CURSO DE FORMACION SUPERIOR EN
CONTROLLER FINANCIERO
ASIGNATURA 1: CONTROL DE GESTIÓN
TEMA 6
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
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TEMA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Índice
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................3
2. LA PERSPECTIVA FINANCIERA ......................................................................4
3. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE .....................................................................8
4. LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................. 18
5. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................. 22
6. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................ 26
7. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? ............... 26
8. CASO PRÁCTICO PILAX S. A. ....................................................................... 30
9. RESUMEN ........................................................................................................ 39
10. GLOSARIO ..................................................................................................... 40
11. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 41
12. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .......................................................... 42
13. SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................... 45
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TEMA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una herramienta de control de la
gestión empresarial que traduce la visión, misión y estrategia de la empresa, en
indicadores que permiten la medición de aquellos factores de éxito existentes en
la empresa. Estos indicadores proporcionan una visión integral de la situación
empresarial.
La creciente globalización de la economía, exige a las empresas, que no se
centren en exclusiva a la generación de beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias con el fin de progresar en el futuro, y
poder así, sobrevivir ante tantos competidores.
Esta es una de las razones fundamentales por las que las empresas necesitan de
un cuadro de mando integral (CMI), de forma que aseguren su supervivencia en el
largo plazo.
Prepararse para el futuro implica invertir en formación, fomentar las relaciones
con los clientes, mejorar los procesos, etc. Con el CMI, la empresa se dota de un
instrumento que nos indica si la organización va por el camino adecuado.
El sistema de mediciones, tradicionalmente, ha sido el financiero (generado por la
contabilidad) ya que se daba una importancia crucial al corto plazo. Esto hacía
que las empresas invirtieran muy poco en la creación de valor, es decir, en el
largo plazo. Por tanto, para optar por una visión a largo plazo, es necesario un
sistema de información que nos facilite mediciones, utilizando indicadores tanto
monetarios como no monetarios que son básicos del CMI.
El CMI, sin embargo, sí concede gran importancia tanto a los indicadores
financieros como a los no financieros. El CMI debe transformar el objetivo y la
estrategia en objetivos e indicadores tangibles.
Las empresas más innovadoras utilizan el CMI como un sistema de su gestión
estratégica a largo plazo.
El CMI permite:
- Traducir, explicar y aclarar la visión y estrategia de la empresa.
- Mostrar o informar cuáles son los objetivos u objetivo de la empresa y sus
indicadores estratégicos.
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- Planificar dichos objetivos, e indicar qué hacer para implantar la estrategia
que nos permita conseguir esos objetivos.
- Aumentar el feedback y el seguimiento del plan estratégico.
Con el fin de disponer de una serie de indicadores que proporcionen una visión
rápida de la evolución de las principales magnitudes de la empresa, y hacerse
una idea de su situación, Kaplan y Norton (1996): “The Balanced Scorecard”,
proponen cuatro perspectivas desde las cuales hay que establecer objetivos:
- La perspectiva financiera.
- La perspectiva del cliente.
- La perspectiva interna del negocio.
- La perspectiva de innovación y aprendizaje.
Para cada una de estas perspectivas, hay que fijar unos objetivos que se
concretarán en unas medidas determinadas. Este número de objetivos para cada
perspectiva debe ser pequeño con el fin de evitar la sobrecarga de información
que suelen tener los directivos.
Podemos asegurar que el objetivo de los sistemas de medición debe consistir en
motivar a los directivos y empleados con el fin de que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la empresa.
2. La perspectiva financiera
Recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de
los capitales invertidos, y también, aquellos otros objetivos relacionados con el
capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.
Tanto las medidas como los objetivos financieros definen la actuación financiera
que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todas
las otras perspectivas del CMI.
Está claro que los objetivos financieros van a diferir según las distintas fases en
que se encuentre el ciclo de vida de un negocio. Un negocio en fase de inicio, va
a requerir de unas grandes inversiones, presentando cash flows negativos y bajos
rendimientos sobre el capital. El objetivo financiero de las empresas de esta fase
de inicio está basado en la fijación de un porcentaje de crecimiento de las ventas
en los mercados, grupos de clientes, zonas geográficas, tipo de producto, etc.
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Figura 1: Fases del Ciclo de Vida de un Negocio
Las empresas que se encuentren en la fase de negocio de crecimiento, tendrán
como objetivo, mantener un porcentaje de crecimiento de las ventas y, por tanto,
un objetivo financiero basado en la rentabilidad. Las medidas utilizadas relacionan
ingresos obtenidos con nivel de inversión realizado.
Finalmente, las empresas que se encuentran en una fase de madurez, ya no
requieren de inversiones importantes. El objetivo primordial consiste en aumentar
lo máximo posible el retorno del cash flow y reducir así, las necesidades de capital
circulante.
Así pues, vemos que los objetivos financieros para cada fase del ciclo del negocio
son distintos. En el cuadro 1 mostramos un cuadro resumen de los objetivos
financieros según la fase del ciclo en que se encuentre el negocio.
Cuadro 1: Objetivos financieros según la fase del ciclo del negocio.
CICLO DE VIDA DEL OBJETIVO FINANCIERO
NEGOCIO
INICIO Los objetivos enfatizan el crecimiento de las ventas
manteniendo unos niveles de gasto adecuados.
CRECIMIENTO Los objetivos enfatizan los indicadores financieros tradicionales
como el ROA, los beneficios de la explotación y el margen
bruto y, otros como el valor económico añadido y el valor del
accionista.
Se pretende obtener unos excelentes rendimientos sobre el
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capital aportado a la empresa.
MADUREZ El objetivo consiste en aumentar al máximo el dinero que
puede retornar a la empresa procedente de todas las
inversiones que se hayan realizado en el pasado.
Pero la gestión financiera ha de tener en cuenta no sólo los rendimientos sino que
debe gestionar también, de manera adecuada, el riesgo.
Tres son los temas financieros que impulsan la estrategia empresarial, a saber:
- El crecimiento y la diversificación de los ingresos.
- La reducción de costes y/o mejora de la productividad.
- La utilización de los activos.
Vamos a continuación, a analizarlos cada uno de ellos de forma más detallada.
2. 1. El crecimiento y la diversificación de los ingresos
Los indicadores más utilizados para analizar el crecimiento de los ingresos son:
la tasa de crecimiento de las ventas y la de la cuota de mercado.
El crecimiento de los ingresos puede proceder de un aumento de las ventas
provocadas por un incremento de pedidos por parte de nuestros clientes, de la
creación de nuevos productos o servicios, de modificaciones de productos ya
existentes y, de la captación de nuevos clientes.
Para el caso de que el incremento de los ingresos proceda de la captación de
nuevos clientes, indicadores como el porcentaje de ingresos procedente de
nuevos clientes, o segmentos de mercado y regiones, nos pueden indicar qué
parte del incremento de estos ingresos procede de este hecho.
Para aquellas empresas que lancen nuevos productos o servicios, un indicador
importante sería el porcentaje de ingresos procedentes de éstos, durante un
período de tiempo determinado.
Por último, podríamos subir los ingresos aumentando los precios de nuestros
productos, por ejemplo, para un segmento determinado. La rentabilidad por
producto o servicio y por cliente proporciona a la empresa información acerca de
la conveniencia de una posible variación en la política de precios en la empresa.
