Etude de la conduite du changement chez IBM Comprendre de quelle manière IBM est passé d'une entreprise veillissante à aujourd'hui un leader incontesté du Social Business.

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Hélène FRIEH
ESC TROYES
Année 2013

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Hélène FRIEH
ESC TROYES
Année 2013
Introduction
1 / Diagnostic
Présentation de l’entreprise
Présentation du changement
Les causes du changement
Diagnostic du changement
Forces et faiblesses de la mise en place du
changement
Synthèse du contenu du changement
2/Déploiement du changement
Style et type de changement mis en oeuvre
Leviers de changement mobilisés
 Processus du changement
Conclusion

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Hélène FRIEH
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Année 2013
Introduction
« L’année 2013 sera l’année du social ! » Voici les directives annoncées par Ginni
Rommety , la présidente monde d’IBM depuis 2012, pour cette année 2013. En effet, au
centre de cette annonce, se cache en réalité une prise de conscience de l’une des plus
grande entreprise technologique de la planète qui est l’importance des réseaux sociaux et
des outils collaboratifs dans le quotidien de chacun d’entre nous. Si IBM développe déjà
depuis quelques années des solutions dites « social business », cette année 2013 marque un
tournant décisif dans cet air de l’entreprise 2.0 que prend tout le groupe au niveau mondial.
Sous le terme quelque peu technique de « social business » il en retourne une
définition bien plus tangible qui est « la capacité de l’entreprise à utiliser ses communautés
pour améliorer ses performances » (Joshua P., 2012) ou plus précisément comme le souligne
IDC « social business as organizations that apply emerging technologies like Web 2.0
accompanied by organizational, cultural, and process changes. This is done to improve
business performance in an increasingly connected global economic environment. A social
business centers on “people as the platform” and it acknowledges that individuals and
businesses collaborate in different ways». (IBM,2011 )
Aussi, nous le verrons au fil de cette étude que IBM Corporate, siège basé aux Etats-
Unis, a déjà bien entamé sa reconversion vers ce changement de stratégie et qu’elle montre
l’exemple à ses autres entités dont celle de la France qui n’est qu’à ses prémices dans cette
reconversion du 2.0.
Ainsi, c’est à travers cette étude, que je vais vous présenter un diagnostic succinct de
l’origine de ce changement de stratégie et vous révéler quelles en sont les causes. Puis, je
développerais de quelles manières le changement a été déployé aux Etats-Unis ce qui nous
permettra de nous donner une idée de la manière dont l’entité Française pourra elle aussi
conduire le changement vers le social business c’est-à-dire une entreprise plus collaborative
et encrée dans l’air du web 2.0.

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Année 2013
1/ Diagnostic
Présentation de l’entreprise
Née le 16 juin 1911 de la fusion de la Computing Scale Company et de la Tabulating
Machine Company elle pris d’abord le nom de Computing Tabulating Recording Company
(CTR). Puis la société a changé de nom le 14 février 1924 pour devenir IBM ( International
Business Machines Corporation) plus communément connue sous la dénomination de « Big
Blue » en référence au bleu sombre de la couleur du logo associée à l’entreprise. Comme
son nom l’indique IBM est une société multinationale américaine qui concentre son activité
dans le secteur de l’informatique et des nouvelles technologies en B to B . En effet, à ses
débuts la société était très centrée sur la conception et la commercialisation de matériels
informatiques notamment d’ordinateurs centraux nommés « mainframes » auxquels son
image est souvent associée. IBM a eu un rôle décisif dans leur développement et leur
utilisation par la plupart des grandes organisations publiques ou privées. Cependant
aujourd’hui son cœur d’activité repose de plus en plus sur la vente de logiciel et de services
informatiques auprès des entreprises.
Présentation du changement organisationnel étudié
Le changement organisationnel étudié porte davantage sur un changement « top
down » guidé par la vision d’un leader et continu afin de « répondre aux évolutions de
l’environnement externe à la compagnie le tout sous un processus évolutif » comme
peuvent le souligner Lawrence et Lorsh (1967) et Hannan et Freeman (1977) dans leur
définition du changement.
En effet, « Big Blue » n’est pas devenue un modèle de social business en un jour.
Ce changement ce veut donc progressif dans le temps avec non seulement une réelle
transformation dans le style de management mais aussi dans la manière de travailler au
quotidien par chaque employé.
Aussi, nous pourrions caractériser ce changement par véritablement une « évolution » de
l’entreprise au sens théorique du terme.

