bastam alguns cliques para o algoritmo identificar em que categoria os clientes provavelmente se enquadram. Com isso, o site consegue oferecer uma versão de website que melhor se adapta ao perfil cognitivo daquele cliente. Essa transformação lem- bra um efeito especial típico dos filmes de ficção, em que uma imagem se transforma em outra em uma transição imperceptível, conhecida como morphing. Daí a escolha do termo. SEM DESPERDÍCIOS Um dos principais diferenciais do morphing em relação aos testes A/B está em sua capacidade de produzir melho- res resultados (como vendas) e mais rapidamente. O teste A/B funciona sob a lógica do learn then earn (aprender e, então, ganhar). Ou seja, é preciso aguardar todo um perío- do de testes, inclusive com versões ineficientes, até que a melhor solução seja adotada. Com isso, um número incon- tável de oportunidades de negócios acaba sendo desperdi- çado. Já no morphing, a lógica é a do earn while learning (ganhar enquanto aprende), com as mudanças sendo imple- mentadas simultaneamente ao aprendizado. Bastam alguns cliques para o algoritmo identificar o perfil do consumidor e oferecer um tipo de comunicação específica para ele. Ferramentas como o morphing estão alinhadas com uma visão holística do consumidor, que privilegia suas neces- sidades e características individuais. Nos testes A/B, a configuração é escolhida com base na média, o que faz com que não seja a mais eficaz para grande parte do pú- blico. O morphing, por sua vez, busca a personalização. Cada cliente é exposto a um tipo de layout com maiores chances de se adequar a seu perfil e, portanto, com mais chances de conversão. Nos testes, a segmentação por estilo cognitivo foi utili- zada por representar um forte potencial nos estudos sobre comportamento do consumidor. A forma como uma pessoa responde a um website depende fortemente de como ela pro- cessa uma informação, de seu estilo de pensar, aprender e se relacionar com outras pessoas. Entre as principais dimensões de estilos cognitivos, estão o visual/verbal; o impulsivo/de- liberativo; e o analítico/holístico. Décadas de pesquisa em psicologia sugerem que o indivíduo desenvolve seu estilo cognitivo nos primeiros anos de vida e que suas preferên- cias tendem a ser estáveis dali em diante. PASSO A PASSO O processo de morphing começa com um estudo de ca- libragem. Antes de o algoritmo entrar em operação, é pre- ciso definir os parâmetros do modelo, o que pode ser feito por meio de uma pesquisa com um grupo de consumidores. A empresa realiza uma série de perguntas antes e depois de os participantes navegarem pelo site. Alguns exemplos de questões: prefere ler em vez de assistir a uma palestra? Começa com os detalhes para construir uma visão do todo? Esse estudo preliminar é realizado uma única vez para de- finir as probabilidades de cada segmento de consumidores. Definidos os parâmetros do modelo, o algoritmo está pronto para funcionar. O próximo passo é a chegada de um visitante ao website, normalmente a uma página inicial. Caso a segmentação escolhida seja a de estilos cognitivos, é preciso que a página tenha opções de link de acordo com diferentes perfis. Por exemplo, um serviço de comparação entre veículos pode ser apresentado por meio de um texto (“Comparar é fundamental na escolha de qualquer produto.
  23. 23. Por meio de um dado aparentemente espontâneo, como um clique, a tecnologia permite inferir não apenas o que o consumidor quer, mas como ele quer. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 21 | Clique aqui e conheça os atributos de cada modelo e como ele se diferencia dos demais”) ou de uma imagem (como um ícone simbolizando a comparação entre veículos). Ao clicar em uma dessas opções (textual × imagem), o consumidor dá uma pista ao algoritmo sobre seu estilo cognitivo. Mais alguns outros cliques como esse (o núme- ro depende do modelo) e a tecnologia consegue calcular a probabilidade de aquele indivíduo pertencer a determina- da categoria cognitiva. Com essa informação em mãos, é possível, então, apresentar àquele consumidor um banner (ou qualquer outra ferramenta de comunicação) com um layout baseado em seu perfil cognitivo, ampliando as chan- ces de conversão. Para identificar o perfil de cada visitante, o algoritmo usa o modelo de inferência bayesiano. Ou seja, a probabilidade sobre o estilo do consumidor vai sendo atualizada à medi- da que novas informações (nesse caso, cliques) são obser- vadas. No site do BT Group (antiga British Telecom), os testes com morphing sugeriram um aumento potencial de 20% nas vendas. Atecnologia ainda tem muito a ser aprimorada. Nos testes realizados até agora, os consumidores foram segmentados por estilos cognitivos, mas o morphing também tem poten- cial para permitir outras formas de segmentação. Uma em- presa pode, por exemplo, identificá-los segundo o grau de GUILHERME LIBERALI > Professor do Departamento de Marketing da Rotterdam School of Management, Erasmus University > liberali@rsm.nl PARA SABER MAIS: - John Hauser, Glen Urban e Guilherme Liberali e Michael Braun. Website morphing, Marketing Science, v.28, n.2, 2009. Disponível em: doi.org/10.1287/mksc.1080.0459 - John Hauser, Guilherme Liberali e Glen Urban. Website morphing 2.0: Switching costs, partial exposure, random exit, and when to morph, Management Science, v.60, n.6, 2014. Disponível em: doi.org/10.1287/mnsc.2014.1961 - Glen Urban, John Hauser, Guilherme Liberali, Michael Braun e Fareena Sultan. Morph the web to build empathy, trust, and sales, MIT Sloan Management Review, v.50, 2009. interesse naquela categoria de produto ou serviço, tipo de persona, dispositivo (celular, tablet, desktop), ou qualquer outra variável que possa ser observada em um estudo de calibragem. Seja qual for a segmentação escolhida, a tec- nologia buscará sempre o estilo ou layout de comunicação com maior probabilidade de interação com aquele visitante. O crescente acesso à internet, aliado à oferta de novas tecnologias (tais quais as redes sociais digitais), tem ge- rado um volume considerável de dados sobre consumido- res. Na era do big data, o que difere uma boa estratégia de marketing são o tratamento e a análise que se faz das infor- mações disponíveis. É nesse contexto que o morphing se insere. Por intermédio de um dado aparentemente espontâ- neo, como um clique, a tecnologia permite inferir não ape- nas o que o consumidor quer, mas como ele quer. E, quanto maior a empatia em relação ao produto ou serviço, maiores são as chances de interação e, portanto, de resultados.