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2. 2. La reducción de costes y/o mejora de la productividad
Es posible que los directivos de una empresa quieran mejorar su situación
financiera mediante la reducción de costes y el aumento de la productividad.
El objetivo de aumentar la productividad es fácil: se deben centrar en incrementar
los ingresos por empleado.
Para el caso de la reducción de costes, la forma más fácil de conseguirlo es
reduciendo los costes unitarios por producto. Este hecho, mejora la competitividad
de la empresa. ¿Cómo llevarlo a cabo? Pues reduciendo sus gastos sobre ventas,
gastos generales y administrativos, es decir, los gastos fijos o de estructura o, en
las empresas productoras, aumentando la producción con el fin de que los gastos
fijos se diluyan. Para medir dicha reducción, se analiza el porcentaje de dichos
gastos sobre el total de gastos o de ingresos.
Pero, la reducción de gastos es peligrosa siempre que interfiera en la consecución
de objetivos de servicio o de procesos internos. Más que reducir gastos, las
empresas deben intentar ser más eficaces y eficientes.
2. 3. La utilización de los activos
Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja,
que definimos como el tiempo que transcurre desde que se hacen las compras
hasta que se vende y cobra el producto. Durante ese período de tiempo, el capital
está paralizado en las existencias.
Un ciclo de caja es negativo si, a los proveedores de la empresa se les paga
después de recibir el dinero de los clientes. Por tanto, reducir los niveles actuales
del ciclo de caja puede ser un objetivo realmente bueno para mejorar la eficiencia
del capital circulante.
Por otra parte, las empresas pueden intentar mejorar los procedimientos de
inversión con el fin de optimizar la productividad de los proyectos de inversión y,
acelerar el retorno de la inversión.
Podemos decir que los indicadores son descripciones de observaciones, ya sea
en números o palabras (no tiene porqué tratarse exclusivamente de ratios), ya
que podemos utilizar también, unidades físicas o monetarias, diagramas, etc.
La situación de la empresa, el mercado, y la estrategia van a determinar cuáles
son los más adecuados a tener en cuenta.
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Lo normal es que primero se propongan los indicadores y luego se estudie la
posibilidad de que guarden una cierta estructura y consistencia lógica. Es decir,
se deben encontrar las relaciones causa-efecto de manera que se cree un
equilibrio entre los indicadores de las distintas perspectivas; de forma que se
aclaren y discutan creándose de esta manera, una base para el aprendizaje.
En el siguiente cuadro 2 mostramos los indicadores típicos de la perspectiva
financiera. La perspectiva financiera responde a las expectativas del accionista.
Cuadro 2: Indicadores típicos de la perspectiva financiera
PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores-clave Indicadores
RENTABILIDAD - Rentabilidad Económica ROE = Beneficio neto / Recursos propios
- Rentabilidad Financiera ROI = Beneficio antes de intereses e
impuestos BAII / Activo total
- Valor Económico EVA = Beneficio después de impuestos – Coste
de los fondos propios
DISMINUCIÓN DE COSTES - Coste Fijos / Costes totales
- Costes de no calidad / Costes totales
AUMENTO DE VENTAS - Cuota de mercado año N / Cuota de mercado de mercado año N-1
AUMENTO DE INGRESOS - Ingresos / Total de Activo
ESTRUCTURA - Liquidez Inmediata = Tesorería / Pasivo corriente
- Solvencia = Activo Corriente / Pasivo Corriente
- Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios
PRODUCTIVIDAD - Beneficios antes de intereses e impuestos BAII / Número
medio de empleados
3. La perspectiva del cliente
Describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y
por qué el cliente acepta pagar un precio por ello.
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Las empresas han de elegir los segmentos de mercado y el tipo de cliente al que
van dirigidos sus productos. En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas
identifican los clientes, los segmentos de mercado y la forma de medir las
propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de
mercado seleccionados.
La perspectiva del cliente en el CMI traduce la estrategia y la visión de la empresa
en objetivos específicos y tangibles sobre segmentos de mercado y clientes. El
CMI debe identificar los objetivos de los clientes de cada segmento de mercado
seleccionado.
Existen dos grupos de medidas para sus perspectivas de cliente en el CMI: el
conocido como grupo central de indicadores entre los que se encuentran los
siguientes:
- Satisfacción del cliente.
- Cuota de mercado.
- Retención de clientes.
El segundo grupo de indicadores recibe el nombre de inductores de los
indicadores de satisfacción del cliente.
Vamos, a continuación, a estudiarlos con mayor detalle.
3. 1. Grupo central de indicadores
Entre este grupo de indicadores podemos incluir a los siguientes:
- Cuota de mercado
Representa la participación de una empresa en un mercado determinado.
Podemos calcularla mediante el cociente entre las ventas de una empresa en un
mercado determinado y el total de ventas de ese mercado para ese producto en
concreto.
Vamos a ver un ejemplo de cuota de mercado en el que debemos calcular el
número de unidades vendidas por una empresa conociendo su cuota de mercado
y el número de unidades totales vendidas en el mercado para ese producto.
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Ejemplo 1: Con la lectura del siguiente artículo, determinar el número de
teléfonos inteligentes que vendió Apple en el año 2011.
Samsung y Apple dominan el mercado de los ´smartphones´
Los dos fabricantes se consolidan como líderes de los conocidos como
teléfonos inteligentes
EP / MADRID Samsung y Apple se consolidan como los dos fabricantes líderes del
mercado de los teléfonos inteligentes. En concreto, Samsung ha conseguido el 32,6 por
ciento de las ventas en el segundo trimestre del año, prácticamente doblando el
porcentaje de Apple, que se ha quedado en un 16,9 por ciento de cuota de mercado.
Los 'smartphones' de Samsung y los de Apple son los que más interés han suscitado
entre los usuarios. Ambas compañías mantienen un pulso en los tribunales y en el
mercado, lugar en el que por el momento la surcoreana gana con mucha ventaja. El
amplio catálogo de 'smartphone' de Samsung se impone, de momento, a las distintas
versiones del iPhone.
En concreto, según datos de IDC correspondientes al segundo trimestre, Samsung ha
conseguido vender 50,2 millones de teléfonos inteligentes. Los datos de IDC se acercan
a los confirmados por Samsung, que al anunciar sus beneficios récord ha anunciado 50,5
millones de terminales. En cualquier caso, según los datos de IDC, Samsung ha
conseguido una cuota de mercado en el segundo trimestre del 32,6 por ciento.
El dominio de Samsung en el mercado de los 'smartphones' es aplastante y su
crecimiento también. En el mismo periodo de 2011 la compañía vendió 18,4 millones de
dispositivos y tenía un 17 por ciento de cuota. IDC tasa en un incremento del 172,8 por
ciento su crecimiento en ventas de un año al otro.
Por su parte, Apple también ha ampliado sus ventas aunque ha bajado su cuota, debido a
que también ha crecido el volumen total de 'smartphones' vendidos. En concreto, Apple
ha vendido, según IDC, 26 millones te iPhone, lo que ha valido para que acapare el 16,9
por ciento del mercado en el segundo trimestre.
En el mismo periodo de 2011 la compañía consiguió una cuota de mercado del 18,8 por
ciento. De un año para otro las ventas de dispositivos iPhone han crecido un 27,5 por
ciento.