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Hélène FRIEH
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Année 2013
Les causes du changement
Les causes de ce changement et revirement de stratégie proviennent d’une situation
de crise mais aussi de la prise de fonction d’un nouveau manager à la tête de la société.
En effet 1993 fut une année charnière pour IBM qui rencontrait, à cette époque, des
difficultés financières. C’est avec l’arrivée du nouveau PDG Louis V. Gerstner que les
premiers changements ont eu lieu et que la dynamique du changement vers le social
business pris naissance. Ainsi c’est en situation de crise que le PDG du reprendre le
management de la société et se lancer à de « grand travaux » afin d’améliorer la gestion du
portefeuille d'offres de produits et services d’IBM, le tout en tirant parti de ses forces
initiales tels que ses capacités en recherche et développement. IBM se concentra alors
davantage sur le développement de solutions intégrées et non plus seulement sur des
produits isolés. Aujourd’hui les services représentent bien plus de la moitié du chiffre
d'affaires de la société ce qui témoigne de la profonde transformation opérée par IBM
depuis une dizaine d'années. Au-delà de cette vision d’un leader repris depuis peu sous la
houlette de Ginni Rommety qui met tout en œuvre pour rendre IBM encore plus
performante, c’est aussi face aux changements de la société qui vit aujourd’hui
interconnecté via des objets mobiles et l’usage des réseaux sociaux qu’IBM oriente ses
services vers des outils dits « collaboratifs et social ». Ainsi, c’est en réponse aux nouveaux
mode de communication et de travail de la société qu’ IBM a choisi de positionner sa
stratégie vers le « social business » pour apporter des solutions plus performantes, plus
sécurisée, moins coûteuse et plus « verte » auprès des entreprises afin que ces dernières
puissent répondre mieux à leur besoin. (Blondin M., 2013)

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(Blondin M., 2013)

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(Blondin M., 2013)

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Analyse PESTEL
•Internet favorise de nouveaux
usages et méthodes de travail.
•La société est de plus en plus
mobile et interconnecté ce qui
entraine de nouveaux besoins .
Les entreprises doivent
s'adapter à ces nouveaux
usages pour satisfaire leur
client et être plus performante
• Internet est
omniprésent
•Les objets
interconnectés et
mobiles sont en plein
développement ce qui
entraine des nouvelles
opportunités de marché
et de nouveaux services
à développer
• Crise économique d'IBM
en 1993 - demande une
refonte en profondeur de sa
stratégie
•De nouvelles lois envers la
sécurisation des données et la
protection du salarié (ex:
email en entreprise) et du
consommateur concernant les
usages du web apparaissent
•De nouvelles lois favorisent
une meilleure prise en charge
de l'impact qu'ont les
entreprisse sur
l'environnement et les
poussent à davantage de
responsabilité sociétale
Facteurs
politiques
Facteurs
économiques
Facteurs
sociaux
culturels
Facteurs
technologiques

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Diagnostique du changement :
Kaleidoscope du changement
(Balogun & Hope Haley,2004)
Délai (+)
Long terme
Pouvoir (-)
Autorité des
managers
puissante
Ampleur (-)
En profondeur
Diversité (-)
Beaucoup
d’étrangers et de
générations
différentes
Volonté (+)
Personnel prêt à
changer
Organisation
Contexte du
changement
Contenu du
changement
Design choices