  24. 24. | 22 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CE | REDES SOCIAIS • FAKE NEWS NO MUNDO CORPORATIVO
  25. 25. FAKE NEWS NO MUNDO CORPORATIVO GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 23 | | POR IZIDORO BLIKSTEIN, MANOEL FERNANDES E MARCELO COUTINHO E m 1672, Charles II, rei da Inglaterra, preocupado com os boatos que toma- vam conta das coffeehouses londrinas (uma das principais “redes sociais” da época), publicou um decreto ameaçan- do com prisão quem divulgasse notícias falsas sobre seu governo. O imbróglio das fake news, o uso de notícias falsas para divulgar prin- cipalmente mensagens políticas, não é novo, mas o termo popularizou-se mesmo em meados desta década. A digitalização dos relacionamentos sociais, combinada com as técnicas de direcionamento de mensagens (targe- ting) e com a redução de custos para produzir e divulgar os mais variados tipos de conteúdo, deu dimensão inédita ao problema. É impressionante não somente a quantida- de de gente que pode ser atingida, mas também a velo- cidade com que o fenômeno ocorre, muito além da ca- pacidade reguladora do Estado ou coercitiva de qualquer organização da sociedade. A eficiência das fake news em termos de gerar mudanças de comportamento concretas (no voto, por exemplo) ainda é discutível no conjunto do eleitorado como um todo, mas pode ser altamente eficaz para reforçar crenças e preconceitos, especialmente com os mecanismos de direcionamento de conteúdo utiliza- dos pelas redes sociais. AS FAKE NEWS CORPORATIVAS Nesse fenômeno, há uma dimensão ainda pouco explora- da que em nossa opinião já começa a ganhar relevância: a instrumentalização de notícias falsas para afetar a reputação corporativa, seja com intenção de prejudicar um concorren- te no mercado ou em seu valor acionário, seja simplesmen- te por parte de consumidores insatisfeitos com a marca ou com algum aspecto do funcionamento organizacional (aten- dimento ao cliente, por exemplo). Boa parte dos problemas nessa área aparece em função de um curto-circuito entre o repertório de negócios ou da comunicação das empresas e o repertório dos seus diferen- tes stakeholders, gerando ruídos semióticos, ou seja, dis- torções de interpretação que podem ser instrumentalizadas por elementos mal-intencionados contrários à organização. Em um caso recente, circularam pelas redes sociais notícias de que duas conhecidas empresas de águas e refrigerantes iriam adquirir do governo brasileiro o Aquífero Guarani, uma das maiores reservas mundiais de água doce. Em pou- cos dias, milhares de manifestações contrárias surgiram nas redes sociais, obrigando as empresas (e o governo) a se po- sicionarem publicamente sobre o tema, apesar do evidente absurdo (até porque o aquífero se espalha pelo subsolo de Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai). O risco semiótico surgiu pela combinação de diferentes interpretações sobre o A criação de estruturas capazes de responder rapidamente à disseminação de notícias falsas sobre a empresa é o caminho mais eficiente para combater uma crise de comunicação na era digital.
  26. 26. | REDES SOCIAIS • FAKE NEWS NO MUNDO CORPORATIVO A NOTÍCIA FALSA Uma das unidades da AmBev no Brasil estaria descum- prindo normas sanitárias ao moer pombos com cevada na fabricação de cervejas. O FATO A gravação foi feita em 2016 na cidade russa de Kazan por um funcionário de uma empresa mostrando as aves sendo sugadas e moídas com o trigo que seria posteriormente utilizado na fabricação de pães. A ORIGEM Após a Operação Carne Fraca, que desbaratou um suposto esquema de vendas de carne adulterada por frigoríficos, o vídeo recuperou fôlego nas redes sociais. A REAÇÃO DA EMPRESA A AmBev produziu um comercial veiculado na TV, nos jor- nais e na internet em 1º de abril de 2017 combatendo a notícia falsa. A NOTÍCIA FALSA Coca-Cola e Nestlé estariam negociando com o Brasil a compra do Aquífero Guarani, uma das maiores reservas de água subterrânea do planeta. O FATO OAquíferoGuaraniocupaumaáreade1,2milhãodekm2 ,es- tando presente no Uruguai, na Argentina, no Paraguai e no Brasil. É o segundo maior do mundo e pode abastecer a po- pulação brasileira por 2.500 anos. A maior parte do sistema (70%) está no Sul, Centro-Oeste e Sudeste do Brasil. A ORIGEM A notícia começou a circular em 2016, mas voltou com for- ça antes do Fórum Mundial da Água, em Brasília, entre os dias 17 e 23 de março de 2018. O boato voltou a circular também por conta da apresentação de um projeto de lei do senador Tasso Jereissati (PSDB/CE). O projeto previa a negociação dos direitos de uso em caso de escassez, man- tendo a prioridade para o consumo de pessoas e animais. Essa proposição não previa a privatização da água, que é um recurso de propriedade do Estado brasileiro, bem como nenhuma venda do aquífero ou de outra fonte de água. A REAÇÃO DAS EMPRESAS A Coca-Cola criou uma seção chamada #Éboato no seu site para desmentir essa e outras inverdades. Além disso, a companhia decidiu oferecer um número de WhatsApp in- terno para seus funcionários de forma a esclarecer e impedir que boatos ganhem força entre os próprios colaboradores. A Nestlé divulgou uma nota desmentindo qualquer inte- resse em comprar o Aquífero Guarani. Os pombos da AMBEV A venda do Aquífero Guarani | 24 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS tema privatização, com informações sobre encontros entre dirigentes públicos e privados em eventos internacionais e o interesse estrangeiro pelos recursos naturais brasileiros. Com 70,7% da população brasileira conectada à internet e a massificação das fake news, as crises corporativas serão mais constantes e de alta volatilidade. Pesquisa do instituto IDEIA Big Data publicada pela revista Veja verificou que 45% dos brasileiros não conhecem ou nunca ouviram falar de fake news. Assim, estão mais propensos a propagar in- formações sem checagem prévia. A opinião pública digital tem hoje à disposição instru- mentos capazes de criar constrangimentos e até impactar estruturalmente o universo corporativo. São 139 milhões de internautas, 130 milhões de perfis no Facebook, 160 mi- lhões de buscas diárias no Google Brasil, 244 milhões de telefones celulares em operação e 22 milhões de usuários no Twitter que criam narrativas, parte delas expressadas em elogios, comentários e críticas direcionadas a companhias de todos os setores. Nenhuma marca está a salvo de um posicionamento críti- co de um cliente que, associado aos comentários de outros, pode gerar uma massiva onda digital negativa e perturbadora NOTÍCIAS FALSAS PROPAGADAS PELA INTERNET
