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STRATEGIC 
Management Partners 
Strategic Report 
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aziendale per accelerare la rip...
Sintesi 
Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente “per vendere”, soprattutto in 
contesti e...
Sommario (1) 
• La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei 
mercati 
• L’...
Sommario (2) 
• L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di 
vendita si artico...
La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo 
della domanda dei mercati 
Principali effetti d...
L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i 
paradigmi tradizionali delle vendite 
Effetti sul...
Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare 
un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripres...
Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della 
ripresa attraverso una maggiore efficacia ed effi...
… accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio 
proattivo alle vendite 
• La crisi economico finanzia...
Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre 
un’adeguata attenzione sia alla struttura c...
… sia ai processi legati all’attività di vendita 
Principali errori commessi dal personale di vendita 
Mancanza di attenzi...
È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire 
“come vendere nel modo migliore” 
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Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare 
l’intero sistema di vendita 
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… mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di 
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… Reingegnerizzare i processi commerciali … 
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performances della forza vendita in linea con i targe...
… ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità 
del processo di vendita 
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Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare 
le attività attraverso un Tableau de Bord … ...
… che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle 
Balanced Score Card … 
• Il TDB sviluppa il conce...
…e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi 
prefissati 
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I punti di forza dell’approccio proposto 
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La forza vendita quale reale asset per accelerare la ripresa

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Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente "per vendere", soprattutto in contesti economici quali quello odierno, in cui si è costretti a "risvegliare" una domanda che si è fatta contratta e latente.

Infatti se nel passato le vendite sono state in qualche modo trainate inerzialmente dalla domanda, nell'ultimo decennio, ed in particolare dopo la crisi economico‐finanziaria del 2009, per vendere è stato necessario ripensare l'intero sistema di vendita introducendo logiche "manageriali" di gestione del cliente e di ottimizzazione della forza vendita.

L'evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto nei mercati B2B, ha orientato lo sviluppo del portafoglio di offerta da prodotti standard‐commodities a soluzioni progettuali che richiedono da un lato alla sales force maggiori competenze su aspetti quali conoscenza del cliente, portafoglio prodotti e mercato; dall'altro al management capacità di pianificazione, gestione e miglioramento dei processi e della struttura commerciale.

L'approccio metodologico proposto da Strategic Management Partners si pone l'obiettivo di supportare le aziende nel modellare ed ottimizzare il sistema di vendita B2B, andando a definire sia la struttura che i processi commerciali, in funzione delle caratteristiche interne, del contesto competitivo e delle minacce/opportunità presenti sul mercato.

Il risultato è quello di rendere la struttura di vendita maggiormente performante, in grado di cogliere appieno le opportunità date da una ripresa ottenendo miglioramenti significativi e duraturi.

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La forza vendita quale reale asset per accelerare la ripresa

  1. 1. STRATEGIC Management Partners Strategic Report Il sistema di vendita quale reale asset aziendale per accelerare la ripresa Giorgio Tosi