Nokia intenta mantenerse
Si Samsung y Apple son los triunfadores indiscutibles del mercado, Nokia ostenta el rol
totalmente opuesto. La compañía finlandesa sigue perdiendo cuota de mercado, sin
conseguir mejorar sus ventas. En concreto, durante el segundo trimestre, Nokia ha
vendido 10,2 millones de unidades, con una cuota de mercado del 6,6 por ciento.
La cuota de mercado de Nokia también se ha desplomado en el segundo trimestre. La
compañía tenía un 15,4 por ciento del mercado en 2011 y después de un año ha pasado
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al 6,6 por ciento. Se trata de un descenso muy pronunciado, tanto en ventas como en
cuota, que muestra la difícil situación que atraviesa la finlandesa.
En una situación similar a la de Nokia está HTC, aunque su descenso es menor. En
concreto, HTC ha vendido 8,8 millones de 'smartphones', por detrás de los 11,6 millones
de 2011. En cuanto a su cuota de mercado, HTC ha conseguido un 5,7 por ciento,
también inferior al 10,7 por ciento de 2011.
Entre las perseguidoras de Samsung y Apple, la que presenta un crecimiento mayor es
ZTE. La empresa china ha visto como las ventas de sus dispositivos crecían un 300 por
ciento. En el segundo trimestre de este año ha vendido 8 millones, acercándose a HTC y
Nokia, mientras que en 2011 vendió 2 millones. En cuanto a su cuota, ZTE ahora tiene un
5,2 por ciento, por el 1, 8 por ciento de 2011.
El resto del mercado, según IDC, se reparte entre distintos fabricantes que suman 50, 7
millones de dispositivos vendidos, un 32,9 por ciento del mercado. En total, se han
vendido 153, 9 millones de teléfonos inteligentes, muy por encima de los 108,3 millones
del mismo periodo de 2011.
Solución:
Si sabemos que las ventas totales de dispositivos alcanzaron los 108’3 millones
en 2011 y la cuota de mercado de Apple en España era del 18’8 %, el cálculo es
fácil.
Basta con multiplicar la cuota de mercado por el número total de dispositivos
inteligentes vendidos en España.
Esto es: 108’3 millones x 18’8% = 20.360.400 teléfonos de Apple se vendieron en
España en 2011.
- Retención de clientes
Conseguir una cartera de clientes estable y duradera es esencial para asegurar la
rentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad en el futuro.
Ni la reducción de costes ni el aumento de precios resuelven el problema de la
rentabilidad. La única manera de obtener beneficios sostenibles (...) es aumentar la
tasa de retención de clientes (F. Reichheld y D.W. Kenny)
Fidelizar a los consumidores constituye un elemento muy importante para la
supervivencia de las empresas, ya que en muchas industrias la rentabilidad y la
viabilidad a largo plazo dependen de su capacidad para atraer y retener a los
clientes.
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Para establecer un nivel adecuado de retención de clientes hay que buscar un
equilibrio entre fidelización y rentabilidad.
Los especialistas señalan cinco medidas que permitirán establecer cuál es la tasa
de retención rentable para una empresa.
Establecer una línea base para la media de retención actual. Hay que estudiar
la base de clientes de la empresa para comprender cómo se les está reteniendo y
en qué porcentajes.
Determinar en el tiempo, la rentabilidad de un cliente. Hay que averiguar
cuánto tiempo tarda en ser rentable un cliente. Hay que restar los costes de
adquisición y utilizar los ingresos medios por cliente.
Fijar una tasa “objetivo” de retención. Cuanto más tiempo necesite un cliente
para ser rentable, más elevada tendrá que ser la tasa de retención fijada como
objetivo.
Diseñar estrategias de marketing para mejorar la retención. Mejorar la
retención debe ser un objetivo clave.
Medir los resultados. Hay que establecer evaluaciones periódicas de la tasa de
retención para ver cómo progresa y si las iniciativas desarrolladas son eficaces.
La tasa de fidelización la podemos definir como el cociente entre los clientes que
repiten la compra de un determinado producto o servicio de la empresa y el total
de los clientes que compran ese producto determinado en la misma.
Pero, ¿cómo mejoramos la retención de clientes? Mediante el empleo de
medidas de fidelización.
Ejemplo 2: ¿Cómo fideliza Fnac a sus clientes?
¿Cuáles son los aspectos básicos de la estrategia de fidelización
de Fnac?
Dentro de nuestra estrategia de fidelización está el adaptarnos a nuestros clientes con un
perfil común como consumidores de cultura, pero con un perfil socio demográfico diverso.
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Por ello nos planteamos una tarjeta FNAC con un perfil más adulto y una situación
financiera muy acomodada, con unas ventajas asociadas exclusivas para nuestros socios
de un 4% de descuento en puntos en todas sus compras, ofertas exclusivas, noches del
socio...
Además de una oferta muy flexible de adaptación de las formas de pago, con posibilidad
de ser adaptada en el momento de la compra en función de la situación o necesidad del
cliente.
Y por otro lado para nuestros clientes más jóvenes, fundamentalmente universitarios, la
tarjeta COC, un programa multipartner creado por la Fnac y de su propiedad, en el que
también participan cadenas de cine, restaurantes, tiendas de música...
Caracterizados todos por su nivel de calidad además de la accesibilidad de los precios.
Este año además se ha incorporado también la posibilidad de la VISA COC con las
mismas ventajas que la tarjeta , 4 x100 del consumo en los partners del programa en
puntos, invitación a estrenos exclusivos, promociones, .....;y con una ventaja adicional el
4 x 1000 de todas las compras realizadas en todos los establecimientos fuera del
programa.
La oferta gira en ambas en la oferta de ocio cultural, coincidiendo en algunos casos como
en estrenos de película dirigidas a un público abierto (por ejemplo Chicken Run) y
adaptándose en otros de forma más específica.
La fidelización es una estrategia que persigue el mantenimiento de los clientes
más rentables “sin preocuparse de perder” a los que proporcionan menos
beneficios. Esta afirmación debemos tomarla con matices, puesto que todo cliente
es importante: ¿qué ocurriría si una empresa pierde su clientela o una gran parte
de esta?
La fidelización es muy importante hoy en día por la creciente competencia
existente. Las empresas deben captar cada vez a más clientes, pero no deben
olvidar que han de conservar a sus mejores clientes, procurando la satisfacción
plena de éstos con los productos de la empresa y estableciendo un vínculo
emocional entre ellos y esta.
El conocimiento de la empresa sobre sus clientes, el poseer una información
mayor sobre éstos, nos ayuda a orientar el tipo de negocio a nuestra clientela
ofreciéndoles productos y servicios que se ajusten a sus necesidades y
preferencias.
La fidelización se consigue mediante el trato directo y personalizado con el
cliente. Para conseguir un cliente fiel es necesario que sus expectativas queden
satisfechas tanto en lo que a prestaciones se refiere, como a la relación calidad-
precio del producto o servicio.
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Las empresas deben anticiparse a las necesidades del consumidor y crear lazos
de identificación. El cliente debe sentir que la oferta que le ofrece su proveedor es
mejor o más completa que la de la competencia.
¿Cómo podemos fidelizar a un cliente? ¿Con qué herramientas cuentan las
empresas para ello?