  27. 27. Muitas fake news aparecem devido a um curto-circuito entre o repertório de negócios e o repertório de seus stakeholders, gerando distorções de interpretação que podem ser utilizadas por elementos mal-intencionados contrários à organização. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 25 | sob o ponto de vista reputacional. Esse fluxo contínuo defi- ne a relação entre consumidores e marcas nos dias de hoje e expressa-se de maneira fugaz e intensa, representando a essência da era de ouro da ignorância coletiva e do julga- mento apressado, próprio do senso comum). O princípio defendido pelo jornalista Charles Prestwich Scott, editor entre 1872 a 1929 do jornal inglês Manches- ter Guardian, hoje The Guardian, de que “os comentários são livres, mas os fatos são sagrados” já não encontra tanta ressonância entre os internautas, donos do hábito de pro- pagar informações falsas sem antes checarem a veracidade das notícias. Na economia na qual a riqueza de informação cria pobreza de atenção, a verdade, que impediria o surgi- mento de crises, é um ativo que perde força na formação da opinião e da reputação de uma marca. O consumidor nunca se sentiu tão forte e altivo diante das marcas. Até hoje do lado mais fraco, agora ele pratica o poder, definido por Max Weber como “a capacidade de um ator impor a sua vontade dentro de uma relação social, mesmo diante da resistência do outro”. As pessoas estão impondo a sua vontade para o mundo corporativo, o que tem provocado abalos sísmicos constantes nos negócios. O COMBATE ÀS NOTÍCIAS FALSAS Estudo elaborado pela KPMG Brasil e BITES com 100 empresas nacionais e multinacionais com operação no país identificou que: • 45% das companhias não têm uma política estruturada de gestão de crises; • 41% das empresas enfrentaram entre duas e quatro crises nos últimos cinco anos; • 47% disseram que o tempo médio de duração das crises foi de 30 dias; • 45% afirmaram que há alto risco de exposição das com- panhias em crises originadas nas redes sociais. Esses números revelam que, na prática, as companhias brasileiras vêm registrando uma crise por ano com duração média de 30 dias.Alguns desses eventos estão relacionados a informações imprecisas, fora do contexto ou mesmo falsas. PARA SABER MAIS: - Charles II. By the King. A proclamation to restrain the spreading of false news, and licentious talking of matters of state and government, 1672. Disponível em: quod.lib. umich.edu/e/eebo/b02127.0001.001?rgn=main;view=fulltext - The Telecom Reports. Internet World Stats: Usage and Population Statistics, 2018. Disponível em: internetworldstats.com/stats15.htm - Daniel Bergamasco, Eduardo Gonçalves, Ione Aguiar e Thiago Bronzatto. A ameaça das Fake News. Revista Veja, 6 fev. 2018. Disponível em: veja.abril.com.br/revista-veja/a- ameaca-das-fake-news/ Os dados também impõem uma forte reflexão sobre como as empresas estão enfrentando essa nova realidade. A cria- ção de estruturas capazes de responder rapidamente a esse tipo de comportamento dos consumidores é o caminho mais eficiente para combater uma crise ou uma fake news na era digital. Há sistemas capazes de identificar movimentos em forma- ção,antesqueganhemmanchetesdosjornaisonline,tornem-se treding topics no Twitter ou mesmo o texto mais comparti- lhado no Facebook. As empresas precisam criar estruturas eficientes de gestão de crises – a pesquisa KPMG e BITES mostrou que 45% ainda não fizeram esse tipo de exercício. Nesse aspecto, o trabalho de planejamento é a medida mais adequada, com a identificação antecipada dos potenciais ga- tilhos, o mapeamento dos riscos e a construção de cenários que podem levar a uma situação crítica nos negócios. Outro dado importante é a definição de quem vai gerenciar a crise. É fundamental que as corporações possam contar com uma equipe competente, capaz de lidar com os diver- sos problemas geradores de crises, particularmente com a questão da comunicação com os clientes e a comunidade. Para tanto, a equipe deve empenhar-se na produção de men- sagens claras, inequívocas e sem ambiguidade, a fim de evi- tar ruídos de comunicação. É preciso, portanto, expertise no campo da comunicação, das tecnologias de personalização e na semiótica – ciência que trata do significado das pala- vras, das imagens e do discurso. IZIDORO BLIKSTEIN > Professor da FGV EAESP e da Universidade de São Paulo (USP) > izidoro.blikstein@fgv.br MANOEL FERNANDES > Sócio da BITES e integrante do Grupo de Pesquisa de Redes Sociais da FGV EAESP (FGVRedes) > manoelfernandes@bites.com.br MARCELO COUTINHO > Professor e Coordenador do Mestrado Profissional em Administração da FGV EAESP > marcelo.coutinho@fgv.br
  28. 28. | 26 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CE | REDES SOCIAIS • UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA
  29. 29. UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 27 | | POR FELIPE BOGÉA N os últimos anos, com a presença massiva dos consumidores nas mídias sociais, as empresas viram-se compelidas a partici- par dessas plataformas. No entanto, na maioria dos casos, a decisão de entrar nas redes ocorre sem que estratégia e objetivos sejam definidos com antece- dência. Consequentemente, as empresas acabam gastando recursos para manter sua comunicação e presença nas mídias sociais sem a devida clareza do retorno do investimento. Em uma pesquisa recente realizada em parceria com Elia- ne Pereira Zamith Brito, coordenadora do FGVredes da FGV EAESP, e publicada no Journal of Management and Innovation, mostramos que grande parte dos executivos de marketing ainda tem dúvidas sobre o retorno financeiro de campanhas nas redes sociais. Ao mesmo tempo, reconhece sua relevância e frequentemente se pergunta: “Como posso capturar valor por meio dessas mídias?”. A natureza das redes sociais coloca uma série de desa- fios antes inexistentes na comunicação empresarial, entre os quais vale destacar três: • a necessidade de produção de “pequenos” conteúdos com alta frequência; • a exigência de agilidade na produção e aprovação do conteúdo; • o esforço de interação constante com os consumidores. Se antes a comunicação poderia ser comparada a uma par- tida de batalha-naval, agora é como jogar pinball. Essa dinâmica das redes sociais, combinada com o desco- nhecimento de parte dos executivos, faz com que profissio- nais mais juniores sejam responsáveis por pilotar as mídias sociais. Normalmente, eles dominam o contexto das platafor- mas, mas ainda não possuem visão estratégica do negócio. Esse contexto revela que grandes empresas brasileiras não estão aproveitando o potencial das redes sociais. Para re- verter essa situação, sugerimos que o primeiro passo seja montar uma estratégia coerente de marketing nessas mídias. Esse planejamento deve refletir a estratégia do negócio em si, mas considerar as particularidades e os potenciais das plataformas online. O SOCIAL MEDIA CANVAS Ciente das dificuldades das empresas em aproveitar as oportunidades nas redes sociais, desenvolvi, com Frede- rico Pericini, a ferramenta Social Media Canvas, visando facilitar o planejamento de marketing nas mídias sociais. Essa metodologia foi criada com base em pesquisas aca- dêmicas e na experiência prática com dezenas de grandes empresas brasileiras. A teoria que fundamentou e inspirou o Social Media Canvas foi o Business Model Canvas, pro- posto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur no livro Business Model Generation. Ao consolidar os principais blocos da estratégia de marketing nas mídias sociais em apenas uma folhaA4, a me- todologia permite descrever, visualizar, avaliar e comparti- lhar o planejamento entre as diferentes pessoas envolvidas. O Social Media Canvas fornece um framework simples e holístico para definir a melhor forma de atuar nas mídias sociais.