  2. 2. Sintesi Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente “per vendere”, soprattutto in contesti economici quali quello odierno, in cui si è costretti a “risvegliare” una domanda che si è fatta contratta e latente. Infatti se nel passato le vendite sono state in qualche modo trainate inerzialmente dalla domanda, nell’ultimo decennio, ed in particolare dopo la crisi economico‐finanziaria del 2009, per vendere è stato necessario ripensare l’intero sistema di vendita introducendo logiche “manageriali” di gestione del cliente e di ottimizzazione della forza vendita. L’evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto nei mercati B2B, ha orientato lo sviluppo del portafoglio di offerta da prodotti standard‐commodities a soluzioni progettuali che richiedono da un lato alla sales force maggiori competenze su aspetti quali conoscenza del cliente, portafoglio prodotti e mercato; dall’altro al management capacità di pianificazione, gestione e miglioramento dei processi e della struttura commerciale. L’’approccio metodologico proposto da Strategic Management Partners si pone l’’obiettivo di supportare le aziende nel modellare ed ottimizzare il sistema di vendita B2B, andando a definire sia la struttura che i processi commerciali, in funzione delle caratteristiche interne, del contesto competitivo e delle minacce/opportunità presenti sul mercato. Il risultato è quello di rendere la struttura di vendita maggiormente performante, in grado di cogliere appieno le opportunità date da una ripresa ottenendo miglioramenti significativi e duraturi. 2
  3. 3. Sommario (1) • La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei mercati • L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delle vendite • Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripresa • Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della ripresa attraverso una maggiore efficacia ed efficienza nella vendita … • … accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio proattivo alle vendite • Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre un’adeguata attenzione sia alla struttura commerciale … • … sia ai processi legati all’attività di vendita • È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire “come vendere nel modo migliore” • Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare l’intero sistema di vendita 3
  4. 4. Sommario (2) • L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di vendita si articola in quattro fasi • L’analisi esterna permette p di identificare le minacce e le opportunità … • … mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di debolezza • Le analisi su ambiente esterno e interno identificano gli elementi chiave per effettuare il Matching offerta/ clienti • Il Matching offerta/ clienti si realizza confrontando le caratteristiche dell’offerta con quelle dei clienti • Per definire il Sistema di Vendita occorre in primis definire il modello di organizzazione commerciale … • … Reingegnerizzare i processi commerciali … • .. introdurre un sistema incentivante e motivazionale che esalti le performances della forza vendita in linea con i target aziendali … • … ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità del processo di vendita • Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare le attività attraverso un Tableau de Bord … • … che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card 4 … • …e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi prefissati
  5. 5. La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei mercati Principali effetti della crisi economico‐ finanziaria Conseguenze sulla domanda del mercato B2B Riduzione dei livelli di domanda e ridefinizione delle priorità • Modifica del portafoglio clienti e del singolo valore l l l Stretta Creditizia attuale e potenziale associato a ciascun cliente • Modifica dell’attrattività dei segmenti/ mercati • Maggiore avversione al rischio Rid i d ll ità di d lii ti ti Riduzione del fatturato e del valore della produzione • Riduzione della capacità spesa e degli investimenti Modifica del processo di acquisto e delle variabili decisionali • Maggiore sensibilità al prezzo e attenzione agli aspetti finanziari • Maggiore articolazione del processo • Allungamento dei tempi di trattativa • Minore rotazione del parco fornitori • Negli due anni assistito ad riduzione e 5 ultimi si è una modifica del profilo della domanda da parte dei mercati, con conseguente calo dei ricavi e contrazione dei margini di profitto
