2. Los paradigmas
Innovación en valor.
Análisis del modelo de negocio
TEMARIO
3. Por qué hablar de
Innovación?
“Los robots están reemplazando a los trabajadores en
las fábricas. En un futuro no muy lejano también lo
harán en las oficinas. De los seres humanos se espera
que sean más creativos, más capaces de aportar
soluciones imaginativas para situaciones de alta
complejidad técnica y social”
Revista Dinero, Sep 28/ 2007
4. Luego de los inmensos mejoramientos en calidad y
en tiempo de respuesta que han logrado todas las
organizaciones, ahora la única manera de asegurar la
continuidad exitosa de la empresa es logrando una
cultura de innovación.
4
M&A
Porque hablar de Innovación?
5. Por qué hablar de
Innovación?
Disminución del ciclo de vida de productos y servicios
Exceso de oferta y necesidad de diferenciación estratégica
Competencia en coste deslocalizada
Calidad como factor mínimo
De la producción masiva a la personalización masiva
Entorno tecnológico turbulento
De la empresa individual a las cadenas productivas y a los
Clusters
Macrotendencias universales
6. Paradigmas
Conjunto de reglas y disposiciones
(explícitas o no) que hacen dos cosas:
Establece o define límites
Indica cómo comportarse dentro de los límites para
tener éxito.
Sinónimos: Modelo, estándar, protocolo,
doctrina, patrón.
8. Las reglas de los
Paradigmas
Los paradigmas son comunes en todos los
aspectos de la vida.
Los paradigmas son útiles: nos dicen qué es
importante y qué no. Nos marcan reglas
Se pueden convertir en un problema:
“parálisis paradigmática”
9. Las reglas de los
Paradigmas
Los nuevos paradigmas son creados por foráneos:
las nueva reglas se escriben en los márgenes
Son los Pioneros de paradigmas los que adoptan
los nuevos paradigmas en sus inicios: valentía y
confianza en sí mismos
Uno puede decidir cambiar de paradigma y
adoptar una nueva forma de ver el mundo.
10. Porque un paradigma ya está en su lugar.
El reto consiste en cambiar esa actitud y
estimular a las personas a ser más flexibles y
abandonar sus paradigmas para buscar nuevas
alternativas.
Entre tanto, las grandes nuevas ideas se
descubren fuera de las instituciones
prevalecientes.
Por qué la Innovación es tan
difícil de estimular?
11. “La única forma segura
de evitar hacer errores
es no tener nuevas
ideas”
Albert Einstein
12. La pregunta que impulsa el cambio
de paradigmas
¿Qué es aquello, imposible de hacer hoy
en su negocio (disciplina, departamento,
tecnología), que si pudiera hacerlo,
cambiaría radicalmente su desempeño?
13. Innovación
Estratégica
Una innovación es la aplicación de nuevas
ideas y pensamientos creativos realizada
por mentes desafiantes y visionarias que al
implementarlas en el mercado cambian las
reglas del juego y la forma de competir
dentro de la industria.
14. Descubrir nuevos valores para el cliente para crear
“océanos azules”.
Productos o servicios mejorados.
Nuevos productos o nuevos servicios.
Desarrollar nuevas formas de brindar los servicios o
productos.
Nuevos procesos (lean management y reingeniería).
Modelos de negocio innovadores.
Desarrollar nuevas maneras de gerenciar:
Nuevas estructuras organizacionales.
Nuevas modelos de gestión.
Innovación
Estratégica
15. Para lograrlo, se inicia con un proceso de Planeación
Estratégica Innovadora centrado en el análisis del
modelo de negocio y en la propuesta de valor.
Se trata de:
Innovación
Estratégica
Pensar y hacer
más estrategia que planeación.
16. Ventaja Competitiva
Es el valor particular que una empresa es capaz de crear
para sus clientes.
Es la razón por la cual los clientes nos compran.
Es la base fundamental para lograr un desempeño
superior sobre las empresas del sector, en el largo
plazo.
Está principalmente basada en la diferenciación.
Cuando no hay diferenciación, hay que competir con
base en precio.
