Les "méthodes" de conduite du changement fonctionnent mal lorsque l'on cherche à faire bouger les mentalités. Expériences et théories sur la nature profonde du changement dans les groupes humains.

1. Paradoxes vécus en terres agiles
François SALAZAR avec l’aide de Cécile BERTRAND
* Paco Del Este (/http://paco-del-este.fr/)
Parcequ’on ne change pas
une culture comme on change
une roue de voiture*

2. C’est qui ?
Explorateur du
changement
Accompagnateur
Prometil

3. Waavy
Accompagnement Holistique
–Agilité d’entreprise, coaching
–Entreprise agile, auto-organisée, subsidiariation
–Reprise après échec de transformation
–Conférences
Benchmark des pratiques agiles en entreprise
–Plus d’informations, extrait, eBook
• http://waavy.fr/benchmark-de-pratiques-agiles-dans-les-organisations/

4. Peut-on répondre à ces questions
?
Qu’est-ce qu’une culture ?
Qu’est ce qu’un changement ?
Pourquoi ça ne se change pas
comme une roue de voiture ?
Que peut-on y faire ?

5. Je ne vais pas dire la vérité…
Expérience de vie
+
Quelques bases
théoriques
+
Syncrétisme.

6. Une façon de voir le changement…
… sur la nature profonde du
changement
https://www.youtube.com/watch?v=3lx3EjE0Trw

7. QU’EST-CE QU’UNE CULTURE ?

8. C’est compliqué…

9. Un trou noir
Non visible
Puissant
Engloutissant
On n’observe que
ses effets
Déforme
Masque

10. Seuls ses effets sont
observables
Alors, pas vraiment utile de parler de culture…
Cherchons des traces… des traceurs culturels
Des petites choses qui séparément ne veulent pas
dire grand chose mais qui font cohérence…

11. Des traces
On se refait fait une réunion et on décide…
C’est celui qui s’est trompé qui répare
Les clients sont chiants…
On va mettre en place un nouveau process
Mais pourquoi vous avez fait ça ?

12. QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ?

13. Situations de changement

14. C’est simple, il faut un plan et
une méthode que diable…
Une feuille de route
– Instaurer un sentiment d’urgence
– Constituer une coalition puissante
– Élaborer une vision et une stratégie
– Communiquer la vision du changement
– Habiliter le personnel à agir
– Générer des gains à court terme
– Consolider les gains et introduire
de nouveaux changements
– Ancrage de nouvelles approches
dans
(enfin !)
la culture de l’organisation
(il est temps ! )

15. Ne fonctionne pas/plus
toujours/mal…
50 % déclarent que le dernier projet
de changement conduit dans leur
entreprise n’a pas eu d’effet positif et
qu’il a mal été mené.
IFOP en 2010 (La Tribune du 21 juin 2010),

16. Changement piloté par des
pratiques
Oui, ok. Pour des changements qui consistent à
passer d’un point A à un point B
Oui ok. Lorsque le changement porte sur nos
habitudes, nos méthodes (procédures)
Oui, ok. Lorsque le changement porte sur notre
« conscient raisonnable »
Oui, ok. Pour des changements
qui ne mettent pas en jeux les
croyances, la culture ou :
notre perception de la réalité
La terre est
immobile : je le
prouve !
La gravité n’est
pas une force

17. Bon c’est quoi le problème…

18. Voilà le problème :
Comment je passe de là… à là
Traceur A Traceur B
Qui a une procédure ?

19. Un peu de théorie
Changement Type 1Je cherche une nouvelle formule
A l’envers, à l’endroit, … des
changement locaux
Je reste dans la même logique…
OK pour changements
simples => Type 1

20. Un peu de théorie
Changement Type 2
Je change les règles du
jeu, je renverse la table !
Remet en cause la cadre
Le changement de Type
2 est surprenant,
illogique, en dehors du
plateau de jeu

21. …et pas comme
changer une roue de
voiture
POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE ?

22. Chez GeneralMoutons
Trimestre 1
Les chiffres ne sont pas bons
Changement : Les commerciaux et les opérationnels se font « gronder » par le patron
– « Vous avez intérêt à … sinon pas de prime »
La pensée : Il faut faire plaisir au patron, je veux me faire remarquer c’est le bon moment
Le comportement compétition :
– Tenter un gros coup seul pour se faire remarquer, signer un gros contrat sans perdre de
temps à consulter les opérationnels
– Bâcler un projet pour facturer rapidement et montrer que si on fait sous la pression, on
génère plus de problèmes… c’est pas notre faute
Le résultat : <Sondage dans le public>

23. Chez GeneralMoutons
Trimestre 2
Les chiffres ne sont pas bons
Les commerciaux et les opérationnels se font « dégommer » par le
patron
– « Vous avez la tête sur le billot »
La pensée : Il faut survivre ! Il ne peut en rester qu’un !
Le comportement :
– J’ai fait mon maximum, pour survivre, je dois rendre minables mes
collègues-ennemis
– J’ai fait mon maximum, je craque, je fais mon CV, j’alerte les
syndicats…
On continue ? Parfois pendant des années …
– Création d’une culture « toujours plus de ce qui ne marche pas »

24. Mais pourquoi reste-t-on
enfermé ?
Parce que globalement, il existe des
bénéfices collectifs à rester dans cette
logique !
Mais c’est pas logique ?!!
NON, c’est pas logique*
*Bienvenue dans le monde complexe des
humains

25. Changer l’immatériel
‘Culture’ se rappellera à vous......

26. La solution devient le problème
Syndrome : Plus de la même
chose
–Et si on courrait plus vite ?
–Et si on changeait de sens ?
Car : on change des choses
localement mais on ne change
pas la mécanique générale
Pourtant, je fais plein d’efforts !