  6. 6. L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delle vendite Effetti sull’offerta del mercato B2B Adeguamento della struttura commerciale al mix clienti/prodotti g /p • allineamento dei canali commerciali alla complessità dell’offerta (p.e. e‐commerce e direct per prodotti standard, team di vendita e key account per soluzioni a progetto) Stretta Creditizia Riduzione del acro biente Introduzione di logiche tipiche del mercato B2C • sensibilizzazione verso l’utilizzo di analisi quantitative sui dati relativi ai clienti, al fine di predirne il comportamento di fatturato e del valore della produzione Ma Amb acquisto, con conseguente incremento della possibilità di successo delle trattative commerciali Definizione low l’interazione e Ridefinizione delle priorità di acquisto anda di soluzioni cost per l interazione con i clienti prospect • maggiore utilizzo, nelle fasi di prevendita e di assistenza post vendita, di canali di interazione virtuali a basso costo quali web, Modifica del processo di acquisto Doma • Le imprese per sopravvivere nel breve termine hanno iniziato ad adottare, anche nei contesti B2B telefono, video conferenze 6 B2B, tecniche di vendite in uso nei contesti B2C
  7. 7. Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripresa 5% 4% 3% 2% Andamento tasso del PIL da Marzo 2008 a oggi e Proiezione 2011 1% 0% ‐1% ‐2% ‐3% ‐4% ‐5% Andamento del PIL Proiezione ‐6% ‐7% ‐8% ‐9% ‐10% 2011 • Nel secondo trimestre del 2010 il PIL è aumentato del 1,1 % su base annuale, grazie all’incremento del valore aggiunto generato dall’industria e dai servizi. • Anche l'indice complessivo del fatturato ha registrato a luglio un incremento su base annuale del 10,6 %, con punte massime di oltre il 25 %; in particolare le crescite più significative si sono registrate nei settori petrolifero (+25%), delle apparecchiature elettroniche (+17%), metallurgico (+17%) e farmaceutico (+13%) • La graduale ripresa registrata nell’ultimo anno potrebbe quindi rappresentare l’inizio di una fase di crescita perché: – L’aumento L aumento degli ordini e del fatturato indicano una ripresa dei consumi in quanto nell’ultimo periodo gli acquisti sono stati rimandati e si tende ad acquistare “just in time” senza innalzare i livelli di stock a magazzino – La crescita dell’export potrebbe essere ulteriormente favorita dal deprezzamento dell’euro (il cui andamento nei confronti del dollaro è tuttavia oscillante), stimolando la domanda nei paesi non UE It idi i t li lli i i i ll’ lti t ll i l’ l it l d t 7 – I tassi di interesse a livelli minimi nell’ultimo anno consentono alle imprese l’accesso al capitale ad un costo contenuto Fonte: ISTAT Base: 2010
  8. 8. Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della ripresa attraverso una maggiore efficacia ed efficienza nella vendita … Obiettivi della Direzione Commerciale per i prossimi 12 mesi 50% 64% Incrementare i ricavi Incrementare l'efficacia 22% 26% 32% 40% Incrementare la quota di mercato Ottimizzare la generazione di contatti Migliorare la fidelizzazione/ soddisfazione dei clienti Aumentare i margini 10% 9% 14% 18% Ridurre i tempi del processo di vendita Incrementare i volumi Migliorare l'utilizzo dei team di vendita Ridurre i costi commerciali 3% 3% 8% 6% Ridurre l'onere amministrativo sulla forza vendita Migliorare le comunicazioni Ridurre gli sconti Altro • L’obiettivo principale della maggioranza dei Direttori Commerciali rimane quello di raggiungere i traguardi prefissati a livello di budget in termini di ricavi, anche se … • … è sempre più comune la consapevolezza che per aumentare i ricavi non basta più limitarsi a generare p p p p p g elevati volumi di vendita; da qui l’importanza, per la metà dei Direttori Commerciali, di incrementare l’efficacia dell’azione di vendita • Infatti appare diffusa la necessità di affrontare temi quali la fidelizzazione e soddisfazione del 8 portafoglio clienti o la marginalità delle vendite Fonte: CSO Insights Base: 2010
  9. 9. … accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio proattivo alle vendite • La crisi economico finanziaria ha da un lato “congelato” la domanda, dall’altro incrementato la CLIENTE competizione e le turbolenze, in particolare nei contesti B2B. – A A P + Livello di – + Segmentazione della clientela P P R R O A P P R R E A T • Il tradizionale approccio reattivo verso il mercato si è pertanto personalizzazione O dimostrato inadeguato a C C I T T I V O C C I T I V – + Specializzazione della forza di vendita fronteggiare una domanda ormai latente. AZIENDA O O O O • Per fronteggiare la crescente competizione e risvegliare la domanda è necessario modificare Ieri Oggi profondamente l’approccio di vendita verso il mercato, adottando un approccio proattivo teso a interpretare e far emergere bisogni 9 i del cliente.