18. Formas de definir la
estrategia
Enfoque estructuralista: basado en la competencia;
presupone que las condiciones de la industria están
dadas (por la oferta) y que las compañías deben
someterse a ellas. (modelo de Porter)
Enfoque innovador: supone que las fronteras del
mercado y la estructura no están dadas y que los
actores las pueden reconstruir. Fija su atención en:
La demanda, no en la oferta,
La innovación en valor y no en la competencia
19.
20. Innovación En Valor
Estrategias de “Océano azul”
En lugar de desarrollar la estrategia
alrededor de la competencia, el objetivo
es lograr que esta pierda toda
importancia.
Dar un gran salto cuantitativo en valor
tanto para los compradores como para la
compañía.
Encontrar diferenciación a menor costo!!!
Abrir un espacio nuevo y desconocido en
el mercado: “Océano Azul.”
22. Rojos y Azules
Los océanos rojos representan
a todas la industrias existentes
en la actualidad. Es el espacio
conocido del mercado.
Los océanos azules
representan a todas las
industrias que no existen
actualmente. Es el espacio
desconocido del mercado.
22
23. Diferencias
Océanos Rojos Océanos Azules
Competir en espacio
existente
Vencer la competencia
Explotar la demanda
existente
Elegir entre valor y costo
Crear un espacio sin
competencia
La competencia pierde
importancia
Crear y capturar nueva
demanda
Crear valor a menor
costo
24. Método para definir el nuevo
valor
Identificar las variables (características del producto o
servicio) en las cuales el cliente percibe valor actualmente
Identificar variables en “otros mundos”
25. Herramienta 1 :Esquema de
“las 4 acciones”
REDUCIR
¿Cuáles variables se pueden
reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
ELIMINAR
¿Cuáles variables que la
Industria da por sentadas,
Se deben eliminar?
CREAR
¿Cuáles variables de
deben crear porque la
industria nunca las
ha considerado?
INCREMENTAR
¿Cuáles variables de deben
incrementar muy por encima
de la norma de la Industria
Una nueva
Curva
De Valor
27. Herramienta 2: El Cuadro
estratégico
Eje Horizontal
Muestra las variables alrededor de las cuales gira la
competencia
Eje vertical
Nivel (alto - bajo) de lo que se ofrece a los clientes en cada
variable para cada grupo de competidores
Curva de valor
Representación gráfica del desempeño relativo de una
compañía en l referente a las variable
28. Cuadro estratégico del Circo del Sol
Bajo
Alto
Precio
Estrellas
Animales
Concesiones
VariasPistas
Diversiónyhumor
Suspensoyypeligro
Escenarioúnico
Tema
Ambienterefinado
MúltiplesProducciones
Músicaydanzaartística
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Curva de valor del Circo del Sol
Circos regionales menores
Curva de valor del circo Barnum & Bailey
29. Creación de la nueva
estrategia
Crear una curva de valor diferente a las actuales, enfocándose
No en competidores sino en alternativas
No en los clientes actuales sino en los NO clientes de la industria
Hacer análisis de “las 4 acciones” para:
Reducir o incrementar nivel de variables
Crear o eliminar variables
La nueva estrategia debe ser
Focalizada en dar nuevo valor en algunas variables
Divergente de los modelos actuales
Con mensaje claro para comunicar
30. Crear la curva de valor de su
empresa vs. La de sus
competidores
TALLER 3
31. 31
Método para encontrar nuevos
valores para el cliente
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global
3. Ir más allá de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica
correcta
5. Superar los obstáculos de la organización
6. Incorporar la ejecución en la estrategia
32. 32
1. Reconstruir las fronteras del mercado
1. Explorar industrias alternativas
Diferenciar alternativas de los sustitutos:
Los sustitutos tienen formas diferentes pero la misma
funcionalidad. Pizzas y Hamburguesas
Las alternativas tienen diferente función y forma
pero cumplen el mismo objetivo. Cine y restaurante.
Avión y auto en distancias cortas
Identificar las variables que inducen a los
compradores a escoger las alternativas
33. 33
1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Explorar Grupos estratégicos dentro de cada sector
Identificar los grupos por las dimensiones Precio -
Desempeño:
Autos de lujo vs. Autos económicos
Gimnasios tradicionales vs. Programas de ejercicio en
casa
Identificar las variables que inducen a los compradores
buscar un grupo determinado
34. 34
1. Reconstruir las fronteras del mercado
3. Explorar la cadena de compradores de su
industria
Identificar cadena típica de su industria:
influyentes en la decisión, compradores que
pagan, usuarios
En la industria farmacéutica los esfuerzos se centran en
los médicos no en los usuarios
En golosinas, la cadena padre, madre, niño
Identificar las variables que generan valor a cada
grupo
Qué pasa si se enfoca en otro grupo de
compradores?