  30. 30. | REDES SOCIAIS • UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA | 28 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS Na prática, é uma representação simples, holística e coerente da estratégia de comunicação nesses canais. O Social Media Canvas é composto de quatro grandes blocos que possibilitam a conversa entre a empresa e seus stakeholders. O primeiro bloco, realidade empresarial, olha para dentro da corporação e de seus concorrentes, buscan- do o que a organização pode e quer falar. O segundo bloco busca entender o interlocutor da conversa, o público-alvo (comportamento, perfil, presença digital). Já o bloco cen- tral, conexão, almeja um ponto de interesse comum entre a empresa e seu público por temas e conteúdos que façam sentido para ambos. O bloco final define e mensura os obje- tivos da estratégia proposta. Para facilitar o desdobramento da estratégia, esses grandes blocos foram subdivididos em nove (conforme mostra a figura abaixo). Objetivo A estratégia de marketing nas mídias sociais nada mais é do que a estratégia da empresa tornada visível, relevan- te e engajadora. Portanto, quanto mais conectada com in- dicadores tangíveis do negócio, mais relevante. Engajar o consumidor ou aumentar a base de seguidores nas mídias sociais são objetivos vagos e distantes do negócio; afinal, nenhuma empresa vive de likes no Facebook ou no Linke- dIn. Objetivos mais relevantes consistem em, por exemplo, aumentar as vendas em uma determinada região, o recall de marca ou o número de inscrições no programa de recru- tamento de jovens talentos. Benchmarking Uma boa parte da estratégia de mídias sociais das em- presas é pública. Captar e entender o que a concorrência está fazendo permite obter insights e identificar oportuni- dades, como determinado território de marca que poderia ser ocupado. Explorar corporações de outros setores ou do mesmo setor em outros países enriquece o planejamento. Além disso, uma boa prática consiste em mapear como as empresas estão se posicionando em termos de objetivos e tom da comunicação. Posicionamento da marca nas redes sociais Marcas fortes têm posicionamento bem definido, que deve ser refletido nas mídias sociais. É importante ter uniformi- dade na identidade visual e nas mensagens, com a comuni- cação offline e com todas as plataformas digitais. Vale ain- da estabelecer quais atributos serão reforçados. Algumas empresas utilizam personas para facilitar a representação de marca e de posicionamento. O Pontofrio, por exemplo, faz do seu pinguim autor dos conteúdos nas mídias sociais e das respostas aos usuários. Conversa com o cliente Objetivo Conexão Temas e editoriais Público-alvo Posicionamento de marca Mensuração de performance Arquitetura de canais Benchmarking Plano de mídia Conexão Realidade empresarial Mensuração e ajuste
  31. 31. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 29 | Público-alvo Devem-se entender quais públicos interessam ao negócio, escolhendo grupos específicos possíveis de se conversar. Cabe definir também a quais públicos não serão endere- çados (faça renúncias!). Ainda, a empresa pode escolher falar com o mesmo público-alvo nas diferentes platafor- mas ou com públicos-alvo diferentes em cada plataforma. A Braskem, por exemplo, busca um diálogo com seus co- laboradores pelo Instagram, com a sociedade de forma mais ampla pelo Facebook e com a cadeia produtiva do plástico pelo LinkedIn. Conexão É fundamental encontrar pontos em comum com o pú- blico-alvo. O importante é encontrar temas sobre os quais a empresa tenha legitimidade para dialogar e que toquem o coração do público. Empresas de esporte como Nike e Adidas abordam, por exemplo, a paixão pelo esporte e a superação dos limites individuais. Arquitetura de plataformas Devem-se estabelecer quais plataformas têm mais aderên- cia para o público-alvo e o nível de esforço que será feito em cada uma. Um desafio é avaliar os recursos necessários para ter presença de qualidade nas plataformas escolhidas; afinal, uma imagem fraca pode ser pior do que a ausência em uma plataforma. A empresa pode ter também objetivos específicos nas diferentes plataformas, como aumentar ven- das pelo Facebook e fortalecer a imagem com os investi- dores pelo LinkedIn. Editorias A escolha dos temas pauta-se tanto pelo objetivo do ne- gócio como pela conexão com o público-alvo. Por exemplo, uma empresa automotiva poderia tratar de assuntos como a manunteção do carro e as inovações no setor. Vale buscar conteúdos em que a corporação possa se tornar referência de informação, apropriando-se de um território de conteú- do para a marca. Mídia Para uma estratégia em redes sociais se tornar efetiva, é mandatório o investimento em mídia (compra de espaço pu- blicitário nas plataformas). Nesta etapa, determina-se o orça- mento que será alocado em cada plataforma por mês ou ano. De maneirageral,empresasbusiness-to-business(B2B)devem investir mais no LinkedIn, e empresas business-to-commerce (B2C) no Facebook e Instagram. É importante cruzar dados FELIPE BOGÉA > Sócio da f2f digital e pesquisador do FGVredes > fbogea@gmail.com PARA SABER MAIS: - Thorsten Hennig-Thurau, Charles Hofacker e Björn Bloching. Marketing the pinball way: understanding how social media change the generation of value for consumers and companies. Journal of Interactive Marketing, v. 27, n. 4, 2013. Disponível em: doi.org/10.1016/j.intmar.2013.09.005 - Felipe Bogéa e Eliane Pereira Zamith Brito. Determinants of social media adoption by large companies. Journal of Technology Management & Innovation, v. 13, n. 1, 2018. Disponível em: dx.doi.org/10.4067/S0718-27242018000100011 - Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Business model generation: inovação em modelos de negócios, 2011. de customer relationship management (CRM) da corporação com informações disponíveis nas plataformas. Por exemplo, uma construtora de apartamentos pode criar campanhas ape- nas para grupos de usuários que visitaram páginas de empre- endimentos em seu site. Mensuração de desempenho As metas e os indicadores de performance (KPIs) vão acompanhar todo o projeto. Esses indicadores devem es- tar relacionados com os objetivos do negócio e facilitar a tomada de decisão. Para empresas com bens de alto valor (construtoras e montadoras), por exemplo, um bom indicador pode ser o número de interessados em comprar. É impor- tante escolher no máximo três indicadores e evitar aqueles puramente das plataformas de mídias sociais, como núme- ro de curtidas ou de seguidores. RECOMENDAÇÕES FINAIS Apesar de apresentarmos a metodologia de forma line- ar, na prática, os blocos funcionam de forma interativa. Por exemplo, pode-se discutir público-alvo e depois obje- tivos, ou vice-versa. Além disso, muitas vezes a definição de um dos blocos implica a revisão de outros. A metodologia busca fazer uma ponte entre a estratégia de mídias sociais e sua execução no dia a dia. Para que esta não seja apenas um PowerPoint perdido em alguma gaveta, sugerimos três práticas: • construa a estratégia com a participação de diferentes níveis hierárquicos. Isso permite o comprometimento de todos com a direção definida; • garanta que o Social Media Canvas esteja visualmente presente durante a produção do conteúdo cotidiano, como post no Facebook. Isso permite que a estratégia definida seja seguida; • revise e atualize a estratégia semestralmente. Os negó- cios são muito dinâmicos, e os canais de mídia sociais, mais voláteis ainda. Portanto, essa revisão garantirá que a estratégia continue fazendo sentido.