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Diagnostique de la culture: le tissu culturel (Johnson, 1987)
Tissu culturel passé au US et actuel en France:
Mythes :
Fournisseur
d’ordinateur
Rites et routines :
Réunions pour prendre chaque
décision
Mercredi et vendredi en
télétravail
Communication par email
Respect des procédures
Symboles :
Big Blue
Un Elephant savant
Structure de pouvoir :
Les managers et la
corporate ont les pleins
pouvoirs
Structure
organisationnelle :
Structure hiérarchisée
Cloisonnement des
entités
Système de contrôle
Gestion des risques
Process long et compliqué
Paradigme :
Apporter des solutions
technologiques toujours plus
sécurisées et performantes
Innover n’a pas de prix
(Rachat d’entreprise)

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Année 2013
Tissu culturel actuel au US et futur en France
Mythes :
Entreprise innovante
réactive aux attentes du
marché et numéro 1
dans le secteur des
nouvelles technologies
Rites et routines :
Partage, communication et
collaboration via les réseaux
sociaux et Connection
(Réseau social interne)
Symboles :
IBM modèle du social
business
Des experts dans le
monde entier
Structure de pouvoir :
équilibré
Tous les employés du
technicien, au stagiaire
et au manager peuvent
apporter leur expertise
et leurs idées
Structure
organisationnelle :
Structure décentralisée
de manière transversale
et par projet pour
améliorer la cohésion
entre les équipes
Système de contrôle :
Qualité des services
Satisfaction des clients
Analyse BigData
Guides de bonne conduite
sur les réseaux sociaux
Paradigme :
Innovation provenant de
chaque individu, du
partage de compétences
et des idées
Efficacité des services

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Année 2013
Hetherington R. (2012)
Analyse des parties prenantes :
Partie prenante Intérêt dans le
projet
Influence Attitude Stratégie pour obtenir de
l’aide ou réduire les
obstacles
Corporate US Forte Forte Pour Sensibiliser les managers au
social business et mettre en
avant des experts,
Favoriser la formation
interne et créer des
guidelines pour montrer
quels sont les bons usages
des réseaux sociaux
Entité France Moyenne Forte Neutre Idem que la corporate US
avec une net sensibilisation
des employés à travers de la
formation interne
Manager Moyenne Forte Pour Sensibiliser les équipes aux
usages des outils « social » ,
faire des réunions et des
formations.
Désigner des experts dans les
équipes qui peuvent aider les
novices.
Engager du temps de travail
pour la formation des
équipes
Employés Forte Moyenne Pour Mettre en avant leur
expertise sur les réseaux
sociaux et former

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Année 2013
individuellement leurs
nouveaux collaborateurs.
Etre présent sur les réseaux
sociaux, les forums et avoir
commencé un blog pour
mettre en avant son
expertise
Assister à des démonstration
et conférences à ces sujets
Partenaires Forte Moyenne Pour S’engager sur les réseaux
sociaux et montrer à IBM
qu’ils sont actifs
Mettre en avant et vers
l’extérieur les experts « social
business » d’IBM
Clients Moyenne Forte Pour Faire part de leurs
problématiques terrain en
matière de réactivité, de
communication interne et
externe et d’optimisation de
leurs procédures auprès
d’IBM
Mettre en avant leur
implication et leur présence
sur les réseaux sociaux
auprès d’IBM pour montrer
qu’ils ont un vrai besoin dans
ce domaine
Concurrents Forte Forte Pour Montrer qu’ils sont présents
sur les réseaux sociaux et
qu’ils ont des communautés
actives
Disposer de nouvelles
solutions « social »
notamment pour analyser les
données et l’influence de la
marque sur les réseaux
sociaux mais aussi des
solutions du type réseau

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social interne qui permettent
une meilleure circulation de
l’information au sein des
entreprises et davantage de
flexibilité et de réactivité.
Forces et Faiblesses de la mise en place du changement (en France)
Forces Faiblesses