35. 35
1. Reconstruir las fronteras del mercado
4. Explorar oferta complementaria de
productos y servicios
Cuál es el contexto en el que se utiliza su producto
servicio?
Qué pasa antes, durante y después?
Puede identificar aspectos molestos? Cómo podría
eliminarlos con un producto o servicio
complementario?
Defina una solución total que los compradores
buscan cuando eligen un producto o servicio.
Industria de buses municipales
36. 36
1. Reconstruir las fronteras del mercado
5. Explorar el atractivo funcional o emocional
para sus compradores
Identificar si se compite funcional o
emocionalmente
Identificar a cuales variables se les puede dar un
giro de Emocional a Funcional y viceversa.
CEMEX de funcional a emocional: usó las tandas
(natilleras) para invertir en cemento y ampliar las casas:
dar cemento como regalo
Starbucks: la experiencia de tomar café
Pfizer con Viagra: no es medicina, es un nuevo estilo de
vida
37. 37
1. Reconstruir las fronteras del mercado
6. Explorar la dimensión del tiempo
Plantee escenarios con base en el cambio de
variables del entorno
Identifique las tendencias con alta probabilidad de
afectar irreversiblemente la industria.
Cree productos de utilidad sin precedentes
Apple con el i-pod y la venta de música por Internet
Cisco Systems al identificar la tendencia de trafico de
datos creó toda una serie de productos y dispositivos de
red.
38. 1. Reconstruir las fronteras del mercado
7. Análisis de la cadena de valor externa.
Cuando los productos son genéricos, las empresas
deben hacer el análisis del sistema de valor del negocio
para identificar fuentes de ventaja competitiva e
integrarlas a la cadena propia.
39. 1. Reconstruir las fronteras del mercado
Sistema de valor del negocio:
Cadenas de valor de los proveedores
Cadena de valor nuestra
Cadenas de valor de los canales
Cadenas de valor de los Clientes
40. 1. Reconstruir las fronteras del mercado
Para decidir qué actividades se integran a una
empresa para generar ventaja competitiva, se
debe hacer el análisis estratégico de costos
Identificar el costo real de la actividad (costeo ABC) y
el valor que para el cliente representa.
Cuando la diferencia es positiva para el cliente, vale la
pena involucrar dicha actividad en la cadena de valor
de la empresa. De lo contrario, no.
41. Un caso significativo
1. Diseñar productos
2. Comprar componentes
3. Almacenar Materias primas
4. Ensamblar
5. Almacenar producto
6. Enviar a distribuidores
7. Almacenar en distribuidores
8. Enviar a almacenes
9. Almacenar en almacenes
10. El cliente adquiere productos
que hay
11. El cliente paga
12. Satisfacción del cliente?
13. Se paga a todos en la cadena
1. El cliente decide que
producto quiere
2. El cliente paga
3. Se piden componentes
4. Se ensambla producto
5. Se despacha al cliente
6. Cliente satisfecho
42. 42
2. Enfocarse en la perspectiva global, no
en las cifras
El objetivo en este paso no es crear un
documento sino un Cuadro estratégico cuyos
propósitos son:
Mostrar las variables que inciden en la competencia
actualmente (y posiblemente en el futuro)
Mostrar el perfil estratégico de los competidores que
revela en cuales variables se enfocan
Mostrar el perfil estratégico de la compañía o su
curva de valor actual y futura mostrando las variable
en las cuales se centrará su oferta de valor
43. 43
3. Ir más allá de la demanda existente
Para crear Océanos grandes y no “charcos” hay
que desatar un torrente nuevo de clientes que
antes no existían.
No centrar la atención en los que compran sino en los
que NO compran. Por qué no compran?
No concentrarse en las diferencias para no crear
mercado objetivo cada vez más reducidos,
aprovechar lo que valoran todos los clientes en
común.