  32. 32. | 30 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS CE | REDES SOCIAIS • FRONTEIRAS NEBULOSAS
  33. 33. FRONTEIRAS NEBULOSAS GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 31 | | POR ADRIANA WILNER, TANIA PEREIRA CHRISTOPOULOS E MÁRIO AQUINO ALVES s organizações já não conseguem man- ter os conflitos com funcionários dentro de seus muros. Cochichos nas pausas para o café vêm sendo substituídos por desabafos nas mídias sociais. Posts, ou mesmo likes, no Facebook, Instagram, YouTube, Twitter e outras redes funcio- namcomoalto-falantes.Oquesepublicanessesmeiostorna-se público, queira ou não o emissor da mensagem. LIBERTADORAS OU COERCITIVAS? Essa mudança traz uma série de consequências que vêm sendo pesquisadas pelos estudos organizacionais. Do ponto de vista dos empregados, as redes sociais podem ser tanto libertadoras como coercitivas. Por um lado, constituem-se em novos canais para desanuviar a pressão por desempe- nho e, no limite, para denunciar práticas eticamente con- denáveis ou ilegais que ocorrem nas organizações. Por outro, as mensagens em redes sociais fogem do controle não apenas dos empregadores, como também dos próprios funcionários que as emitem. Têm ganhado espaço na im- prensa postagens e curtidas polêmicas que levam à demis- são e a brigas judiciais. Pesquisa realizada pelos autores e publicada no Journal of Business Ethics, mostra que grande parte das manifesta- ções nas redes sociais, que geram reações dos empregado- res, é dos profissionais que mais carecem de espaço para se expressar. É o caso de funcionários com contato direto com os consumidores, como comissários de bordo e atendentes de lanchonetes, que no dia a dia precisam conter suas emo- ções não só em relação a chefes e colegas, como também a consumidores. Os “trabalhadores invisíveis”, que ficam nos bastidores das operações, invisíveis à sociedade, como empregados de minas ou de cozinhas de redes de fast food, também usam as redes sociais em demonstrações que vão do humor à raiva. Esses profissionais ganham voz nas redes sociais, porém, na maioria das vezes, não têm consciência do impacto que suas postagens podem causar. Querem atenção e curtidas, na falsa crença da privacidade de seus perfis. A verdade é As organizações expandem o controle sobre as manifestações dos funcionários nas redes sociais para lidar com a perda de domínio do conteúdo que é postado a seu respeito. No entanto, essa saída pode intensificar os conflitos.
  34. 34. | REDES SOCIAIS • FRONTEIRAS NEBULOSAS Por um lado, as redes sociais são novos canais para aliviar a pressão por desempenho. Por outro, as mensagens postadas fogem do controle não apenas dos empregadores, mas também dos funcionários que as emitem. | 32 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS que não têm controle sobre quem vai ler, ouvir e ver suas mensagens – nem sobre em que lugares e em que datas isso se dará. Uma brincadeira na pausa do serviço pode ter efeitos inesperados, como no caso de um grupo de 15 mineiros australianos que foram demitidos após um ví- deo deles dançando Harlem Shake ter sido compartilha- do no YouTube. DESCONTROLE OU EXPANSÃO DE INFLUÊNCIA? Do ponto de vista das empresas, torna-se mais complexo controlar as informações que explícita ou implicitamen- te deveriam ser mantidas internamente. Para prevenir ou evitar estragos na imagem corporativa, os gestores têm criado mecanismos disciplinadores do comportamento virtual dos funcionários, como políticas de mídias sociais, formas de rastrear informações de empregados e puni- ções no caso de descumprimento das normas. Com tantas ferramentas disponíveis para monitorar o comportamen- to dos funcionários nas redes sociais, as organizações acabam ampliando o alcance de seus controles ao rea- gir à perda de domínio sobre o que acontece dentro de suas fronteiras. De acordo com estudo de pesquisadores da Universidade da Califórnia e da Copenhagen Business School, publica- do no Journal of Business Ethics, das 112 políticas de mí- dias sociais disponíveis de grandes empresas, dois terços expandem os limites de influência das corporações sobre os empregados, passando a controlar não só a comunica- ção corporativa, como também a comunicação privada e pública. Um exemplo citado é o da indústria farmacêutica Novo Nordisk, que exige que os funcionários explicitem em sua identidade online que são empregados da empre- sa, e, como tal, qualquer comunicação que façam deve se- guir as políticas da companhia. Isso significa ter ciência de que “estão criando percepções sobre sua expertise e sobre a Novo Nordisk” em relação a colegas, chefes, acionistas, consumidores e o público em geral. Outro exemplo é o da indústria tabagista Altria, dona da Philip Morris, que avi- sa os empregados para serem “cuidadosos ao discutir as- suntos de maneira que seja inconsistente com as posições e ações da empresa”. Por políticas claramente expressas ou tácitas, funcioná- rios têm sido demitidos por postagens relacionadas direta ou indiretamente aos empregadores. Ficou famoso o caso de um diretor comercial da Locaweb que, durante um jogo entre Corinthians e São Paulo, comemorou no Twitter uma falha do goleiro são-paulino, citando a empresa no fim da mensagem. Ocorre que, naquela partida, a Locaweb era um dos patrocinadores do time do São Paulo. Também têm sido comuns os casos de demissão quando profissionais manifestam comportamentos discriminatórios de raça, gênero, religião etc. O caso de repercussão mais recente foi de um funcionário da LATAM, dispensado após ter aparecido em um vídeo com outros brasileiros constran- gendo mulheres russas na Copa do Mundo. Ainda correm riscos aqueles que mostram comportamentos interpretados como inadequados pela empresa. Por exem- plo, uma professora de ensino médio foi demitida por pos- tar uma foto no Facebook segurando ao mesmo tempo um copo de vinho e outro de cerveja durante suas férias na Eu- ropa. Em outro caso, ocorrido no Brasil, um candidato a um emprego, fluente em três línguas e altamente qualificado foi descartado após a headhunter ver nas redes sociais fotos do proponente consumindo bebidas alcoólicas em baladas, pois as empresas checam esses canais de comunicação também para contratar profissionais. No limite, funcionários podem ser demitidos por compor- tamentos discriminatórios por parte de empresas que moni- toram suas redes sociais. Nos comentários a uma reportagem do site Globo.com sobre demissões por postagens, um leitor publicou que, em sua empresa, monitora-se as redes sociais “antes, durante e depois da contratação” e que “funcionário que defende bandido de esquerda” é demitido.