En el ejemplo 2 mostramos cómo la multinacional francesa del ocio Fnac fideliza a
sus clientes.
Vamos a ver, a continuación, varias formas de fidelizar a los clientes:
o Creación de una tarjeta personalizada de cliente que aporte una serie de
ventajas a su poseedor.
o Crear una base de datos de clientes con su dirección y e-mails o teléfono
móvil con el fin de enviarle información comercial acerca de novedades,
descuentos, felicitaciones, formularios de sugerencias con el fin de hacer partícipe
al cliente, etc.
o Ofrecer un surtido amplio y variado. Disponer un departamento de pedidos
con el fin de que si un cliente no encuentra en un momento dado un artículo, se lo
puedan pedir.
o Entregar con las compras bonos o cupones de descuento para futuras
compras, obligándose así a volver a comprar.
o Realizar sorteos entre sus clientes.
o Ofrecer promociones o descuentos por la captación de otros clientes para la
empresa.
o Etc.
- Incremento de clientes
Las empresas, con el fin de crecer han de aumentar su base de clientes en
segmentos seleccionados. El indicador de incremento de clientes sigue la pista a
la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes. Este
incremento de clientes puede medirse mediante el número de clientes o por las
ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos.
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- Satisfacción de clientes
Las medidas de satisfacción de los clientes facilitan feedback sobre lo bien o mal
que lo está haciendo la empresa. Así, la empresa puede corregir las deficiencias
detectadas.
Algunos estudios indican que acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente
para logar un alto grado de rentabilidad, fidelidad y retención. Solamente cuando
estos califican su experiencia de consumo como completa, o sumamente
satisfactoria, puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.
¿Cómo se logra saber si los clientes están satisfechos o no?
Pues es sencillo: mediante el lanzamiento de encuestas de satisfacción. Éstas
ayudan a detectar lo que le gusta al cliente y las áreas de posibles mejoras.
Mediante esta herramienta, no sólo la empresa podrá comprender los factores
que fortalecen las relaciones, incrementar las ventas y desarrollar la lealtad del
cliente, sino que le ayudarán a definir objetivos para la toma de decisiones a corto
y largo plazo.
Pero, ¿cómo ha de ser una encuesta?
Para que la encuesta sea eficaz, debe reunir los siguientes requisitos:
1. Claridad: la encuesta debe ser clara, es decir, el cliente no debe adivinar lo
que quiere decir la pregunta.
2. Especificidad: no se deben hacer preguntas sobre ideas o conceptos
generales.
3. Variedad de preguntas: realizar muchas preguntas específicas en lugar de
una pregunta hará más fácil la contestación, y permitirá a la empresa analizar los
datos obtenidos de una forma más clara con el fin de poder actuar en
consecuencia.
¿Cómo deben ser las preguntas? Esto dependerá de los objetivos de la
empresa y de lo que pretende descubrir o mejorar de manera específica.
Vamos a enumerar algunas de las áreas que se suelen abordar a partir de las
encuestas de satisfacción:
o Rendimiento del producto o servicio: los comentarios del cliente permite a
la empresa evaluar el rendimiento de los empleados y detectar cómo se relaciona
al empleado con la satisfacción del cliente.
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o Opiniones sobre los productos o servicios: la encuesta puede revelar
cómo mejorar las características del producto o servicio y corregir los fallos en el
diseño.
o Desarrollo de nuevos productos o servicios: a partir de los datos
obtenidos se puede identificar preferencias y gustos de los clientes.
o Lealtad del cliente: demostrarle al cliente que es tenido en cuenta en la
empresa, que se le escucha, que es una parte importante de la organización.
o Contacto directo: las encuestas permiten mantener una comunicación
fluida entre empresa y cliente.
o Investigación de mercados: permite conocer a los potenciales mercados
enviando encuestas con el fin de avanzar en el conocimiento de aspectos
demográficos, edades, gustos, ingresos, etc.
Ejemplo 3: Ejemplo de encuesta de satisfacción al cliente de la multinacional de
comida rápida McDonald.
- Rentabilidad de los clientes
Que una empresa se centre en sus clientes y gestione la rentabilidad de estos a
largo plazo, puede ser una ventaja competitiva.
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Pocas empresas conocen la contribución de los diferentes segmentos de clientes
a la cifra de negocios de la empresa. Las empresas que utilizan una metodología
de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos en
aquellos que son más valiosos y, en actividades de fidelización y retención que
aumentan la rentabilidad a largo plazo.
Además, el análisis de la rentabilidad de los clientes permite identificar clientes,
productos y canales de venta no rentables, generando, así, una valiosa
información para la toma de decisiones estratégicas.
Para medir la rentabilidad del cliente se tienen que estimar los ingresos y los
costes asociados a cada uno de ellos. Para ello hay que identificarlos uno a uno, y
determinar los elementos relevantes en la generación de la venta o ventas que se
les realice de manera individualizada.
La satisfacción de los clientes se encuentra supeditada a la propuesta de valor
que la empresa les plantee y puede cubrir aspectos tales como: calidad, precio,
imagen, etc. Los indicadores típicos de esta perspectiva son los que recopilamos
en el cuadro 3.
Cuadro 3: Indicadores típicos de la perspectiva de clientes
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
Factores-clave Indicadores
SATISFACCIÓN DE LOS - Clientes perdidos / Clientes
CLIENTES
- Devoluciones / Ventas Totales
- Cuestionarios
CALIDAD DE LOS - Número de clientes
PRODUCTOS
- Número de clientes = Nº clientes año N / Nº de clientes año N-1
- Cuota de Mercado = Proporción de Ventas / Total de ventas
- Retención de clientes = % de clientes que permanecen
3. 2. Inductores de los indicadores de satisfacción del cliente.
La propuesta de valor es clave para entender los inductores de los indicadores de
satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
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Las propuestas de valor varían según los sectores de la economía y los diferentes
segmentos de mercado, pero existe un conjunto de atributos que es común a
todos. Éstos se pueden organizar en tres categorías:
- Los atributos de los productos y servicios.
Los atributos de los productos y servicios incluyen la funcionalidad del producto o
servicio, su precio y la calidad que ofrece.
- La relación con los clientes.
Hace referencia a la percepción o sensación que tiene el cliente con respecto a
comprar en la empresa.
- La imagen y el prestigio.
La dimensión de la imagen y prestigio alude a los factores intangibles que atraen
a un cliente a comprar productos de una empresa determinada. Muchas
empresas logran generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles,
a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio.
4. La perspectiva de procesos internos
Cabe preguntarnos aquí por cuáles son los procesos que generan valor para los
clientes y además, consiguen satisfacer las expectativas de los accionistas. La
respuesta se encuentra en identificar los procesos que existen a nivel general en
la empresa y que generan valor y, llevar a cabo un análisis de los procesos
internos de la organización.
Kaplan y Norton (1996), recomiendan a los directivos que definan una completa
cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de
innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio
posventa.
Las empresas actuales intentan mejorar la calidad, reducir los tiempos de los
ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los
costes de sus procesos.
En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se
derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y
del cliente seleccionado.
Cada negocio o sector tiene un conjunto único de procesos para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros satisfactorios.
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Kaplan y Norton (1996) descubrieron un modelo genérico de cadena de valor que
proporciona una plantilla con el fin de que las empresas puedan adaptarla a su
negocio cuando preparen su perspectiva de procesos internos.