  10. 10. Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre un’adeguata attenzione sia alla struttura commerciale … Interventi previsti sulla struttura commerciale entro i prossimi 12 mesi 39% Sviluppo, razionalizzazione o riorganizzazione 61% Nessun intervento • La continua evoluzione del mercato e l’identificazione di modelli di vendita alternativi a quelli tradizionalmente utilizzati nel B2B impongono una maggiore capacità di adattamento alle strutture di vendita • La maggioranza delle aziende dichiara infatti che nei prossimi 12 mesi rifletterà su come evolvere i propri assetti di vendita: dalla tipologia di organizzazione più adatta (per prodotti, per clienti, …) alle sue possibili declinazioni in funzione del mercato e delle proprie caratteristiche •• Le competenze disponibili oggi su prodotti e clienti non dovranno però essere disperse negli interventi di ristrutturazione; al contrario il know how dovrà essere valorizzato e coltivato, concentrandolo in figure o team dedicati, in grado di supportare l’intera rete nelle trattative più complesse • In virtù di questi profondi mutamenti è necessario agire sulla struttura di vendita nel suo complesso, in termini 10 q p f g p di dimensioni, organizzazione, dimensionamento e politiche retributive/incentivanti Fonte: CSO Insights Base: 2010
  11. 11. … sia ai processi legati all’attività di vendita Principali errori commessi dal personale di vendita Mancanza di attenzione ai bisogni del cliente 35% 8% 20% Scarsa conoscenza del portafoglio prodotti Scarsa conoscenza dei benefici dei prodotti offerti 20% 9% 8% per il business del cliente Stile di vendita aggressivo Scarsa attenzione al cliente a valle del contratto Altro • L’azione vendita soprattutto nell’ambito della relazione tra cliente e personale di L azione di vendita, nell ambito vendita, mostra diverse aree di potenziale miglioramento •• Ridefinire i processi di vendita andando ad agire prioritariamente su queste aree e considerando il mutamento occorso alle preferenze e al processo di acquisto dei mercati con la recente crisi, potrebbe consentire di incrementare i livelli di efficacia dell’azione di vendita 11 Fonte: Indagine Strategic Management Partnes Base: 2010
  12. 12. È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire “come vendere nel modo migliore” AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO SISTEMI INFORMATIVI RISORSE UMANE ACQUISTI LOGISTICA IN INGRESSO LOGISTICA IN USCITA OPERATIONS VENDITE POST VENDITA MARKETING CS • Time to market • Flessibilità • Segmentazione • Target • Identificazione Prospect A iii • Fidelizzazione • Sviluppo FC ande ave • Personalizzazione • Qualità prodotto e servizio • Posizionamento • 4 P •Acquisizione cliente  COME EFFICIENTARE  CHE COSA VENDERE? COME VENDERE? COME Doma chia I PROCESSI DI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? A CHI VENDERE? COSTRUIRE LA RELAZIONE? Progettazione – Produzione ‐ Logistica Vendite ori cipali g g Direzione Generale ‐ Marketing Atto princ • La Direzione Commerciale deve definire le migliori modalità di vendita per supportare l’identificazione l’acquisizione la e lo sviluppo dei clienti coerentemente con gli 12 l identificazione, l acquisizione, fidelizzazione obiettivi di vendita, la strategia aziendale, l’offerta ed il contesto competitivo di mercato.