  35. 35. Num contexto de tantas ambiguidades e incertezas como o das redes sociais, uma perspectiva de diálogo, colaboração e transparência vem surgindo como alternativa à estratégia defensiva e punitiva dominante. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 33 | De acordo com o levantamento publicado no Journal of Business Ethics, há empresas que pedem aos funcionários para vigiarem o uso de redes sociais dos colegas de trabalho e informarem aos gestores caso as políticas estejam sendo violadas. Um exemplo conhecido é de um empregado de uma loja na Inglaterra que foi demitido porque um colega imprimiu seu post no Facebook, no qual xingava a empre- sa, e o mostrou à gerência. PRESSÃO Os exemplos ilustram como o controle organizacional está extrapolando a fronteira do ambiente de trabalho. Funcio- nários, muitas vezes, entram com ações na justiça após de- missão por postagens ou curtidas em redes sociais. Mas há ainda clareza jurídica dos limites entre o que pertence à empresa e ao empregado no ambiente virtual. Essa confusão em relação a essas fronteiras corre o ris- co de trazer ainda mais pressão para os funcionários, que agora precisam controlar a manifestação de emoções tam- bém fora do trabalho. De acordo com artigo publicado na revista Academy of Management Review, por Ariane Ollier-Malaterre, Nancy Rothbard e Justin Berg, os inter- nautas têm de administrar as fronteiras entre o pessoal e o profissional no ciberespaço para não colocar em peri- go suas carreiras. Ter um perfil completamente aberto, ou seja, com todo tipo de informação compartilhada com todo tipo de contato, é arriscadíssimo. Por outro lado, ser cau- teloso demais e não compartilhar quase nada pode passar uma imagem de frieza. Assim, os autores do artigo recomendam comportamen- tos híbridos. Isto é, as pessoas devem segmentar sua audi- ência e direcionar o conteúdo apropriado para cada grupo. Por exemplo, separar os contatos profissionais no LinkedIn e os pessoais no Facebook. Para evitar que gente do trabalho acesse o Facebook ou o Instagram, há quem use apelidos em vez do próprio nome – embora até mesmo as manifestações anônimas sejam rastreadas e desmascaradas. A SAÍDA É A COLABORAÇÃO As redes sociais têm se mostrado disruptivas para as re- lações de trabalho. A maioria das organizações tem focado em preservar a reputação ao custo de restringir a liberda- de de expressão dos funcionários. Pesquisas revelam que esse pode ser um caminho perigoso. Ao estudarem as ma- nifestações de raiva nas organizações, Deanna Geddes e Ronda Roberts Callister mostram que confrontar e proibir podem ser saídas fáceis e que resolvem o problema ime- diato. Mas, no médio e longo prazo, os problemas tendem Adriana Wilner > Editora adjunta da GV-executivo e professora da FGV EAESP > adriana.wilner@fgv.br Tania Pereira Christopoulos > Professora da USP > tchristo@usp.br Mário Aquino Alves > Professor da FGV EAESP > mario.alves@fgv.br PARA SABER MAIS: - Adriana Wilner, Tania Pereira Christopoulos e Mario Aquino Alves. The online unmanaged organization: control and resistance in a space with blurred boundaries. Journal of Business Ethics, v. 141, n. 4, 2017. Disponível em: doi.org/10.1007/s10551-016-3184-9 - Cynthia Stohl, Michael Etter, Scott Banghart e DaJung Woo. Social media policies: implications for contemporary notions of corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, v. 142, n. 3, 2017. Disponível em: doi.org/10.1007/s10551-015-2743-9 - Ariane Ollier-Malaterre, Nancy Rothbard e Justin Berg. When worlds collide in cyberspace: how boundary work in online social networks impact professional relationships. Academy of Management Review, v. 38, n. 4, p. 645-669, 2013. Disponível em: doi.org/10.5465/ amr.2011.0235 - Paula McDonald e Paul Thompson. Social media(tion) and the reshaping of public/private boundaries in employment relations. International Journal of Management Reviews, v. 18, 2016. Disponível em: doi.org/10.1111/ijmr.12061 - Lynn McFarland e Robert Ployhart. Social media: a contextual framework to guide research and practice. Journal of Applied Psychology, v. 100, n. 6, 2015. Disponível em: doi.org/10.1037/a0039244 - Deanna Geddes e Ronda Roberts Callister. Crossing the line(s): a dual threshold model of anger in organizations. The Academy of Management Review, v. 32, n. 3, 2007. Disponível em: doi.org/10.5465/amr.2007.25275495 a aumentar, pois os funcionários precisam manifestar o que sentem de alguma forma. As pesquisadoras avaliam que os resultados podem ser mais positivos se for criada uma cul- tura que proporcione e valorize espaços para escutar, dar suporte e aprender com as expressões de raiva. De acordo com o estudo sobre as políticas de mídias sociais das grandes empresas, um terço delas já vem per- cebendo isso e encorajando que funcionários expressem suas próprias opiniões. Seus direitos de comunicação são respeitados e suas vozes valorizadas em uma negociação conjunta de responsabilidades. Dessa forma, sem que sejam obrigados, os empregados são encorajados a compartilhar informações com stakeholders internos e externos. Em um contexto de tantas ambiguidades e incertezas como é o das redes sociais, uma perspectiva de diálogo, colaboração e transparência vem surgindo como alternativa à estratégia defensiva e punitiva dominante.