Este modelo abarca tres procesos principales: la innovación, el proceso
productivo y el servicio posventa.
- Innovación
Hace años, las empresas consideraban la I+D como un proceso de apoyo y no
como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. Sin embargo, en
la actualidad, la innovación es considerada como una parte importante del
proceso interno crítico.
En empresas con ciclos largos de diseño y desarrollo de productos, se da más
importancia al ciclo de innovación que al ciclo de operación, como es el caso de
los productos farmacéuticos.
El proceso de innovación consta de dos partes, a saber: en primer lugar nos
encontramos con la identificación del mercado por parte de los directivos de la
empresa. Esto lo llevan a cabo mediante la realización de estudios de mercado
que proporcionan información acerca del tamaño, las preferencias de los clientes
y los precios para los productos y, por otra parte, crear el producto con el que se
pretende llegar a los consumidores.
- El proceso productivo
El proceso productivo comienza con la recepción de un pedido y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente.
Muchos clientes valoran positivamente unos plazos de entrega cortos, medidos
por el tiempo que transcurre desde el momento en que se pasa un pedido hasta el
momento en que reciben el producto o servicio solicitado. También se valora
positivamente unos plazos de espera fiables y entregas puntuales.
Las empresas fabricantes tienen dos formas de ofrecer plazos de espera cortos y
fiables: una de ellas es tener unos procesos de producción y de cumplimentación
de pedidos de ciclo corto. Esto es más fácil en la época actual gracias a la
implantación de las nuevas tecnologías de información y comunicación, las
llamadas TIC. La otra de las formas consiste en producir y mantener un alto nivel
de stocks con el fin de poder satisfacer de manera rápida a los clientes.
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Sin embargo, esta última opción genera unos altos costes tanto de producción, de
almacenaje y obsolescencia. Lo normal es que las empresas se decanten por la
primera opción.
Llegados a este punto debemos preguntarnos cómo medir el ciclo o los tiempos
de producción. Existen muchas formas de hacerlo. Este tiempo dependerá de en
qué momento se considera inicio y en qué momento, final.
El inicio de este ciclo puede corresponder al momento en que:
1.- Se recibe el pedido del cliente.
2.- Se programa el pedido del cliente.
3.- Se pasa el pedido de materias primas para elaborar el pedido del cliente.
4.- Se reciben las materias primas.
5.- Se inicia la producción del pedido.
El final de este ciclo puede corresponder al momento en que:
1.- Finaliza la producción del pedido.
2.- El pedido se encuentra disponible para ser expedido.
3.- El pedido es enviado.
4.- El pedido es recibido por el cliente.
Por otra parte, un indicador muy utilizado por muchas empresas que intentan
implantar el just in time es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF), que
definimos de la siguiente manera:
El valor de este ratio debe ser menor que 1.
Dentro del proceso productivo, debemos señalar con qué indicadores cuenta la
empresa para controlar la calidad del proceso productivo. Podemos señalar los
siguientes:
- Tasas de defectos del proceso.
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- Cociente entre el número de productos conformes y el total de productos
fabricados.
- Desperdicios producidos.
- Chatarra generada.
- Reprocesos.
- Devoluciones.
- Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.
- Servicio de posventa
El servicio de posventa constituye la fase final de la cadena interna de valor. Este
servicio incluye aquellas actividades de garantía y reparación, tratamiento de los
defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
Las empresas que intentar satisfacer las expectativas de sus clientes, en cuanto a
un servicio posventa superior, pueden medir su actuación aplicando algunos de
los mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesos
operativos a sus procesos de servicio posventa.
En definitiva, la empresa debe asegurar la excelencia de los procesos mediante el
desarrollo de la cadena de valor o modelo de negocio asociado a la empresa.
Algunos de los indicadores más representativos de esta perspectiva los
recogemos en el siguiente cuadro 4.
Cuadro 4: Indicadores típicos de la perspectiva del proceso interno
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
Factores-clave Indicadores
CALIDAD - Nº de productos defectuosos / Nº total de productos
- Inversión en prevención
- Inversión en evaluación
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- Entregas con retraso / Entregas totales
- Nº de Certificaciones ISO 9___
NO CALIDAD - Costes de Fallos / Ventas Netas
- Número de Reclamaciones / Nº de pedidos
TIEMPOS - Tiempo que tarda en suministrar al proveedor
- Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente
TECNOLOGIA DE LA - Número de equipos electrónicos / Nº de Empleados
INFORMACIÓN
5. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Con esta perspectiva, la empresa asegura su capacidad de renovación a largo
plazo. Para ello, debemos considerar lo que hay que hacer para mantener y
desarrollar su know-how y cómo apoyar la eficacia y productividad de los
procesos.
En esta perspectiva del CMI se desarrollan los objetivos e indicadores necesarios
para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la empresa. Los objetivos de esta
perspectiva son los inductores necesarios para alcanzar unos excelentes
resultados en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
Kaplan & Norton (1996) distinguen tres categorías de variables en esta
perspectiva: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas
de información y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Vamos a estudiarlas con mayor detenimiento:
5. 1. Las capacidades de los empleados.
Las empresas deben mejorar de forma continua. Las ideas sobre la mejora de
procesos y la actuación de cara a los clientes deben proceder de los empleados
que se encuentran cada vez más cerca de los procesos internos y de los clientes.
Esto exige una gran recualificación de los empleados con el fin de que sus
capacidades creativas se dirijan a la consecución de los objetivos de la empresa u
organización a la que pertenecen.
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¿Cuáles son los indicadores clave sobre los empleados?
Podemos decir que existen tres dimensiones fundamentales de los empleados.
Estas son: la satisfacción del empleado, su retención y la productividad del
empleado.
1. La satisfacción del empleado.
El objetivo de la satisfacción del empleado induce a la retención y productividad
de este. Es decir, un empleado satisfecho es una condición previa para el
aumento de la productividad, de la calidad, y de la mejora del servicio al cliente.
Pero, ¿cómo medimos la satisfacción de los empleados? Lo normal es que se
realice mediante una encuesta anual.
¿Qué debe incluir dicha encuesta? Ha de plantear cuestiones relativas a:
- Cuál es su participación en la toma de decisiones.
- Si existe un reconocimiento al trabajador, por parte de la empresa o
superiores, por realizar correctamente su trabajo.
- Si es fácil acceder a información necesaria para poder realizar su trabajo
correctamente.
- Si se les anima a que tomen la iniciativa.
- Si se encuentran arropados por sus directivos.
El empleado debe elegir entre una escala del 1 al 3 o del 1 al 5 cuyo nivel más
bajo es “descontento” y el más alto es “muy satisfecho”.
El índice de satisfacción obtenido se recoge en el CMI con el fin de analizar en
qué departamentos, los trabajadores están más satisfechos y cuales menos, con
el fin de proceder a su mejora y poder determinar las causas de su insatisfacción.
2. La retención del empleado.
Las salidas no deseadas de personal de la empresa suponen una pérdida de
capital intelectual que no conviene puesto que se ha realizado una inversión
importante a largo plazo en capital humano. La retención de los empleados suele
medirse mediante el porcentaje de rotación del personal clave.
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3. La productividad del empleado.