27. Etes vous scientifique, rationnel ?
Syndrome : Utopie
« Tout doit être explicable ». Si
quelque chose ne l’est pas, c’est que
quelqu’un me cache quelque chose !
Et le problème est forcément chez
l’autre !
Déclaration type
– « C’était mieux avant ! »
Etienne Klein

28. Incongruences ?
Syndrome :
incongruence
(incohérence entre ce
qu’on est, ce que l’on
dit et ce que l’on fait)
Respect
Integrity
Communication
Excellence
Integrity
Dialogue
Partage
Benefices
Respect
Great place to work
...

29. Autres syndromes bloquants
Barrière mentale (comme le chat)
Déni (il n’y a pas de problème)
Considérer (à priori) les
résistances comme devant être
combattues ou traitées, les rebelles
comme des ennemis :
ÞRenfort des résistances,
escalade
Chercher la cause de base, surtout
si elle est dans le passé !

30. Quelques situations
Un dirigeant : « Je veux insuffler l’esprit d’innovation et
d’intra-preneuriat. Vous pouvez lancer des projets
spontanés, à condition de me les faire valider avant »
Un autre dirigeant :
–Lundi : « je veux me détacher de l’opérationnel pour me
consacrer à la stratégie »
–Mardi : « Je comprend pas où sont les voitures de
service, je vais tout re-planifier »

31. Comment faire changer la façon
dont l’autre perçoit la réalité ?
Hypnose, magie noire …
Convaincre avec des arguments
– Amusant au début, tire en longueur et finit par une dispute
Répéter tous les matins
– « Ce qui compte c’est de collaborer entre départements » et
hop ça marche…
Imposer le comportement de force ou par chantage émotionnel
– Ne change pas la croyance, juste le comportement
– Porte ouverte aux déchirements
ON NE PEUT PAS !

32. QUE PEUT-ON Y FAIRE ?

33. Méthode Démarche de
changement
Quand on se cogne à un mur culturel…
– S’en occuper et ne pas continuer à
pousser
Utiliser les évènements de vie, apprendre et
itérer
– Que le système comprenne le système
– Type 1 classique (réactions, résistance
qui révèlent le système, boucles…)
– Type 2 si besoin pour déboucler et
changer de mécanique

34. Ok alors on fait quoi concrètement ?

35. Exp(l)oser le paradoxe
But : Amener vote interlocuteur à se heurter à
son propre paradoxe
Moyen : Utiliser la bonne vielle logique en mode
Columbo pour faire reboucler l’interlocuteur sur
son propre paradoxe
Marche nickel avec des « ingénieurs et des
scientifiques »
Difficulté : Moyenne
Risque : mettre l’autre en
colère (ce qui est peut être
sain)

36. Honorer la résistance
But : Amener vote interlocuteur à être fier
de ce qu’il exprime et à sortir de l’opposition
pour co-construire
Moyen : Comprendre ce qui est « au fond »
de la résistance, en extraire la partie noble
et exprimer ce qu’on y voit de positif.
– « Tu as raison … »
24% des personnes résistent juste par
principe (affirmation de l’identité)
Difficulté : Haute
Risque : Néant ?

37. Plus loin plus vite plus fort
But : Amener vote interlocuteur à aller jusqu’au
bout de sa logique et de se rendre compte des
effets de son mode de pensée
• Moyen : Amplifier « par la pensée » ou en réalité
le dysfonctionnement jusqu’au ridicule
• Peut être fait sous forme de jeu « Evil
Consultant »
– Comment pourrait-on dégrader la qualité de
communication entre services ?
Difficulté : Facile
Risque : Etre pris au pied de la lettre

38. Prendre du recul, inverser le
cadre
But : Amener vote interlocuteur à prendre du
recul et observer la mécanique relationnelle
plutôt que le fond
Moyen : sortir de la discussion de fond et attirer
l’attention sur ce qui se passe
Difficulté : Moyen
Risque : Néant ?
– « Mais pourquoi on se dispute déjà ? »
– « C’est quoi le jeu, c’est de prouver qui a la plus
grosse… masse cérébrale ? »
– « On a le management qu’on mérite »
– « Est ce qu’on risque la prison ? »

39. Ce que cela demande
Accepter l’imprévisibilité
– Apprendre en essayant, le système évolue et s’habitue
Art plus que science
– S’entrainer pour atteindre le temps-réel (du tac-au-tac)
– Développer l’intuition et créer de la confiance
– S’autoriser • Gérer la dangerosité pour l’auteur, pour les parties
prenantes
– Jamais seul, toujours préparé
– Comme tout outil de conduite du changement
• C’est tout un art de vendre ce type de démarche
– Impossible de donner une feuille de route

40. Itérations
On va envoyer une impulsion de type 2
dans le système
On observe ce qui se passe
On itère par touches successives

41. ConclusionPour faire un chêne
centenaire… il faut 2
choses
Un gland et
100 ans

42. En conclusion
« On ne résout pas un problème avec les modes de pensée
qui l’ont engendré. » Albert Einstein