1. GERENCIA DE PROYECTOS
Fausto Marcelo Velasteguí Balseca
INSTITUTO TECNOLÓGICO
SUPERIOR
CARLOS CISNEROS

2. Introducción
En este módulo se estudia la planificación,
dirección y control de recursos como dinero,
personas, materiales, energía y comunicación
cumpliendo con las limitaciones técnicas, de
costos y de tiempo. Esto se conoce como
Gerencia de Proyectos.

3. Objetivo general
Al término de esta unidad, el
estudiante conocerá las
herramientas de mayor utilidad
para la administración de proyectos
en cualquier tipo de empresa.

4. Objetivos específicos
 Describir las técnicas de PERT y CPM.
 Construir un Diagrama de Redes.
 Construir un Diagrama de Gantt.

5. Instrucciones
La unidad inicia con las características que
definen lo que es la Gerencia de
Proyectos.

6. Datos históricos
Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron administrados
con métodos y técnicas informales. Los gráficos de Gantt eran
los de mayor utilidad. A partir de los años cincuenta, se
comenzaron a utilizar los modelos matemáticos de PERT y CPM
que hasta la fecha, es la base metodológica utilizada por los
gerentes de proyectos.
En el 1969, se fundó el Instituto de Gerencia de Proyectos mejor
conocido como PMI, por sus siglas en inglés, Project
Management Institute. En la actualidad es la que establece los
estándares en toda materia relacionada a la Gerencia de
Proyectos. Su estatuto propone que todos los proyectos, sin
importar su naturaleza, utilicen las mismas herramientas y
bases metodológicas.

7. Utilidad
La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
 Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
 Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
 Mejorar la efectividad en la ejecución de un proyecto
empresarial.

8. Utilidad (Cont.)
La Gerencia de proyectos se relaciona
con las actividades administrativas de
planificación, dirección y control de
recursos (personal, equipo y materiales)
para satisfacer los requerimientos
técnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto, según sea
propuesto.

9. Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificación: Objetivos,
recursos, estructura de
división de trabajo y
organización
Itinerarios, actividades
del proyecto, tiempo de
comienzo y terminación
del proyecto, redes
Control: Monitorear, comparar,
revisar y tomar acción correctiva

10. La organización de proyectos
funciona mejor cuando …
 El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto
a metas y fecha de terminación propuesta.
 El trabajo es único o poco familiar para la
empresa.
 El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
 El proyecto es temporero pero es crítico para la
organización.

11. Componentes de planificación,
itinerarios y control del proyecto
Antes y durante el Proyecto
Planificación del proyecto
1. Establecer metas
2. Definir el proyecto
3. Relacionar las necesidades
con las actividades del proyecto
4. Organizar el equipo de trabajo
Itinerarios del proyecto
1. Relacionar recursos con
actividades específicas
2. Interrelacionar las actividades unas
con otras
3. Revisión y actualización regularmente
Estimados de costo y tiempo
Presupuesto
Diagramas de ingeniería
Gráficas de análisis financiero
Detalles sobre materiales disponibles
CPM/PERT
Carta Gantt
Presentaciones gráficas
Análisis financiero
Control del proyecto
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
y presupuestos
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas
Reportes e informes
• de presupuesto
• de actividades atrasadas
Antes del proyecto Durante el proyecto

12. Planificación del proyecto
Actividades propias de esta función
administrativa:
● Establecer objetivos
● Definición del proyecto
● Creación de estructura de la
división de trabajo (WBS)
● Determinación de los recursos
necesarios para el proyecto
● Formar la organización del
proyecto

13. Organización del proyecto
Usualmente se establece una estructura temporera.
Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organización.
La dirige el gerente de proyecto quien:
 Coordina actividades
 Monitorea los itinerarios
 Controla los costos.
En la organización del proyecto se desarrolla una estructura
permanente llamada matriz de la organización.

14. La función del gerente de proyecto
Planificación e
itinerios
Revisiones y
actualizaciones
Gerente de
Proyecto
Equipo de trabajo
Alta
gerencia
Recursos
Informes sobre
desempeño
Información sobre
problemas de
tiempo,
costos y atrasos Feedback

15. Estructura de los componentes de trabajo
WBS
(“Work Breakdown Structure”)
Es la división del proyecto completo en un plan más
detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades a ser completadas

16. Itinerarios del proyecto
Identificar relaciones de precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por actividades
Estimados de requerimientos de materiales y
trabajadores
Determinar actividades críticas

17. Propósitos del itinerario
en el proyecto
Mostrar la relación de cada actividad con otra y
con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo críticos.