La productividad de los empleados nos indica el resultado que ha supuesto el
haber incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados. El objetivo es
fácil: se debe relacionar el resultado producido por los empleados, con el número
de empleados utilizados para producir ese resultado.
El indicador más sencillo para medir la productividad es la cifra de ingresos por
empleado, es decir, representa la cantidad de resultado que cada empleado
puede generar.
5. 2. Las capacidades de los sistemas de información.
Los empleados que tratan directamente con el cliente deben ser informados sobre
qué segmento ocupa cada cliente individual con el fin de que puedan valorar y
determinar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse en ellos.
Por otra parte, los trabajadores de producción necesitan de un feedback rápido y
fiable sobre el producto que han fabricado para que puedan mantener unos
programas de mejoras que permitan eliminar defectos, reducir costes, tiempos y
desperdicios del sistema de producción.
Por tanto, la existencia de sistemas de información “excelentes”, son
imprescindibles para que los empleados mejoren los procesos. Para medir la
información, se utiliza el ratio de cobertura de información estratégica.
Los indicadores de la disponibilidad informativa estratégica podrían ser el
porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real,
tiempos de los ciclos y coste, y el porcentaje de empleados que se encuentran de
cara al público y que disponen de acceso online a la información sobre los
clientes.
5. 3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los empleados dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten
motivados para actuar en interés de la empresa o, si no se les concede
autonomía para la toma de decisiones y actuar.
Un indicador sencillo para medir la motivación es el número de sugerencias por
empleado, medida que abarca toda la participación de los empleados en la mejora
de la actuación de la empresa u organización.
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Este indicador puede ser reforzado por otro que puede consistir en el número de
sugerencias puestas en práctica, indicando la calidad de las sugerencias que se
han realizado, así como la comunicación al personal de que sus sugerencias son
apreciadas y tomadas en cuenta.
En definitiva, los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tratan
de asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos de
estos indicadores pueden ser los que mostramos en el cuadro 5.
Cuadro 5: Indicadores típicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
Factores-clave Indicadores
SATISFACCIÓN Y - Sugerencias por empleado
MOTIVACIÓN
- Personas con retribución variable / Total Plantilla
- Índice de motivación
FORMACIÓN Y RETENCIÓN - Empleados formados / Total empleados
DE EMPLEADOS
- Nº de trabajadores que abandonan la empresa / Nº medio de
trabajadores
PRODUCTIVIDAD - Costes salariales / Ventas netas
CLIMA SOCIAL - Horas de absentismo / Horas efectivas
- Nº de bajas de accidente / Nº de empleados
INNOVACIÓN - Inversión en I+D / Gastos totales
- Ingresos por nuevos productos
- Índice de factores claves de innovación
- Introducción de nuevos productos con relación a la competencia
- Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la
producción
- Tiempo necesario para llegar al mercado.
INCENTIVOS - Premios
- Salario mínimo / Salario máximo
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6. Características del cuadro de mando integral
Podemos destacar las siguientes características:
1.- Los indicadores tienen que construirse con la participación de todos los
directivos, partiendo de los objetivos estratégicos. Para cada una de las
perspectivas, se han de identificar:
- Los indicadores correspondientes.
- Los factores claves de éxito.
- Las relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cómo
conseguir mejores resultados.
2.- La utilización de los cuadros de mando puede ser colectiva o individual.
3.- La información se ha de presentar de una forma sinóptica y con carácter de
permanencia con el fin de observar las tendencias.
4.- Debe tener un carácter sintético, es decir, debe contener sólo información
esencial para poder realizar una óptima interpretación de las tendencias y
evolución de las mismas.
5.- Si el CMI actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos se convertirán en
el motor de la mejora de procesos, lo que redundará en una mejora de los
resultados de la empresa.
7. ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral (CMI)?
Si deseamos implantar un cuadro de mando integral en nuestra empresa, antes
debemos plantearnos toda una serie de preguntas que, a continuación,
detallamos. Estas son:
¿Para qué queremos implantar un CMI?
La utilidad del CMI radica en servir de instrumento que facilite la implementación
de la estrategia a toda organización, convirtiéndose así, en un modelo gestión.
¿Qué departamento debe dar el primer paso para su implantación?
Dependerá del tamaño. En empresas de reducido tamaño, se creará un cuadro de
mando para toda la empresa. Por el contrario, si la empresa es de gran tamaño,
se pueden crear cuadros de mando para las distintas unidades de negocio.
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¿Cuándo se debe implantar un CMI?
No podemos decir que exista un momento más adecuado que otro. Cualquier
momento es bueno siempre que la dirección lo apoye.
¿Por dónde debemos empezar a desarrollarlo?
Se puede realizar de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. El planteamiento
más ventajoso es el primero, es decir, comenzar a desarrollarlo desde el más alto
nivel y luego, que se descomponga en forma de cascada por las distintas
secciones o departamentos de la empresa.
¿Quiénes deben elaborar el CMI?
Lo ideal es que se involucre el mayor número posible de miembros de la empresa
con el fin de que colaboren en el análisis y discusión de la situación y
capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los
factores de éxito y las relaciones causa-efecto.
¿Cuál va a ser su coste?
A la hora de implantar un CMI hay que tener presente el coste que representa su
implantación ya que requiere de un software específico.
Vamos a estudiar las etapas de que consta el proceso de construcción de un CMI.
En el cuadro 6 siguiente, recogemos un esquema de las etapas de que consta
dicho proceso de construcción.
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Cuadro 6: Etapas del proceso de construcción de un CMI
Visión y misión de la empresa
Análisis interno y externo
Identificación de factores clave
de éxito
Relaciones de causa-efecto entre
factores
Establecimiento de objetivos
estratégicos
Elección de indicadores
Establecimiento del CMI a nivel
global
Desglose del cuadro de mando e
indicadores por unidad
Establecimiento del plan de
acción
1.- Visión y misión
La definición correcta del negocio es clave para el buen éxito empresarial. Saber
qué queremos hacer, cómo hacerlo y a dónde queremos llegar es de vital
importancia.
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2.- Análisis interno y externo
Para llevar a cabo este análisis, se utilizan diferentes métodos como son el DAFO
(debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades), el método de las cinco fuerzas
de Porter, las matrices de cartera, etc.
3.- Identificación de los factores claves de éxito de la empresa
Se han de fijar cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por
orden de prioridad. Estos factores son la base sobre la que asentar el proceso de
toma de decisiones.
Con el fin de definir estos factores clave, es necesario establecer una triple
perspectiva: la propia empresa, el sector al que pertenece la empresa y el entorno
del negocio.
4.- Relaciones causa-efecto entre factores
Es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de
flechas y por su disposición de abajo hacia arriba, es decir, donde se verifique que
las diferentes perspectivas se relacionan unas con otras, de manera que exista un
equilibrio.
5.- Establecimiento de los objetivos estratégicos
Debemos fijar los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del
CMI, es decir, de la perspectiva de finanzas, clientes, procesos internos,
formación y crecimiento.
6.- Elección de indicadores
Estos indicadores han de permitir las comparaciones en el tiempo y con otros, y
deben estar vinculados, es decir, que existan unas relaciones causa-efecto.
7.- Establecimiento del CMI a nivel global
El CMI se prepara al más alto nivel para que sea presentado y aprobado a las
personas involucradas. Para que pueda ser implementado, es vital que todos los
miembros de la empresa u organización reciban información sobre el trabajo y
proceso de ideas necesario para su creación.