  13. 13. Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare l’intero sistema di vendita Direzione St ff Funzione Commerciale Staff CONTROLLO E VALUTAZIONE PERFORMANCE ocessi Logistica Mktg Prod … PROCESSO DI VENDITA ORGANIZZAZIONE E SISTEMA INCENTIVANTE E Pro TASK FORCE DIMENSIONAMENTO MOTIVAZIONALE Struttura • La Direzione Commerciale deve identificare il migliore sistema di vendita (SdV) in grado di massimizzare ed accelerare il ritorno dei benefici attesi dalla ripresa economica attraverso la definizione 13 economica, di azioni sinergiche ed integrate su struttura e processi commerciali
  14. 14. L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di vendita si articola in quattro fasi Analisi esterna ed interna Matching offerta/ clienti Implementazione Sistema di Vendita Controllo attività di vendita Fasi  Comprensione delle caratteristiche della domanda nel nuovo ciclo economico post crisi  Identificazione degli adeguati mix di offerta in termini di prodotto/ servizio/ assistenza/ livello di personalizzazione per ciascuna tipologia di cliente/  Definizione di un sistema di vendita efficiente ed efficace per ciascuna combinazione soluzione/cliente  Determinazione del margine per cliente/ prodotto  Continuità dell’attività di monitoraggio  Tempestività FCS prospect delle azioni correttive sulla forza vendita Chi sono i miei clienti? Quali sono i principali trend? Come sono percepiti i prodotti d i i i li ti? Quali sono le esigenze in termini di prodotto, servizio, assistenza e livello di li i i Che modello organizzativo adottare? Come strutturare il processo di dit ? I miei venditori stanno dedicando sforzi eccessivi a trattative poco redditizie? Q l è l i hi itàd li ave dai miei clienti? Quali strategie adottano i miei concorrenti? Quali sono gli obiettivi a livello corporate? Quali competenze personalizzazione per ciascun segmento? Quale specifica soluzione si adatta di più a queste esigenze? vendita? Quali competenze sono necessarie per vendere e gestire la relazione con il cliente? Come l’azione della Quale la rischiosità degli ordini ad alto valore? In che modo i clienti che stanno spendendo di meno incidono sul fatturato? Stiamo sfruttando appieno Domande chia posso offrire? Come si realizza la vendita? orientare l azione rete verso gli obiettivi aziendali? le potenzialità offerte nelle diverse zone di competenza? Analisi del parco clienti Analisi del mercato e della Identificazione delle possibili soluzioni in termini di Definizione della struttura commerciale Definizione degli obiettivi Definizione delle dimensioni di D concorrenza Analisi del portafoglio d’offerta Analisi della strategia aziendale e dei processi chiave caratteristiche prodotto, servizio, assistenza e livello di personalizzazione Matching con il portafoglio clienti Definizione del processo di vendita Identificazione del team di vendita Definizione del sistema di analisi e scelta degli indicatori Raccolta dei dati, costruzione e messa in opera AUDIT e miglioramento del Tableau De Board Attività 14 Analisi dei processi di vendita e della struttura commerciale remunerazione
  15. 15. L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità … Analisi del portafoglio clienti, del mercato e della concorrenza Mercato Clienti e prospect Concorrenza •Trend •Prodotti sostitutivi •Potenziali entranti • Innovazioni tecnologiche •Qualificazione •Segmentazione • Processo di acquisto • • Strategia e posizionamento •Offerta • Canali di vendita • • Legislazione •…. …. …. Potenziali di analisi Ed inoltre, individuazione: • Struttura di mercato • Classificazione parco clienti •Posizionamento rispetto competitor output • Trend di mercato •Mappatura processo di acquisto ai •FCS e best practices di settore •… 15 Identificazione minacce ed opportunità
  16. 16. … mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di debolezza Analisi dell’azienda e delle sue attività chiave Strategia Offerta Commerciale •Strategia e obiettivi •Organizzazione e risorse •Catena del valore e • Portafoglio prodotti •Servizi offerti • Competenze •Organizzazione •Sistema incentivante • Processi processi Si t i di t ll •Piano industriale •Piano di marketing •… •… • Sistemi controllo •…. Ed inoltre, individuazione: • Analisi offerta •Valutazione forza … • Identificazione obiettivi aziendali Potenziali output di analisi •Mappatura processo di vendita •Posizionamento vendita Piano Industriale Piano di Marketing desiderato •Core competence •… 16 Identificazione punti di forza e di debolezza interni
