인재육성 방안 / 송계전 대표(피플 솔루션)

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Discussion Material
November 26, 2013
Improving Performance
thru. the engaged People

2. 1
Talent Mgm’t.
Agenda
I. About People Management
1. Paradigm Shift in People Mnagement
2. 왜 직원들은 떠나나?
3. Discussion : 어.불.짜 in People Management
II. To work with Right People
1. Disciplines
2. 현실 직시
3. Engagement
IV. Wrap Up
1. Gr. Discussion : How to solve 어.불.짜
2. Comment

3. 2
Talent Mgm’t.
I. About ‘People Management’
생산에서,
전략으로
전략에서, 조직으로
대량 생산
산업 구조론적
전략 경영
자원론적
전략 경영
경영 혁신
조직 학습
지식 경영
사람 경영조직에서, 사람으로
공급 초과
현상의 발생
시장 매력도만의
접근 한계
핵심 역량의
실체 모호
조직 내 혁신
체질화의 한계
핵심 지식의
조직화 한계
누가 가치
있는 지식
을 소유?
21세기의 막을 열어젖힌 ‘사람 경영’(People Management)
Source : Hewitt Associates
“마지막 순간, 우리는 전략이 아닌, 사람에게 승부를 건다.”
— Larry Bossidy, Allied Signal

4. 3
Talent Mgm’t.
1. 사람 경영의 Paradigm Shift
구성원들이 스스로 동기부여 되어 더 높은 성과 창출을 위해 신명 나게 매진
하는 모습이 ‘성공 몰입’(Engagement). 이를 촉진하는 활동이 ‘사람 경영’
 (배고픈 시절) “잘 살아
보세”  일할 수 있던
게 고마웠던 시절
 고도 성장을 일구던, 즉
미친 듯이 일하던 ‘한
가닥’ 전설들의 회자
(집단주의)
 HR 역할 : 인력 동원,
월급 주기 (획일성)
 Leader의 역할 : “나를
따르라!” (Charisma?)
Living
(생계 만족)
Engagement
(성공 몰입)
Commitment
(직무 몰입)
“일할 의지”
 “월급 준 만큼 일하는
거야?”  경영 위기
경험 후, 생산성 따지기
(일에의 매진을 요구)
 “좀 더”의 생산성 혁신
을 강조
 HR 역할 : 성과 연동형
보상 제도 마련, 핵심
인재 확보 (‘차등성’
부각)
 Leader의 역할 : 효과적
인 Controller
 “나는 성공을 위해
얼마나 애쓰고 있나?”
(Work Smart) 
회사가 아닌, 자기 중심
 좋으면 Energy/Idea,
시간을 ‘기꺼이’ 제공
 HR의 역할 : ‘신바람’
動因 마련하기 (제도가
아닌 운영)
 Leader의 역할 :
스스로 일하게 하는
Motivator, Coordinator
“다닐 의지”
“일낼 의지”
IMF
차별화

5. 4
Talent Mgm’t.
2. 왜 직원들은 떠나나?
 많은 설문 조사들 (Towers Perrin, Jobs Korea …)
 P사의 Survey Result
 회사의 생각 vs. 직원들의 생각 … 같을까? 다를까?
Myth
“경쟁사의 더 좋은 Offer 때문에
그들이 떠난다”
Myth
“좋은 사람을 Keeping하려면
오직 돈밖에 없다”
Myth
“계속되는 離職... 해결책은 더
많이 뽑는 것”
Myth
“유행을 앞서가는 무엇이 있어야
사람이 몰린다”
Reality
“경쟁사가 그들을 유혹하고 있는
것이 아니라, 우리가 잃고 있는
것이다. 그들은 회사 미래의 한
부분이 되기를 원한다”
Reality
“돈으로 사람을 살 수는 있어도,
Commitment까지 살 수는 없다.
외재적 보상은 내재적 보상이
있을 때에만 그 힘을 발휘한다”
Reality
“눈에 보이는 대책(밑 빠진 독에
물 붓기)이 곧 최적 안은 아니다.
離職의 원인을 찾아 해결하는 것
이 돈이 훨씬 적게 든다”
Reality
“역사상 ‘me-too’로 승자 가 된
전례는 없다. 복지, 보상 등에
유행의 노예가 되는 순간, 가치
있는 것에 눈먼다”
Myth vs. Reality