  36. 36. | 34 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS A | SUSTENTABILIDADE • O MERCADO DA ECONOMIA CIRCULAR D esde a Revolução Industrial, o modelo eco- nômico dominante baseou-se no fluxo linear de extração, processamento e transformação de matéria-prima em bens, seu consumo e descarte. Como o pressuposto da constan- te oferta de recursos naturais e da ilimitada O MERCADO DA ECONOMIA CIRCULARCOMO OS NEGÓCIOS ESTÃO SENDO AFETADOS PELO MODELO QUE SUBSTITUI O LINEAR E COMO SERÃO AINDA MAIS A MÉDIO E LONGO PRAZOS. | POR PATRICIA BERARDI E JOANA MAIA DIAS absorção de poluição não se mostrou razoável, surgiram alternativas para a introdução de critérios socioambientais nos modelos de negócio das organizações. Tais iniciativas, ainda assim, não se mostraram suficientes. Então, muitos governos passaram a definir a necessidade de trabalhar com o alargamento do ciclo de vida dos recursos e, mais
  37. 37. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 35 | do que isso, de contemplar fortes restrições no acesso a novos recursos. O objetivo agora é transformar a econo- mia de linear em circular. Em 2015, a União Europeia adotou a economia circular (EC) como modelo a suportar e viabilizar o alcance das metas estabelecidas até 2050. Também na China, desde o início dos anos 2000, a EC vem sendo incorporada nos planos governamentais. Diante dessa nova visão estratégi- ca, contemplar as alterações estruturais fundamentais para abraçar as novas demandas de circularidade pode conferir uma ótima oportunidade de formação de novas cadeias de valor. Há, desse modo, forte aposta numa simbiose indus- trial mais efetiva, em que um resíduo de uma operação pode ser insumo para outra operação, e assim sucessivamente. DESAFIOS A implementação do modelo circular baseado em rege- neração e restauração de materiais demanda a transfor- mação para além do atual modelo de degradação e des- perdício de recursos. Essa mudança apresenta uma série de desafios. Na economia linear, os custos para cuidar das externalidades negativas estão diluídos entre os agentes de mercado ou recaem no setor público. A transição para o modelo regenerativo e restaurativo que garanta mais durabilidade e longevidade dos produtos confere a neces- sidade de internalizar esses custos, que, como dito, estão hoje dissociados da precificação da produção e do consu- mo. Todavia, é preciso um conjunto de competências políti- co-econômicas nas esferas pública e privada para tratar de tais questões, entre elas: conformidade legal e normativa, políticas públicas facilitadoras, lideranças empresariais e financiamentos. Outra importante adequação que requer atenção recai no comportamento do consumidor. Sua relação com os pro- dutos deverá passar da propriedade do bem para seu uso pela funcionalidade do serviço, uma vez que haverá ênfase na servitização, como já ocorre em negócios de leasing ou compartilhamento de alguns serviços, como as bicicletas disponíveis nas grandes cidades para uso temporário. Esse pode ser um desafio ainda maior, porque está diretamente relacionado a fatores culturais e sociais que não são nem fácil nem rapidamente alterados. Para as cadeias produtivas, os desafios também são con- sideráveis. Novas parcerias e colaborações devem ser esta- belecidas para incluir e agregar operações de manutenção ou remanufatura, com o consequente aumento de comple- xidade de operações e logística. Fazer a gestão da cadeia reversa em escala global significa atuar com múltiplos OS TRÊS PRINCÍPIOS DA ECONOMIA CIRCULAR Preservar e aumentar o capital natural, sendo fundamental controlar estoques finitos e equilibrar o uso de recursos renováveis. 1 Otimizar o uso de recursos na produção, em que a ênfase se dá em circular produtos e materiais com o máximo de utilização (ciclo técnico e ciclo biológico). 2 Fomentar a eficácia do sistema, pela percepção e eliminação das externalidades negativas dos processos. 3
  38. 38. | 36 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS | SUSTENTABILIDADE • O MERCADO DA ECONOMIA CIRCULAR parceiros reversos, garantindo a qualidade do fluxo dos materiais com a mesma sofisticação e complexidade da distribuição direta. IMPLEMENTAÇÃO NAS CADEIAS PRODUTIVAS Aaplicação do conceito de EC possibilitou que novas al- ternativas operacionais passassem a ser adotadas nos mo- delos de negócio. A desmaterialização foi empregada para reduzir a entrada de materiais e novos recursos sem alterar o desempenho da operação, com a adoção de inovação tec- nológica ou com o leasing de equipamentos. Um dos princípios-chave da EC envolve a manutenção e preservação de recursos, valor e tempo com minimização dos impactos. O modelo de negócio deve primeiro centrar-se no design do produto e do processo, levando em consideração a melhor forma de manutenção, qualidade, durabilidade e modularização (para permitir reparos ou substituições para atualização tecnológica). O modelo esperado é aquele em que o bem possa ser utilizado por maior prazo; na sequên- cia, ser reutilizado; e, ao final, entre num processo de re- manufatura. A última etapa de um fluxo circular contempla GLOSSÁRIO Closed loop (ciclos fechados): na cadeia de suprimentos, o conceito está relacionado ao fluxo reverso que o produto/ subproduto realiza para retornar à sua própria cadeia produtiva. Desmaterialização: é a redução ou perda da forma material. Pode ocorrer, por exemplo, pela transformação de tran- sações físicas em eletrônicas, com sensível economia de recursos e redução da geração de resíduos. Externalidades: são o resultado de uma decisão que afeta normalmente terceiros não envolvidos. Pode ser de caráter negativo, quando o impacto acarretado traz perdas à sociedade e/ou ao ambiente. Um exemplo comum é a poluição. Pode ser de cunho positivo quando o impacto é benéfico ao coletivo. Simbiose industrial: trata-se da integração de sistemas com foco na otimização de serviços (logística e infraestru- tura) e gestão de resíduos/subprodutos (como insumo para outros processos), para diminuição do consumo de ma- teriais e energia. TODO SISTEMA BASEADO EM CONSUMO E NÃO NO USO RESTAURATIVO DE RECURSOS LEVA A PERDAS SIGNIFICATIVAS NA CADEIA DE VALOR. a reciclagem com necessidade de agregar novos recursos e energia para desmontagem e reprocessamento. O recomen- dável é que os recursos sejam mantidos em seu próprio ci- clo produtivo — o chamado ciclo fechado, ou closed loop. Assim, a EC deve relacionar a closed loop economy com o re-design thinking, incluindo o baixo consumo de energia, a baixa emissão de poluentes e a alta eficiência, a fim de promover a restauração do fluxo de materiais nos processos industriais. Faz-se importante salientar que é preciso ope- rar por meio de um caráter não só preventivo, mas também reparador de danos causados. Ou seja, o ciclo vai muito além da reciclagem exercida atualmente pelas indústrias. Existem muitas ferramentas empregadas nos processos de gestão para conduzir, medir e monitorar o desempenho e o impacto da cadeia de valor, como análise de ciclo de vida, logística reversa e produção mais limpa, mas a aproxima- ção com a EC exige um modelo mais ambicioso do que só aumentar a reciclagem ou reduzir o desperdício. É preciso estender a cobertura da cadeia de valor, do uso do produto e dos participantes do processo: fornecedores, fabricantes, distribuidores e comerciantes. Variáveis importantes são inovação, tecnologias e parcerias estratégicas. Exemplo de abordagem colaborativa é o projeto SusCity, que inte- gra instituições públicas como a prefeitura de Lisboa e o Ministério da Educação e Ciência de Portugal e entidades privadas de distribuição de energia, start-ups e empresas de soluções inteligentes com o objetivo de criar novos sis- temas urbanos em mobilidade e energia. Outro aspecto a destacar é que muitas indústrias vêm intro- duzindo serviços em suas operações, adotando a servitização.