  17. 17. Le analisi su ambiente esterno e interno identificano gli elementi chiave per effettuare il Matching offerta/ clienti •I risultati dell’analisi dell analisi del contesto competitivo permettono di identificare opportunità e minacce per l’azienda, rispetto alle quali correlare punti di forza e debolezza emersi dall’analisi dei processi e delle competenze interne. •Il confronto tra prospettiva interna ed esterna permette inoltre di identificare alcuni degli elementi su cui fondare la costruzione del sistema di vendita, quali: •Differenziali competitivi propri apprezzati dal mercato •FCS per tipologia di prodotto/soluzione 17 •FCS di gestione della relazione con il cliente •FCS per l’acquisizione di nuovi clienti •…
  18. 18. Il Matching offerta/ clienti si realizza confrontando le caratteristiche dell’offerta con quelle dei clienti • Il matching offerta/ clienti si realizza confrontando: – Caratteristiche dell’offerta – Caratteristiche dei clienti + tà nologica + Soluzioni a progetto i + zione • La definizione dell’offerta avviene combinando tre componenti principali: – Prodotto fisico ff Complessit vazione tecn Livello di ersonalizzaz Soluzioni personalizzate – Servizio offerto – Assistenza all’utilizzo Declinate secondo un opportuno: – Livello Innov – – pe – Soluzioni standard di personalizzazione • Le principali macro offerte che si ottengono dal diverso grado di combinazione delle Offerta ti – Profittabilità + variabili precedentemente identificate sono: – Soluzioni standard – Soluzioni personalizzate S l i i tt Client – Livello di sofisticazione dei + bisogni + Numerosità - 18 – Soluzioni a progetto
  19. 19. Per definire il Sistema di Vendita occorre in primis definire il modello di organizzazione commerciale … • Sono cinque i principali modelli di organizzazione commerciale utilizzati: per Cliente, per Mercato, per Prodotto, per Area, per Nuovi Clienti • ..anche se è necessario premettere che non esiste un modello organizzativo unico e invariabile, in quanto:  deve essere garantita la flessibilità per adeguarsi agli obiettivi aziendali ed all’evoluzione del mercato  è possibile ottimizzare i risultati attraverso l’adozione di strutture miste • In generale comunque l’organizzazione della Forza di Vendita (FdV) dipende dalla combinazione di due fattori principali: – Mix di offerta, in termini di tipologia di prodotti trattati (offerta) e segmenti serviti (clienti) – Competenze della forza vendita, che si articolano in relazionali (gestione e sviluppo del cliente), tecniche (conoscenza dell’offerta, del cliente, del mercato), scouting (identificazione/ acquisizione nuovo cliente) • Per esempio … Organizzazione Indicata in caso di … Offerta Clienti Competenze Forza di Vendita 1.Per Cliente Orientata a soluzioni a progetto Alto valore attuale e potenziale Relazionali, conoscenza del cliente 2.Per Mercato Orientata a soluzioni personalizzate Alto valore attuale o potenziale Relazionali, conoscenza del mercato 3.Per Prodotto Orientata a soluzioni a progetto e personalizzate Alto valore attuale Conoscenza del prodotto 4.Per Area Orientata a soluzioni standard Basso valore attuale e potenziale Generaliste 19 5.Nuovi Clienti Orientata a soluzioni standard e personalizzate Prospect e basso valore attuale Scouting e acquisizione
  20. 20. … Reingegnerizzare i processi commerciali … Individuazione Comprensione Identificazione Offerta e Post sales asi esso opportunità del bisogno della soluzione negoziazione •Identificazione potenziali clienti •Corretta qualificazione del •Analisi dei problemi •Definizione di un’offerta che •Supporto all’utilizzo Fa Proc li Attività •Classificazione prospect •… fornitore •Raccolta Informazioni •… •Presentazione della soluzione •Gestione delle obiezioni • evidenzi il match tra le priorità del cliente e le core competences dell’azienda •Raccolta reclami •Reporting interno •… Principal •… dell azienda •Negoziazione •Elaborazione ordini •Elaborazione Contratto •… Scarsa qualificazione d i i Mancanza di attenzione ai Scarsa conoscenza dei prodotti e delle Scarsa capacità di evidenziare i b fii l Scarsa attenzione alle esigenze ticità dei contatti bisogni del cliente competenze dell’azienda benefici sul business del cliente del cliente QUALIFICARE IL CONTATTO QUALIFICARE IL BISOGNO CONDIVIDERE L’IPOTESI DI GESTIRE LA TRATTATIVA COLTIVARE LA RELAZIONE FCS Crit 20 SOLUZIONE F
