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La perdurabilidad en las empresas de familia

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La perdurabilidad en las empresas de familia

  1. 1.  De acuerdo con las cifras de las empresas de familias se representan un porcentaje alto de compañías constituidas de cada uno de ellos.  Es así como estas compañías generan entre el 45% y el 70% del Producto Interno Bruto y entre 45% y el 70% del empleo de cada país.
  2. 2.  Resulta evidente que el 68% Colombia es la mas significativa en la participación de empresas familiares tanto en los grandes grupos economicos.  Pocas de estas organizaciones logran proyectos a largo plazo el 40% de las empresas de Estados Unidos desaparecen durante los primeros cinco años, las segunda generación el 66% y solo el 12% sobrevive la tercera generación.
  3. 3.  Modelos conceptuales de la empresa familiar Modelo de 1960 y 1970 se basaba en la existencia de dos subsistemas interconectados :  La familia El negocio  Los cuales cada uno tenían sus propias reglas, pero debido a esto se presentan problemas ya que los individuos cumplen obligaciones en ambas partes del circulo como padres y gerentes.
  4. 4.  Se crearon para analizar el buen gobierno de las empresas ,estos principios hacen relación a los siguientes temas:   garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo.   Los derechos de los accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad  Tratamiento equitativo de los accionistas  El papel de las partes interesadas en el ámbito del gobierno corporativo.  Divulgación de datos y transparencia  Las responsabilidades de la junta directiva
  5. 5.  Es un documento escrito que contiene los acuerdos a los que la familia ha llegado con respecto de su relación con la empresa y la propiedad, es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas típicos de las sociedades de familia y lograr su perdurabilidad y debe contener estipulaciones claras y suscrito por todas las partes que conforman la sociedad.
  6. 6.  El incumplimiento de cualquier clausula puede ocasionar la exclusión del accionista de la sociedad. Para algunos fundadores de empresas familiares el protocolo se toma como una amenaza ya que consideran que con estos se les retirara el poder que ejercen. Los protocolos se establecen de acuerdo a las circunstancias de cada organización es decir “Diseñar un traje a la medida”. El éxito de un protocolo consiste en que no se quede simplemente en una formulación de buenas intenciones.
  7. 7.  Los miembros de la familia tiene la posibilidad de acordar mecanismos concretos sobre convocatoria, acceso a la información derechos y deberes de accionistas.   Los protocolos deben considerar la formación de los futuros accionistas y lograr acuerdos que contribuyan a mejorar la participación de los accionistas de la asamblea.   Esta asamblea puede ser compuesta por personas de cualquier profesión u oficio.
  8. 8.  Es la principal responsable de la definición de estrategias corporativas, políticas de negocios y fijación y control de la dirección estratégica y evalúa los resultados. Existen tres marcos normativos para las juntas directivas:  1. Código De Comercio  2. Ley 964 de 1995  3. Ley 1258 de 2008 la cual aplica para las Sociedades por acciones simplificadas SAS
  9. 9.  Asegurar la sucesión de la alta dirección.  Intervenir en la determinación de estrategias.  Asegurar la disponibilidad de recursos financieros.  Vigilar todas las facetas de la actividad de la empresa.  Designar, evaluar, confirmar y remover el representante legal.
  10. 10.  Estas deben incluir personal externo a la organización las cuales deben cumplir el siguiente perfil  : Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes.  Experiencia en sectores similares a los de la organización.  Experiencia en empresas mas grandes.  Capacidad de trabajar en equipo  Personas dispuestas a aprender del negocio
  11. 11.  Se recomienda que el cargo de presidente de la junta este separa del director ejecutivo de la compañía por dos razones.  1. combinar el cargo con la mas importante posición ejecutiva.  2. Evitar la excesiva concentración de poder y fortalecer la independencia de la junta .
  12. 12.  Esta es establecida según el articulo 25 de la ley 1258 , al cual para las SAS deja de ser un órgano de carácter obligatorio.  Ya que en la mayoría de los casos estas juntas se han convertido en un tema formal que aumenta los costos de funcionamiento, pero que no genera un valor agregado.  Claro esta que para las empresas familiares es un riesgo que el poder se concentre en una sola persona, ay que se pueden presentar casos de dictadura.
  13. 13.  Otra regulación es que elimina el mínimo de tres miembros establecido en el estatuto mercantil , permitiendo incluso la existencias de juntas unipersonales.  Tampoco es necesario nombrar miembros suplentes de la junta directiva.  Permite utilizar procedimientos diferentes al del coeficiente electoral, que es el establecido en el código de comercio Si los accionistas de las SAS optan por la creación de la junta directiva deben tener cuidado con establecer con claridad las funciones y las atribuciones del gerente.
  14. 14.  Esta es una de las recomendaciones concretas para la perdurabilidad de las empresas familiares .  Estas estrategias deben crear valor y esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en cuatro perspectivas:  1. Financiera  2. Clientes  3. Proceso internos  4. Aprendizaje e innovación
  15. 15.  Esta estrategia debe estar fundamentada en los siguientes principios:  1. Traducir la estrategia en términos operacionales  2. Alinear la organización a la estrategia.  3. Desarrollo y compromiso de todos los miembros.  4. Transformar la estrategia en una tarea de todos  5. Convertir la estrategia en un proceso continuo  6. Movilizar la organización a través del liderazgo ejecutivo.
  16. 16.   Esta pretende aumentar la competitividad de la empresa a través del desarrollo de acciones que contribuyan a mejorar las condiciones de sus empleados y disminuir el impacto ambiental de su actividad y crear programas sociales de apoyo a la comunidad.  la responsabilidad social se fundamenta en cuatro enfoques:
  17. 17.  1. Enfoque clásico: la responsabilidad social genera un costo neto y ningún beneficio real.  2. Enfoque socioeconómico: considera que la RS puede proporcionar beneficios netos a la empresa.  3. Enfoque filantrópico: supone una visión amplia de la responsabilidad social.  4. Enfoque Moderno: la empresa tienen una relación amplia con sus grupos de interés y obtiene beneficios a largo y corto plazo
  18. 18.   La formalización de la empresa es otra condición para la perdurabilidad, ya que a través de esta se obtiene ventajas, y el no realizarlo conlleva a la falta de crecimiento, no podrá competir y no podrá proyectarse a largo plazo.  Este es uno de los mayores problemas para las empresas familiares ya que en muchas ocasiones por esta informalidad se lleva a utilizar los recursos de la empresa para cubrir gastos familiares.
  19. 19.  Esta es otra estrategia para la perdurabilidad de las empresas y es la adecuada y oportuna incorporación de mecanismos para la solución de conflictos. Ya que muchas de las dificultades de la perdurabilidad de las empresas familiares esta dada por la sucesión y batallas que se dan dentro del grupo familiar.
  20. 20.  Administrar bajo una visión de largo plazo.  Dar prioridad al crecimiento sostenible.   Construir relaciones a largo plazo con los grupos de interés.   Implementar un sistema formal de administración del riesgo.  Prepararse para la sucesión

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