6. 5
Talent Mgm’t.
주요 이직
원인
주요 이직
집단
 창업기가 예상보다
길어지는 경우
 창업자와의 이해
갈등
 기술 인력
 도전을 통한 역량 발휘
기회 부족
 성공 보수 획득 기회 부족
 변화/성장의 정체
 대다수 핵심 인재
 난파선 탈출
 미래와 고용에
대한 불안감
 핵심 인재가 더
빨리, 더 많이 이직
창업기 말 성장기 말 ~ 성숙기 초 쇠퇴기 진입
창업기 성장기 성숙기 쇠퇴기
“전환기가 항상 문제” (인재의
떠남이 전환기를 불어올 수도)
언제 떠나나?”
3. Discussion : 어.불.짜 in People Management

7. 6
Talent Mgm’t.
 ‘규율’과 ‘정신’을 함께 하는 기업들이 초일류 기업
– 초일류 기업과 일반 기업의 차이는 초기의 ‘정신’을 유지하면서, 동시에 큰
조직을 움직일 수 있는 ‘규율’을 갖춰가느냐의 차이
– 결국 ‘사람’(人)의 차이
 ‘Global No. 1’을 지향하는 Top Class 기업들은 지금 Culture, Leadership, People
등의 Soft Issue에 매달리고 있음
 그러면 우리도 이렇게 ‘Soft Issue’로? No! 거쳐야 할 것은 거쳐야 …
III. To work with Right People _ 1. Disciplines
규율 (Discipline)
强
弱
완벽엉성
관료화 기업
창업 !
영세업자,
사라지는 기업
(99.9% 이상)
지속 성장
초일류 기업
(매우 극소수)
정신
(Spirit)
Source : J. Collins, Good to Great : Why Some Companies Make the Leap …and Others
Don’t, HarperCollins Publishers, 2001.

8. 7
Talent Mgm’t.
기업은 Jumping하면서 성장 …
성과
/
규모
시 간
수많은 사람들이
마치 한 사람이
움직이는 것처럼
늘어난 ‘규정’ 때문에
관료화 현상 발생
‘문화’에 의한 관리
(Mgm’t. by Culture)
‘규율’에 의한 관리
(Mgm’t. by Disciplines)
‘사람’에 의한 관리
(Mgm’t. by Man) 무원칙 때문에
힘의 결집이 곤란
각 단계의 전반에는 ‘장점’으로 인해 성장이 가능하지만, 후반으로 가면 그
‘단점’으로 인해 성장이 정체
‘성장통’(Growing Pains)을 아시나요?
성과
/
규모
대외
사업 규모
대내
경영 역량
Gap (성장통)
시 간
외형의 성장에 비해 내부 경영 체계의 구축이 미흡하면 ‘성장통’를 겪음. 주로
이런 성장통은 다음 단계로 넘어가는 성장 변곡점에 나타남

9. 8
Talent Mgm’t.
2. 현실 직시
 ‘규율’과 ‘정신’을 함께 하는 기업들이 초일류 기업
– 초일류 기업과 일반 기업의 차이는 초기의 ‘정신’을 유지하면서, 동시에 큰
조직을 움직일 수 있는 ‘규율’을 갖춰가느냐의 차이
– 결국 ‘사람’(人)의 차이
 ‘Global No. 1’을 지향하는 Top Class 기업들은 지금 Culture, Leadership, People
등의 Soft Issue에 매달리고 있음
 그러면 우리도 이렇게 ‘Soft Issue’로? No! 거쳐야 할 것은 거쳐야 …

10. 9
Talent Mgm’t.
3. Engagement
우수 Engagement 100대 기업의 경영 성과
(%, ‘S&P 500’ 기업과의 비교, Fortune)
100
Best
S&P
500
최근 10년간최근 5년간최근 3년간 이직률 (’06)
25
37
25
34
17
21
26
12.6
평균 주가 상승률
 Engagement Score는 긍정
응답률이 70% 이상일 경우,
우수하다고 판단
 삼성, LG는 물론, 다수의
대기업들은 ‘정례적’으로
사람 경영 분야의 설문 조사
를 실시
 이를 토대로 차기 조직/HR
분야 개선 활동을 전개하는
Cycle을 구축
Source: Barber, Hayday, Beven. Institute
For Employment Studies, 1999.
Leadership
기업 문화
재구매 의향
Employee
Engagement
Service에
대한 고객 만족
매 출
26%
16%
52%
23%75%
82%
구성원 Engagement가 Sales에 미치는 효과
(회귀 분석을 통한 설명력 측정)