  39. 39. GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 37 | PATRICIA BERARDI > Professora e coordenadora dos MBA in Company da FGV > pat.c.berardi@gmail.com JOANA MAIA DIAS > Professora da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) > jmdias@fe.up.pt PARA SABER MAIS: - Confederação Nacional da Indústria. Economia circular: oportunidades e desafios para a indústria brasileira, 2018. - European Environment Agency. Circular economy in Europe: developing the knowledge base, 2016. - Andrea Genovese, Adolf Acquaye, Alejandro Figueroa, Lenny Koh. Sustainable supply chain management and the transition towards a circular economy: evidence and some applications. Omega, v. 66, 2017. Disponível em: doi.org/10.1016/j.omega.2015.05.015 - Peter Lacy, Justin Keeble, Robert McNamara, Jakob Rutqvist, Tomas Haglund, Mengmeng Cui, Adam Cooper, Catherine Pettersson, Kevin Eckerle, Philipp Buddemeier, Adityia Sharma e Tina Senior. Circular advantage: innovative business models and technologies to create value in a world without limits to growth, 2014. Disponível em: accenture.com/ t20150523T053139__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/ Documents/Global/PDF/Strategy_6/Accenture-Circular-Advantage-Innovative-Business- Models-Technologies-Value-Growth.pdf - World Economic Forum. Towards the circular economy: accelerating the scale-up across global supply chains, 2014. Disponível em: www3.weforum.org/docs/WEF_ENV_ TowardsCircularEconomy_Report_2014.pdf - McKinsey Center for Business and Environment. The circular economy: moving from theory to practice, 2016. Disponível em: mckinsey.com/business-functions/sustainability-and- resource-productivity/our-insights/the-circular-economy-moving-from-theory-to-practice Numa primeira fase, a empresa oferece pacotes de serviços atrelados ao produto. Mais adiante, passa a vender serviços, e não mais o produto. Exemplo disso é a Rolls-Royce, que, de comercialização de turbina de avião, passou a vender horas de voo. Isso traz benefícios ao fabricante, uma vez que pos- sibilita maior fidelização da sua carteira de clientes. O foco da EC está em utilizar o bem, no seu maior tem- po possível, pela sua maior capacidade instalada. Quando isso não acontece, tem-se ineficiência. Isso significa uma mudança radical nas cadeias, criando relações colaborativas e simbióticas por múltiplos setores industriais e por inter- médio deles. Uma nova forma de fornecer materiais é pela remanufatura ou reutilização. A Renault tem obtido ótimos resultados com a operação de remanufatura na planta de Choisy-le-Roy, na França (redução de 80% do consumo de energia, 88% do consumo de água, 92% de produtos quí- micos empregados e 70% de geração de resíduos, além de zerar o envio de resíduos para aterros). OPORTUNIDADES Relatórios e estudos apontam que a mudança de paradig- ma para a circularidade pode trazer benefícios em muitas frentes. Pelas análises da União Europeia, com investimen- tos na EC, é esperado que até 2030 a economia europeia possa obter crescimento adicional de 7% do produto in- terno bruto (PIB); reduzir o consumo de matérias-primas em 10%; e diminuir as emissões anuais de CO2 em 17% a mais do que seria alcançado pelo atual padrão de desenvol- vimento. Para determinados bens de consumo (alimentos, bebidas, têxteis e embalagens), é estimado o potencial glo- bal de US$ 700 bilhões por ano em economia de recursos, equivalente a 20% dos custos de insumos nesses setores. Em relação às organizações, há um efeito direto nas ope- rações com o design circular, com melhorias na seleção de materiais e na concepção dos produtos (normalização/ modularização de componentes, fluxos de materiais e con- cepção para uma desmontagem mais fácil), para permitir a substituição ou reparação de partes. Talvez o caso que melhor ilustre esse aspecto seja o Fairphone, telefone ce- lular criado na Holanda que tem o conceito modular como elemento central do negócio. Na logística dos negócios, tempo e energia passam a ser variáveis-chave nos proces- sos. Por isso, a demanda por soluções locais traz oportuni- dades aos negócios. O modelo de EC permite influenciar todo e qualquer tipo e tamanho de negócio: em atividades de nível individual ou em microempresas, por meio do ecodesign e de abordagens de produção mais limpa; em operações intermediárias em empresas de médio porte, pela simbiose industrial com par- cerias tanto funcionais quanto logísticas que tragam efeito no desenvolvimento regional; ou ainda em organizações de grande porte que possibilitem o redesenho sistêmico das ci- dades, no chamado conceito de sustainable cities. Prevê-se o aumento de postos de trabalho com a criação de novos fluxos logísticos e de serviços e mais investimentos em pesquisa e desenvolvimento de projetos para promover a inovação e aumentar a qualidade de produtos e serviços. Com as novas propostas de comportamento coletivo por parte do consumo, espera-se uma reflexão direta sobre a qualidade de vida por meio de melhorias sociais e ambientais que im- pactarão a saúde humana. A MUDANÇA PARA A ECONOMIA CIRCULAR TRAZ BENEFÍCIOS AMBIENTAIS, AUMENTO DE POSTOS DE TRABALHO, POUPANÇA DE RECURSOS E OPORTUNIDADES A EMPRESAS DE TODOS OS PORTES.
  40. 40. | 38 GVEXECUTIVO • V 17 • N 5 • SET/OUT 2018 • FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS A | GESTÃO • SOMOS BUROCRÁTICOS E EVOLUCIONÁRIOS SOMOS BUROCRÁTICOS E EVOLUCIONÁRIOS A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINANTE NO BRASIL AINDA TRAZ MUITAS CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS, COMO ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO, CENTRALIZAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO NOS CARGOS MAIS ALTOS E PADRONIZAÇÃO DE ROTINAS. MESMO SENDO NECESSÁRIA, A TRANSIÇÃO PARA NOVOS MODELOS NÃO É DISRUPTIVA. | POR EDVALTER HOLZ, JOÃO LINS E DIEGO AVANCINE

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