18. Tres técnicas para la
gerencia de proyectos
1 – Cartas Gantt (chart)
2 - Método de la ruta crítica (Critical Path
Method - CPM)
3 - Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)

19. El Gantt Chart
•Es una técnica no matemática simple y que
muestra visualmente la relación entre las
distintas actividades.
•Identifica las relaciones de precedencia.
•Permite hacer un mejor uso de los recursos
humanos, materiales y monetarios para el
proyecto.

20. Formato del Gantt Chart
E F M A M J J
Periodo de tiempo (meses)
Actividad
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3

21. Ejemplo
Actividades y relaciones de precedencia
Actividad Descripción Relación de
precedencia
A Construir componentes internos -
B Modificar techo y piso -
C Construir chimenea A
D Vertir cemento e instalar marcos A, B
E Instalar sistema de calefacción C
F Instalación de sistemas de detección
de contaminantes
C
G Instalación de dispositivo
anticontaminante del aire
D, E
H Inspeccionar y hacer pruebas F, G

22. Gantt Chart
Actividades del ejemplo
Proyecto de Construcción
A Construir componentes
internos
B Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de calefacción
F Instalación de sistemas de
detección de contaminantes
G Instalación de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16

23. Informes de controles del proyecto
• Informes detallados sobre costos por tareas.
• Tablas de distribución de costos.
• Resúmenes sobre costos y horas de labor incurridas en
el proyecto
• Pronósticos sobre materiales y gastos
• Informes sobre las varianzas
• Informes sobre análisis de tiempo de tareas
• Informes para indicar status de los trabajos

24. Características del
PERT y CPM
• Ambas son técnicas de redes.
• CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas
químicas en 1957
• PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
• Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
• Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades
diferente.

25. Preguntas contestadas
por las técnicas de PERT y CPM
¿Está el proyecto al día, adelantado o atrasado con
relación al itinerario?
¿Está el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
¿Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto se terminará antes de tiempo, ¿de qué
manera se logrará a un menor costo?

26. Seis pasos comunes para
PERT y CPM
Definir el proyecto y preparar los WBS.
Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben
seguir a otras.
Establecer la red que conecta entre sí todas las actividades.
Pueden ser A-O-N ó A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor período de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto

27. Requisitos para utilizar el
Método del paso crítico (CPM)
El proyecto debe tener:
 Actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminación impacten al proyecto,
 Cada tarea o función debe ser
independiente y
 Las actividades deben seguir una secuencia
establecida.

28. Técnicas y métodos para determinar los
itinerarios del proyecto
•CPM con un estimado de tiempo sencillo
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.
•CPM con tres estimados de tiempo (PERT)
Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.
•Modelos de tiempo y costo.
Se usa cuando el factor costo es una mayor consideración para la
planificación del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el período de tiempo que conlleva el
proyecto.

29. Pasos para el uso del PERT con estimados
de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.
2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red.
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el paso crítico.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período
de tiempo específico.

30. Tiempo optimista (optimistic time - a)
Tiempo más probable (most-likely time -m)
Tiempo pesimista (pessimistic time - b)
Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6
Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6



Tiempo de actividades
considerados en el PERT

31. Tiempos considerados
en el proyecto
Tiempo esperado del
proyecto (T )
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crítica, t
Varianza del proyecto (V)
Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crítica, v
Es usado para determinar
la probabilidad de
completar el proyecto

32. 6
pesimistatiempo+probable)más4(tiempo+optimistatiemp
=EsperadoTiempo
Ejemplo
PERT con estimados de tiempo
Tarea Predecesor Tiempo
optimista
(a)
Tiempo más
probable (m)
Tiempo
pesimista
(b)
Tiempo
Esperado
Varianza
A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
22
)
6
Optim.-Pessim.
(=actividad,ladeVarianza

33. Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman parte
de la ruta crítica
La variabilidad para éstas actividades se
debe considerar para determinar la
probabilidad de completar el proyecto en un
periodo de tiempo específico.
Las variaciones de las actividades que no
forman parte de la ruta crítica pueden causar
cambios en las que sí forman parte.