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Année 2013
Synthèse du contenu du changement
Les facteurs de résistances les plus rencontrés
- Facteurs stratégiques :
Manque de soutien et d’initiative de la corporate française pour mobiliser et
sensibiliser ses différents services
- Facteurs structurels :
Force des managers importants, qui peuvent être résistants vis-à-vis d’un
changement qui permet d’effacer les lignes hiérarchiques.
Procédures lourdes à respecter donc difficulté à changer (par exemple les invitations
des partenaires sur des évènements doivent passer par un enregistrement sur un
logiciel spécifique ce qui ne nous permet pas pour le moment de lancer des
invitations directement à partir de LinkedIn : premier réseau social professionnel au
monde)
- Facteurs culturels :
Méfiance des français vis-à-vis des avancées technologiques, les réseaux social et la
dimension « social » n’est pas encore assez pris au sérieux par les entreprises
françaises même si elles commencent à y avoir un fort intérêt
- Facteurs comportementaux :
Manque de volontarisme de la part des managers et difficulté à partager du contenu
(information) en interne notamment vers d’autres services de l’entreprise
2/ Déploiement du changement
Après avoir analysé le contexte du changement et fait un bref diagnostique de la
situation de l’entreprise, notamment de son entité française, nous allons découvrir de quelle
manière le déploiement de cette stratégie « social business » a été possible au sein de la
corporate US et comment ses entités à l’étranger (France) peuvent prendre exemple sur
celle-ci afin de s’aligner sur cette nouvelle stratégie.
Style et type de changement mis en oeuvre
Le style se tourne davantage sur la collaboration / participation puisque la corporate
incite les experts, les managers et les employés à utiliser les réseaux sociaux et outils
collaboratifs en interne. Ceci a pour avantage de responsabiliser les acteurs mais en
contrepartie demande du temps à déployer et à pour principal inconvénient le manque de
contrôle et de manipulation.
Le type de changement s’apparente davantage au « rôle » du leader stratégique
incarné en 1993 par la figure de Louis V. Gerstner puis de Ginni Rommety depuis 2012. Ces
deux personnages ont un rôle fondamental dans la conduite du changement qui s’opère

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Année 2013
toujours aujourd’hui au sein de la société IBM. Ils ont permis d’insuffler une vague de
renouveau et de prendre à bras le corps le « gros éléphant » qu’était devenu IBM.
Leviers de changements organisationnels mobilisés :
Les leviers de changement organisationnels qui ont été utilisé et qui le sont toujours
actuellement sont les suivants :
Changer les routines organisationnelles :
Grâce au aménagements des postes de travail, de la possibilité pour les employés de faire du
télétravail à partir non seulement de leur ordinateurs professionnel mais également depuis
leur tablette, ordinateur, mobile personnel
Les processus symboliques :
Nouveaux sites du siège d’IBM France avec des bureaux aménagés en open-space pour
chaque service et des espaces détentes avec approvisionnement en boissons et
alimentation.
Il a aussi été demandé aux équipes d’entamer un lead en 24h et de partager au maximum
ses contenus et informations depuis Connection : le RSE interne à IBM (générer une action
de business entre le client et IBM dès lors que le client souhaite faire affaire avec
l’entreprise)
Le langage est devenu plus ouvert vers l’extérieur c’est-à-dire que le langage « social » connu
notamment par les nouvelles générations (ex : tweeter, retweeter, blog, curation…) est aussi
utilisé en interne. Le langage essaye d’être plus imagé aussi bien à l’oral que durant les

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présentations afin de sensibiliser davantage tous les employés aux nouvelles avancées et
solutions technologiques apportées par IBM.
Mathers B. (2013)

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Année 2013
Le timing du changement :
Il se déroule sur du long terme et s’est appuyé d’une crise économique en 1993 qui menaçait
IBM de s’éclater en plusieurs sociétés individuelles chacune spécialisée dans son cœur de
métier. La durée dans le temps de ce changement permet à chaque entité de mettre en
œuvre les ressources nécessaires pour porter le projet à bien.
Processus du changement
A travers l’exemple de la mise en place du processus de changement à la corporate
US, l’entité française peut prendre appuie sur cette démarche pour implémenter la même
stratégie dans son entité.
Voici l’évolution qui a été faite depuis 1993 chez IBM pour s’orienter de plus en plus
vers une entreprise 2.0 c’est-à-dire qui utilise les réseaux sociaux et les outils collaboratifs
aussi bien en interne qu’à l’externe :