Empresa de publicidad JCDecaux “vallas en paraderos”
46. Análisis sobre un modelo
de negocio
Entorno del modelo de negocio
Evaluación DOFA de modelos de negocio
El modelo de negocio y la estrategia del
océano azul
47. Análisis del entorno
Para captar mejor el espacio de diseño de un modelo
de negocio, se recomienda estudiar las cuatro áreas
más importantes del entorno:
Fuerzas del mercado,
Fuerzas de la industria,
Tendencias clave y
Fuerzas macroeconómicas.
48.
49. Análisis DOFA de Modelos de
Negocio
Es interesante plantear estas 4 preguntas
con relación al modelo de negocio y a
cada uno de sus 9 componentes, ya que
proporciona un buen punto de partida
para un debate mas profundo, la toma de
decisiones y la innovación en el MN.
50. TALLER 4
Hacer el análisis DOFA de su
empresa y determinar qué
hacer?
51. 51
Evaluacion de la propuesta de valor
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Nuestras propuestas de valor estan
en consonancia con las necesidades
de los clientes
Nuestras propuestas de valor tienen
un fuerte efecto de red
Hay fuertes sinergias entre nuestro
productos y servicios
Nuestros clientes estan muy
satisfechos.
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL MODELO DE NEGOCIO
FORTALEZA DEBILIDAD
52. 52
Evaluación de ingresos y costos
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Tenemos márgenes elevados
Nuestros Ingresoso son predecibles
Tenemos fuentes de ingreso
recurrentes y compras repetidas
frecuentemente
Tenemos fuentes de ingresos
diversificadas
Percibimos ingresos antes de incurrir
en gastos
Cobramos a nuestros clientes por lo
que están dispuestos a pagar
Nuestros mecanismos de fijación de
precios incluyen tods las
oportunidades de ingresos
Nuestos costos son predecibles
Nuestra estructura de costos se
adecua perfectamente a nuestro
modelo de negocio
Nuestras operaciones son rentables
Aprovechamos las economias de
escala.
FORTALEZA DEBILIDAD
53. 53
Amenazas para la Propuesta de valor
1 2 3 4 5
Hay productos y servicios sustitutos
disponibles
La competencia amenaza con ofrecer
un mejor precio o más valor
Amenazas para los costos e ingresos
La competencia pone en peligro
nuestros márgenes de beneficios?
La tecnología pone en peligro
nuestros márgenes
Dependemos excesivamente de una o
varias fuentes de ingresos
Qué fuentes de ingreso podrían
desaparecer en el futuro
Qué costos amenanzan con volverse
impredecibles
Qué costos amenazan con aumentar
más rápido que los ingresos que
generan
AMENAZA
AMENAZA
EVALUACION DE AMENAZAS
54. Oportunidades de la propueta de valor
5 4 3 2 1
Podríamos generar ingresos
recurrentes si convertimos nuestros
productos en servicios?
Podríamos mejorar la integración de
nuestros productos y servicios
Qué otras necesidades de los
clientes podríamos satisfacer?.
Qué complementos o ampliaciones
admite nuestra propueta de valor?
Qué tareas adicionales podriamos
realizar para nuestros clientes?
Oportunidades de Ingresos y costos
5 4 3 2 1
Podríamos sustituir los ingresos or
transacciones por ingresos
recurrentes?
Por qué otros elementos estarían
dispuestos a pagar los clientes?
Tenemos oportunidades de venta
cruzada con los socios o dentro de la
empresa?
Qué fuentes de ingresos podríamos
añadir o crear?
Podemos elevar los precios?
EVALUACION DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
55. Uso del Análisis DOFA
El análisis del modelo de negocio con un DOFA bien
estructurado, genera dos resultados:
1. Ofrece una instantánea del estado actual (puntos débiles y puntos
fuertes) y
2. Sugiere algunas trayectorias para el futuro (oportunidades y
amenazas).
Esta valiosa información puede ayudar a diseñar nuevas
opciones de modelo de negocio para la empresa y, con suerte,
un nuevo modelo de negocio que se podrá aplicar en el
futuro.
56.
57. El Modelo de negocio y la estrategia
de Océano azul
60. Varios Casos de Modelos de Negocio
innovadores
Domino´s Pizza
Cine en Múltiplex
Cafeterías: Starbukcs,
Juan Valdez,
Vallas en Paraderos
(Publicidad)
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Arturo Calle