34. Probabilidad de completar el
proyecto en “X” fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crítica.
La desviación estándar del proyecto es igual
a la raíz cuadrada de la varianza.
p
2
p
2 =
2
=p

35. ¿Cuál es la probablidad de que se complete este proyecto
en menos de 56 días?
2
cp
ET-D
=Z
t
TE = 54
p(t < D)
D=56
.312=
41
54-56
=
T-D
=Z
2
cp
E
p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))
Ejemplo
Determinación de probabilidad para
completar un proyecto

36. •Útil para establecer itinerarios y control de proyectos
grandes
•No es un método matemáticamente complejo
•La representación gráfica permite identificar más
fácilmente la relación entre actividades del proyecto
•El análisis de la ruta crítica permite identificar
tareas que merecen atención prioritaria
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM

37. • La documentación del proyecto y las representaciones
gráficas permiten establecer responsabilidades
sobre las tareas
• Es aplicable a una gran variedad de proyectos
• Es útil para monitorear itinerarios y costos
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM (Cont.)

38. •Asume que todas las actividades están claramente
definidas, son independientes y estables
•Se requiere establecer la relación de precedencia
entre actividades
•Subjetividad en los estimados de tiempo
•El énfasis excesivo a las actividades
de la ruta crítica puede producir que no
se atiendan otras actividades igualmente
importantes
Desventajas del PERT y CPM

39. En resumen
Se ha demostrado que las técnicas de PERT, CPM y otras
uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves para las
funciones de planificación y control de proyectos. Estas
permiten al Gerente de Proyecto entender la situación
actual de cada actividad y saber cuáles son o no son
críticas.
El éxito de las empresas dependerá en gran medida de
qué tan definida se presente cada tarea y cada actividad
de un proyecto. Esto servirá de guía para todo proceso y
facilitará la toma de decisiones eficientes y efectivas que
estén fundamentadas en información y datos confiables.

40. Glosario de términos
Actividades – Son las acciones que consumen tiempo y recursos en
el proyecto.
A-O-A (activity-on-node) – Es un diagráma de redes en donde las
flechas designan la actividades.
A-O-N – (activity-on-arrow) – Es un diagráma de redes en donde los
nodos designan las actividades.
Evento – Son puntos del proyecto en el tiempo.

41. Glosario de términos
Control – monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisión
de planes y realización de cambios en la asignación de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.
CPM (Critical Path Method) - método de ruta crítica, desarrollado por
DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Dirección – Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.
Carta Gantt (Chart) – una representación gráfica del tiempo basada
en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas.
Es una gráfica de planificación utilizada para establecer los itinerarios
de recursos y distribuir tiempo por cada actividad.

42. Glosario de términos
Itinerarios (scheduling) – organizar el personal, asignación de recursos, y
suministros para actividades específicas e interrelacionadas.
PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para
evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificación – establecimiento de metas (tiempo y costo), definición del
proyecto, organización del equipo de trabajo.
Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un período de tiempo significativo para su logro.
Tarea - es una subdivisión adicional de un proyecto
WBS - “work breakdown structure” por sus siglas en inglés es la estructura de
la división de trabajo. Define la jerarquía de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.

43. Ejercicios de prueba
Los siguientes ejercicios de prueba le
permiten repasar los conceptos aprendidos
en esta unidad.
Demuestre su razonamiento.

44. Ejercicio de prueba #1
La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de
construcción. Dibuje el diagrama de redes que represente el
proyecto. En un párrafo describa el diagrama construido.
Actividad Predecesor Inmediato
A -
B -
C A
D B
E B
F C, E
G D
H F, G

45. Ejercicio de prueba #2
Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre
la ruta crítica. En un párrafo describa la ruta crítica.
Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9
E 1 2 3 2 1/9

46. Ejercicio de prueba #3
Determine la varianza del tiempo para
completar el proyecto para el paso
crítico del ejercicio de prueba #2

47. Ejercicio de prueba #4
Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviación
estándar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha de
vencimiento o límite.

48. Ejemplo
Organización del proyecto
“matriz de la organización”
Presidente
Ventas Finanzas
Recursos
Humanos
Ingeniería
Control
de Calidad
Producción
Proyecto 1
Gerente
Proyecto
Ingeniería
Mecánica
Ingeniería
de Prueba
Técnico
Proyecto 2 Gerente
Proyecto
Ingeniería
Estructural
Técnico de
Inspección
Técnico

49. Una comparación entre AON y AOA
A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.
A y B se deben completar antes de que comience C
C y D no puede comenzar hasta que A y B
se completen.
B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.
B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no
puede comenzar hasta que B y C se hayan completado.
Se introduce una actividad dummy en AOA.
C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D
no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA

50. Referencias
http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf
Project Management Instutute: www.pmi.org
www.criticaltools.com
www.eprojectcentral.com
Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html