8.- Desglose del CMI e indicadores por unidad
El CMI y los indicadores al más alto nivel se suelen descomponer y aplicar a
unidades organizativas de niveles inferiores, consiguiéndose así, que los
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trabajadores de la empresa vean de forma clara la visión de la empresa, y sean
consciente de cómo su trabajo ayuda a la empresa a alcanzar buenos resultados.
9.- Establecimiento del plan de acción
El plan de acción debe permitir alcanzar los objetivos y visión establecidos. En él
se debe incluir a las personas responsables, un calendario para los informes
provisionales y definitivos y los resultados cuantificados que se deben obtener.
8. Caso práctico: PILAX S. A.
PILAX S.A. es un fabricante español de pilas de amplia gama. Dicha empresa se
constituyó hace más de 30 años y tuvo un crecimiento inicial elevado ya que fue
pionera en la creación de nuevos productos que superaban, en duración, a los
productos de sus competidores y ofrecían un precio más competitivo. Sin
embargo, la aparición de nuevas marcas de origen asiático, aunque de peor
calidad, pero ofrecían un precio más reducido; empeoraron los resultados de la
compañía obteniendo en más de un año, pérdidas.
En el año 2009, el Consejo de Administración, contrata a un nuevo gerente, D.
Inocencio Martínez, licenciado en Administración y Dirección de Empresas, y con
un máster MBA con el fin de que implante un sistema de gestión eficaz.
Tras un análisis a fondo de la empresa, D. Inocencio estima que es necesario
cambiar la estructura organizativa de la empresa, creando el puesto de controller
y dotarla de un Cuadro de Mando Integral.
Para ello propone a un compañero suyo de carrera, D. Luis Gallud quien acepta
encantado.
Tras varios análisis de la empresa, los dos profesionales se reúnen con el
Consejo de Administración y proponen un plan estratégico con los siguientes
términos:
OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO:
- Incrementar las ventas en unidades, ya que se espera un elevado crecimiento
del mercado, manteniéndose por encima de su actual cuota de mercado.
- Aumentar la rentabilidad de la empresa, mejorando el ratio beneficio neto/fondos
propios por encima del 11 % y poder así, repartir beneficios.
- Reducir el ratio financiación bancaria/fondos propios por debajo de 1.
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ACCIONES A LLEVAR A CABO:
-Reducir el coste unitario de producción del producto mediante el aumento de la
producción ante el esperado incremento de las ventas previstas.
- Mejorar la disposición de la mercancía en los puntos de venta mediante el uso
de expositores atractivos con pantallas LCD que constantemente informan de la
variedad, características, comparativas de sus productos, etc. Además, se ha de
incrementar su presencia en el canal, es decir, incrementar la presencia de PILAX
en grandes almacenes, comercios, tiendas especializadas, gasolineras y
relojerías, que venden directamente al consumidor final.
- Reducir los tiempos de entrega al canal con el fin de asegurar la gama completa
del producto en los puntos de venta.
¿Cómo llevar a cabo estas acciones?
- Incrementando la plantilla de vendedores y dotarlos de las tecnologías
adecuadas para transmitir los pedidos directamente a logística, y desde aquí, a
producción, si no existiese stock suficiente.
- Aumentando las existencias del canal mejorando los márgenes comerciales de
este canal, reduciendo los tiempos de abastecimiento y ampliando el plazo de
pago a los clientes.
Para ello es necesario implantar un segundo turno en la fábrica con el fin de poder
abastecer al mercado y, reducir los costes unitarios de fabricación al repartir los
costes fijos entre un mayor número de unidades producidas.
Las existencias reales de producto PILAX en posesión del canal se estimaban a
finales de 2009 en 12’5 millones de euros a coste de compra del canal. Este
importe es necesario para atender de manera satisfactoria la demanda del
mercado consumidor.
- Mejorar el proceso productivo mediante el empleo de maquinaria más eficiente.
- Mejorar el sistema de incentivos para los directivos y jefes de área basado en
objetivos de crecimiento de las ventas o del beneficio neto.
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Los datos del mercado de este tipo de productos en España es el siguiente:
Incremento
Importe en millones de € 2010 2011 2012
medio anual
VENTAS TOTALES SECTOR 1.599,00 1.860,00 2.150,00 15,96%
Cuota mercado PILAX 3,25% 3,27% 3,28%
Ventas totales productos
52,0 60,8 70,5 16,49%
PILAX
Las cuentas de la empresa han sido auditadas externamente por una conocida
multinacional de la auditoría.
En los siguientes cuadros mostramos las cuentas anuales y una serie de ratios
financieros que forman parte del cuadro de mando integral aplicado en la
empresa:
CUENTA DE PÉRDIDAS Y
GANANCIAS DE PILAX S.A.
Incremento
En millones de € 2010 2011 2012
medio anual
Ventas 48 60 69 20,00%
Coste de las ventas 31,9 36,6 41,4 13,92%
* Coste de materiales 17,5 21 24,4 18,10%
* Coste mano de obra 4,7 5,7 6,7 19,41%
* Costes generales de
9,7 9,9 10,3 3,05%
producción
MARGEN INDUSTRIAL 16,1 23,4 27,6 31,65%
Gastos comerciales y de
7,7 9,8 12,1 25,37%
distribución
Gastos generales 6,9 7,3 7,8 6,32%
BENEFICIO DE
1,5 6,3 7,7 171,11%
EXPLOTACION
Gastos financieros 0,9 1,1 1,3 20,20%
BENEFICIO ANTES DE
0,6 5,2 6,4
IMPUESTOS
Impuesto s/sociedades 0,21 1,82 2,24
BENEFICIO NETO 0,39 3,38 4,16
Cuota Impuesto sobre
sociedades: 35%
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PILAX S.A.
Incremento
ACTIVO Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 medio
anual
A) Activo no corriente 25,50 25,10 25,00 24,80 -0,92%
Inmovilizado material 40,00 41,10 42,70 44,40 3,54%
(-) Amortización Acumulada -14,50 -16,00 -17,70 -19,60 10,57%
B) Activo corriente 14,10 16,50 21,50 27,70 25,39%
Existencias materiales 2,10 2,60 2,80 3,20 15,26%
Existencias productos 4,40 5,50 7,40 9,30 28,41%
Deudores comerciales 7,50 8,20 11,00 14,85 26,16%
Tesorería 0,10 0,20 0,30 0,35 55,56%
TOTAL ACTIVO (A + B) 39,60 41,60 46,50 52,50 9,91%
PILAX S.A.