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Année 2013
Mathers B. (2013)

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Blondin M. (2013)

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Mathers B. (2013)

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Blondin M. (2013)

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Conclusion :
Suite à une situation de crise en 1993, de profonds changements se sont effectués
dans la compagnie IBM. Les nouvelles habitudes de consommation de la société et les
avancées technologiques ont fait naître de nouveaux besoins dont IBM a su saisir .
Aujourd’hui à l’heure des objets connectés, du web 2.0 (internet, réseaux sociaux) et de la
force de la recommandation à travers les réseaux sociaux, il est devenu primordial pour IBM
de devenir un modèle d’entreprise 2.0 (c.a.d qui utilise les réseaux sociaux et outils
collaboratifs) et de proposer à ses clients de nouvelles solutions d’analyses et de
collaboration pour leur permettre de gagner en performance et en flexibilité.
C’est à travers plusieurs années d’amélioration de ses solutions et de sa complète
réorganisation de ses services et de sa culture d’entreprise qu’IBM a réussi à redevenir
leader sur son marché. La mise en place et le développement d’un réseau social interne a
permis de sensibiliser les employés aux nouvelles méthodes de travail et de collaboration. La
mise en avant des experts et la prise en charge de formation liés aux réseaux sociaux auprès
des collaborateurs ainsi que la mise en place de guidelines pour apprendre aux employés
comment utiliser les réseaux sociaux dans un cadre professionnel a permis à IBM et
notamment la corporate US de devenir l’entreprise N°1 dans le social business.
(ibmtvdemo.edgesuite.net, consulté le 4/05/2013)
L’impact qu’à générer la reconversion d’IBM, au niveau de la corporate US, vers le
social business a été plus que bénéfique puisque selon les derniers chiffres de juillet 2011, la
compagnie a gagné en agilité et flexibilité en réduisant les temps passé par projet de 30%, en
augmentant l’utilisation des logiciels internes de 50%, en diminuant les coûts de 33 %, en
réduisant de 100M$ les coûts de support d’aide et d’accompagnement des employés, en
augmentant la satisfaction des employés et leur productivité et enfin en améliorant la
collaboration entre les employés et leur expertise.
C’est résultats prometteurs, permettent d’apporter des raisons supplémentaires
d’adopter la stratégie « social business » auprès des entités à l’étranger tel que celle de la
France.

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Bibliographie :
Balogun J., & Hope Haley V. (2004). Exploring strategic change. (2nd ed.). London: Prentice
Hall.
Johnson G., Scholes K., Whittington R. et Fréry F. (2008), Stratégique, 8e edition, Pearson
Education.
Document interne :
Hetherington R. (2012), IBM’s Journey to Becoming a Social Business, IBM
Blondin M. (2013), IBM's adoption of collaboration and social computing – our story, IBM
Mathers B. (2013), Workplace of the Future at IBM, IBM
IBM(2011), Better Change for Social Business , IBM
Sources Web :
www.ibm.com , Page blog Socialbusiness, https://www-
304.ibm.com/connections/blogs/socialbusiness/entry/idc_names_ibm_market_leader_in_s
ocial_software?lang=en_us , article consulté le 01/05/2013
Fauscette M. et Thompson V.( 2012), ibmtvdemo.edgesuite.net,
http://ibmtvdemo.edgesuite.net/software/lotus/pdf/idcvendorshares.pdf, « W o r l d w i d e
E n t e r p r i s e S o c i a l S o f t w a r e 2 0 1 1 V e n d o r S h a r e s » consulté le
04/05/2013
Gartner (2012), public.dhe.ibm.com, «Faites entrer votre entreprise dans l’air du social
business»
ftp://public.dhe.ibm.com/software/fr/lotus/pdfs/whitepapers/IBM_GARTNER_Social_Busine
ss.pdf, consulté le 28/04/2013
Joshua P.( 2012), « What is Social Business? A Clear Definition »,
www.business2community.com,
http://www.business2community.com/social-media/what-is-social-business-a-clear-
definition-0157881, consulté le 3/05/2013