  21. 21. .. introdurre un sistema incentivante e motivazionale che esalti le performances della forza vendita in linea con i target aziendali … • Per guidare la forza vendita nelle proprie attività, stimolando i comportamenti più efficaci ed efficienti sia verso l’azienda che verso i clienti è necessario definire un adeguato sistema incentivante e motivazionale • Ma un sistema di incentivazione potrebbe orientare la forza vendita anche verso atteggiamenti distorti, quali: spinta su un determinato prodotto anche se Il cliente è insoddisfatto e non si inadatto per il cliente  fiderà in futuro di quel venditore opportunismi ricevere  finalizzati a un maggior guadagno a fronte di un minor lavoro L’azienda riduce i propri margini I venditori riducono la loro sfiducia e demoralizzazione  spinta commerciale • È quindi necessario porre adeguata attenzione al processo di realizzazione del sistema incentivante Costruzione del Definizione dei Comunicazione e motivante: Allineamento con obiettivi aziendali piano dei compensi meccanismi di pagamento Definizione dei criteri delle gare alla forza di vendita •Identificazione requisiti sistema •Valutazione delle •Scelta del modello provvigionale •Definizione della durata della gara •Definizione delle modalità di Attività di incentivazione remunerazioni presenti nel mercato •Analisi del turnover dei venditori •Determinazione del •Scelta del modello di premi •Definizione dei premi al singolo venditore e dei •Comunicazione •Scelta dell’importanza / valenza del premio •Definizione del comunicazione 21 livello di retribuzione •Definizione del metodo di retribuzione premi al team di vendita budget
  22. 22. … ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità del processo di vendita e A Progetto • Il processo di vendita può definirsi più o meno complesso in base a due principali fattori: – Soluzione/ mix d’offerta proposto – Grado di integrazione tra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali nel processo di vendita Soluzion Personalizzata aziendali, • A seconda della complessità si definiscono adeguate unità di vendita, differenti principalmente per: – Dimensionamento risorse – Profondità Integrazione funzionale Standard Vendite Team di vendita multifunzionali Affiancamento delle competenze • In generale al crescere della complessità aumenta l’importanza, in alcune fasi del processo di vendita, di affiancare alla FdV figure specialistiche (Project Manager, Product Specialist, Consulenti Tecnici, …), fino Unità di vendita Funzioni coinvolte Conoscenza del mercato Conoscenza del cliente Capacità di analisi dei bisogni Capacità negoziale e relazionale Competenze tecniche No & Marketing & Altre F. Vendite & Marketing di Specialist One Man Sell g p ) f alla necessità di definire unità multifunzionali dedicate alla gestione delle offerte per i clienti di un determinato mercato o per un specifico cliente Canali a basso costo Venditori Tradizionali Account di mercato Key Account Team di area Team di mercato 22 Team dedicato al cliente Competenza molto sviluppata Competenza Commerciale Marketing Altre Funzioni poco sviluppata
  23. 23. Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare le attività attraverso un Tableau de Bord … • La fase di controllo si pone come elemento di unione tra la fase progettuale e la gestione a regime del SdV andando a Miglioramento SdV, completare il ciclo Pianificazione‐Implementazione e ponendo le basi per il Miglioramento continuo di tutto l’insieme. • Il Tableau de Bord ( TDB) è definito incrociando i risultati delle 1.Pianificaz ione 3.Controllo ) f analisi interna ed esterna con la strategia commerciale, identificando i driver da monitorare per il raggiungimento degli obiettivi e formalizzando i rapporti di causa‐effetto delle azioni commerciali con i risultati ottenuti. • L’implementazione di un adeguato TBD assicura la massima efficacia del sistema di vendita, grazie a:  Monitoraggio nel tempo del livello di performance di ogni attività importante  Identificazione dei delta rispetto a quanto pianificato  Supporto alla definizione di piani d’azione finalizzati a colmare i disallineamenti tra risultati e obiettivi Oltre che garantire: 2.Implement azione  Tempestività nella rilevazione delle informazioni necessarie al sistema incentivante  Supporto informativo a tutti i livelli dell’organizzazione  Ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili 23