11. 10
Talent Mgm’t.
성공 Google vs. 실패 S사
 화려한 뷰페급 식사, 애완견 돌보기, 이발소, 병원 등 상상을 초월한 무료 복지,
시설을 제공하는 구글을 많이 기업들이 유행처럼 벤치마킹
 그러나, 그들은 “멋있는 구글의 목지 혜택을 배우려 하기에 앞서, 사무실 액자
속에 써있는 그 표현들(가치)을 무슨 일이 있어도 그대로 실천하는 구글을
배우라”고 일침 (구글 코리아 HR 총괄 H 상무)
성
공
기
업
구
글
 소프트웨어 개발 업체 A사는 개발한 S/W가 대박, 직원들에게 ‘제니퍼소프트’
만큼의 좋은 복지와 좋은 근무 환경을 제공
 그러나, 최근 개발 중이었던 프로젝트들이 계속 중단, 경영 위기
 계속된 실패의 원인을 탐색하던 중, 내부에서 그 중 하나로 지목된 것이 바로
‘헝그리 정신의 실종’
‒ 회사의 성공으로 인해 여유로워진 자본은 오히려 독  직원들은 주어진
좋은 복지와 근무 환경을 당연히 주어져야 할 전리품처럼 인식
‒ 조직 규모가 커지면서 계층 생성, 자율은 실종, 상하간 남 탓하기 분위기
 “해줄 만큼 해줬다”가 아니라, 이를 성과로 연계시키는 치밀한 성공 몰입 관리
역량이 부족하면 낭비만 초래
실
패
기
업
S
사
VS.
 실패 오류 1 : ‘아직 비현실적’이라고 판단, 생산성 혁신의 직무 몰입에 매달리는
오류  저성장 시대에 ‘쥐어짜기’에 지친 구성원들은 외면, 이탈
 실패 오류 2 : 각종 유행 같은 복리 제도 등 엉뚱한, 그러나 도입이 쉬운 방법에
매달리는 오류  효과 없어 포기, 갈 길 잃음 (“도대체 뭐가 맞는 거야?”)

12. 11
Talent Mgm’t.
우수/일반 기업의 성공 몰입 動因의 차이
“인센티브는 해롭다” (D.핑크, 50대 경영 Guru 중 하나)
 수십 년간 심리학 실험, 사례를 통해 복잡하고 창조적인 21세기 사무 업무에는 ‘If, Then’
식의 인센티브가 효과 없거나 역효과를 낸다는 게 입증 (단순 업무에는 나름대로 효과)
‒ 인센티브는 일이 아닌 돈에 집중하게 만들 뿐. 돈은 순응/복종의 통제 수단으로 전락
 그러나, 유독 경영자들만이 인센티브에 집착. 관성, 또는 시행하기 쉽다는 점 때문인 듯
‒ 자율 등이 목적 의식, 숙달 욕구가 중요한 걸 알지만, 수용/구현이 어려워 포기
‒ 단, 돈이 이슈가 되지 않도록, 시장 평균 이상의 급여를 제공하는 것이 전제 조건
 시사점 : ‘평가에 따른 차등 보상’을 신처럼 떠받드는 한국판 성과주의 보상 관행을 근원적
으로 점검할 필요  동기부여를 위해, 유효성이 검증된 Soft 동인들인 자율, 목적 의식,
숙달 욕구 등의 구체화에 집중할 단계
‒ 평가를 포함한 성과 관리는 차등 보상의 근거가 아니라, Soft 동인들의 효과적 사용법
을 위한 근거 자료  그래서 중간 관리자들의 역할이 중요
복 지
근무 환경
급 여
④ 성장
기회
업무 활동
③ 중간
관리자
동 료
일/삶 균형
① 문화
② 임원
리더십
70
57 40
38
45
5248
31
44
55
27 25
22
4240
72
56
35
48
28
 국내 성공 몰입 설문 참여 기업들 중,
성공 몰입 우수 10대 기업과 여타 기업간
10개 동인들의 만족도 차 (100점 만점,
Hewitt)
 차이가 큰 동인들은 ‘문화’, ‘임원 리더십’,
‘중간 관리자’, 그리고 ‘성장 기회’의 순 
Soft한, 즉 향상시키는 것이 어려울 수
있는 동인들
 우수 기업들이 잘 한다고 언론에서 홍보
되고 있는 급여, 일/삶의 균형, 복지 등
Hard 동인들의 차이는 상대적으로 작음

13. 12
Talent Mgm’t.
III. Wrap Up _ 1. Gr. Discussion : How to solve 어.불.짜
Comment
 적어놓은 어.불.짜에 대해 해법을 적어보세요.
 토의 및 발표