  24. 24. … che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card … • Il TDB sviluppa il concetto di Balanced Score Card, declinandolo opportunamente sulle caratteristiche della funzione commerciale e sulla specificità di ogni azienda. • Per ogni classe di indicatori è necessario identificare due tipologie di KPI: • KPI di breve‐medio termine (KPI di performance), tempestivi e influenzati da azioni tattiche • KPI di lungo termine (KPI di risultato), dipendenti dalla strategia a iendale e rile ati con caden e adeg ate Dime nsion Strategia di mercato Efficienza ed efficacia dei processi commerciali Prospettiva economico finanziaria Clienti aziendale rilevati cadenze adeguate D n nde chiave •Stiamo rispondendo agli effettivi obiettivi aziendali? •Qual è il livello delle performance rispetto ai •Stiamo sfruttando al meglio le opportunità in ciascuna zona di vendita? •I miei venditori stanno •Quanto mi costano le vendite del venditore X? •Quanto rende ciascuna visita effettuata? •La base clienti è soddisfatta della mia offerta? •In che modo i clienti che stanno spendendo di meno Doman risultati dell'anno precedente? • … dedicando sforzi eccessivi a trattative poco redditizie? •…. •Quale è la rischiosità degli ordini ad alto valore? •... incidono sul fatturato? • … ori Venduto e margine P t i t di Controllo delle spese R l i i li ti ROS C ti V dit Indice di Customer S ti f ti assi di indicato Penetrazione e quote mercato in zone/ canali Dipendenza dai clienti Dipendenza dai prodotti principali Relazione con clienti Risultati delle vendite Qualità delle vendite Attività delle vendite Capacità delle vendite Costi comm. / Vendite Costo post vendita Giorni medi di riscossione crediti Mensilizzazione del valore Satisfaction Indice di Loyalty Indice di penetrazione e quote di mercato in zone, canali, clienti 24 Cla Peso nuovi prodotti … … delle vendite ... Peso nuovi clienti …
  25. 25. …e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi prefissati Piano Commerciale Revisione sistematica del piano Performance Dialogo con la forza di vendita commerciale Correzione Valutazione dei risultati Riallocazione atteggiamenti sbagliati del venditore Rialloca ione delle priorità Generazione appuntamenti Azioni di supporto Formazione di supporto Comunicazione di supporto localizzata o nazionale •La possibilità di intervenire direttamente sulla forza di vendita con azioni sulle risorse o con 25 azioni di supporto all’attività di vendita valorizza lo sforzo di determinazione dei KPI, oltre che quello della raccolta e analisi dei dati.
  26. 26. I punti di forza dell’approccio proposto  Attualità  Stimola la riflessione su Fattori Critici di Successo e strategie commerciali da adottare nella fase di ripresa del ciclo economico  Completezza  Considera le caratteristiche degli assett principali (clienti e offerta) per la taratura delle leve a disposizione della funzione commerciale  Integrazione  Analizza e definisce in modo sinergico la struttura e i processi commerciali, al fine di identificare un sistema di vendita che garantisca il raggiungimento degli obiettivi  Ottimizzazione  Mira a massimizzare l’efficienza e l’efficacia dell’azione di vendita (organizzazione sul territorio, dimensionamento, processi e team di vendita, …)  Proattività  Supporta la definizione del piano delle azioni di risposta a situazioni non allineate con il piano (chi, cosa, come e quando)  Miglioramento continuo  Il controllo delle attività di vendita serve oltre che a cambiare la situazione in casi negativi anche a continuare a migliorarsi nei casi positivi 26

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