Incremento
PASIVO Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 medio
anual
A) Patrimonio neto 17,10 17,10 18,20 19,90 5,26%
Fondos propios 17,10 17,10 18,20 19,90 5,26%
B) Pasivo no corriente 8,40 7,50 7,00 6,50 -8,17%
Deudas a largo plazo 8,40 7,50 7,00 6,50 -8,17%
C) Pasivo corriente 14,10 17,00 21,30 26,10 22,80%
Deudas a corto plazo 6,70 9,30 11,10 12,20 22,69%
Acreedores 3,30 3,30 4,50 6,80 29,16%
Proveedores 4,10 4,40 5,70 7,10 20,47%
TOTAL PASIVO (A + B + C) 39,60 41,60 46,50 52,50 9,91%
INDICES ECONOMICO-FINANCIEROS
2010 2011 2012
Rentabilidad financiera: Beneficio neto/Fondos propios 2,28% 18,57% 20,90%
Rentabilidad por dividendos: Dividendos/Fondos propios 0,47% 3,85% 4,37%
Rentabilidad económica: Bº de explotación/Activo 3,79% 15,14% 16,56%
Endeudamiento: Financiación bancaria/Fondos
0,98 0,99 0,94
propios
Cobertura de intereses: Bº explotación/Gastos financieros 1,67 5,73 5,92
Margen: Bº explotación/Ventas % 3,13% 10,50% 11,16%
Coste de ventas/Ventas % 66,46% 61,00% 60,00%
Coste de materiales/Ventas % 36,46% 35,00% 35,36%
Coste mano de obra/Ventas % 9,79% 9,50% 9,71%
Costes generales producción/Ventas % 20,21% 16,50% 14,93%
Gastos comerciales y distribución/Ventas
16,04% 16,33% 17,54%
%
Gastos generales/Ventas % 14,38% 12,17% 11,30%
Rotación: Ventas/Capital utilizado 1,42 1,65 1,79
Tesorería/Ventas % 0,42% 0,50% 0,51%
Deudores/Ventas % 17,08% 18,33% 21,52%
Existencias de materiales/Ventas % 5,42% 4,67% 4,64%
Existencias de productos/Ventas % 11,46% 12,33% 13,48%
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Inmovilizado Material bruto/Ventas % 85,63% 71,17% 64,35%
Amortización acumulada/Ventas % 30,21% 26,67% 25,65%
Proveedores/Ventas % 9,17% 9,50% 10,29%
Acreedores/Ventas % 6,88% 7,50% 9,86%
Coste de producción (millones de €) 32,90 38,30 43,40
Coste de producción/Coste de ventas 1,03 1,05 1,05
Gama de productos: 32,00 34,00 35,00
Número de distribuidores PILAX 1.268,00 1.435,00 1.488,00
Margen medio aplicado por distribuidor sobre su coste 24,00% 25,00% 26,00%
A continuación mostramos otros datos importantes:
Incremento
OTROS DATOS Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 medio
anual
Amortización 1,5 1,7 1,9 12,55%
Dividendos 0,08 0,7 0,87 4,00
Capital utilizado (Fondos propios +
32,2 33,9 36,3 38,6 6,71%
deuda)
Inversión en inmovilizado 1,5 1,6 1,7 6,46%
Coste de producción 32,9 38,3 43,4 14,86%
SE PIDE:
Realizar un diagnóstico de la situación de la empresa.
SOLUCIÓN PROPUESTA:
El caso que nos ocupa muestra que el plan estratégico marcado por la dirección
ha tenido éxito, ya que basaban sus decisiones en un incremento de las ventas
que, realmente se ha producido. Estas se han visto incrementadas una media de
un 20% por año desde 2010 a 2012 debido al incremento de la acción comercial
que se ha ejercido sobre el canal de distribución.
Aunque se ha producido un incremento en los costes de la mano de obra
(19’41%), de los gastos comerciales y de distribución (25’27%) y de los gastos
financieros (20’20%), estos han sido compensados con crecimiento del beneficio
(171’11%) que se deriva del importante crecimiento de las ventas y de la dilución
de los costes generales de producción y de los gastos generales de estructura.
La situación financiera ha mejorado, pero se detecta un problema importante: la
existencia de un stock importante con el riesgo que conlleva este tipo de producto
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que tiene fecha de caducidad. La empresa ha producido por encima de la
demanda final de producto incrementando tanto sus existencias como las
existentes en el canal de distribución.
No se está reponiendo de manera adecuada el inmovilizado ya que su inversión
en inmovilizado ha sido muy inferior a la dotación de amortizaciones, lo que
provoca que se pague más por el impuesto de sociedades, se distribuyan más
dividendos y se esté descapitalizando la empresa.
El exceso de producción se encuentra en stock en los almacenes de PILAX y en
los del canal de distribución. El canal de distribución se ha sobre abastecido por el
incremento de la presión de los comerciales de PILAX. Esto entraña un riesgo
importante debido, por una parte, a las propias características del producto (con
fecha de caducidad) y por otra, al riesgo de impago de los clientes ya que si no lo
venden van a presionar a PILAX para que proceda a su devolución o,
sencillamente, a que no paguen las facturas.
La situación financiera de PILAX S.A. muestra una mejora de la rentabilidad,
pasando de una de 2’28 % en 2010 a un 20’90 % en 2012 debido a un incremento
de las ventas acompañado de un incremento del margen ya que pasamos de un
margen del 50’47 % en 2010 a un margen del 66’66 % en 2012.
El endeudamiento, aunque se mantiene casi constante, el ratio de cobertura de
intereses aumenta considerablemente ya que triplica su valor debido al aumento
del beneficio de la explotación.
El análisis nos permite detectar, a nuestro juicio, dos problemas importantes:
1.- La empresa tiene una gran cantidad de existencias en el mercado. Las
existencias finales del canal de distribución al final de 2009 eran de 12’5 millones,
el stock final total, tanto del canal como de los almacenes de PILAX a finales de
2012 era de 55’30 millones, representando en 2012 una rotación de las
existencias era de 1’01 (cantidad muy baja para este tipo de producto
perecedero).
2.- La empresa ha visto como las ventas al canal han aumentado más que las
ventas del canal a clientes finales. Las ventas al canal se han incrementado como
media un 20 % en tres años de media frente al incremento de un 16’49 % de las
ventas al cliente final.
Esto se debe a que no se ha realizado, o se ha realizado una campaña de
marketing deficiente orientada al consumidor final.
En resumen, podemos decir que el incremento del beneficio se debe a:
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1.- Unas elevadas ventas de PILAX S.A. a su canal que no se ven correspondidas
con las ventas del canal a los clientes finales.
2.- El incremento de la producción ha diluido los costes fijos.
3.- Se ha producido una inversión insuficiente.
Vamos a recoger en el siguiente cuadro, un análisis de los datos más
significativos que nos permiten determinar las existencias tanto de PILAX S.A.
como las del canal de distribución.
PILAX S.A. (Análisis de las existencias) 2010 2011 2012
1. Mercado total de las pilas en ESPAÑA 1.599 1.860 2.150
2. Cuota de mercado de PILAX S.A. 3’25 % 3’27 % 3’28 %
3. Ventas de producto PILAX al mercado a 52 60’8 70’5
PVP
4. Margen aplicado por el canal en % 24% 25% 26%
5. Ventas de producto PILAX al mercado al 41’94 48’64 55’95
precio que se cobra al canal
6. Ventas de PILAX al canal a precio que se 48 60 69
cobra al canal
7. Aumento de existencias en el canal a 6’06 11’36 13’05
precio que se cobra al canal
8. Existencias del canal sabiendo que las 18’56 29’92 42’97
existencias finales en 2009 eran de 12’5
millones
9. Existencias de PILAX al precio cobrado 6’62 9’02 12’33
por PILAX al canal
10. Existencias del sistema logístico: 25’18 38’94 55’30
existencias de PILAX S.A. más existencias
del canal
11. Rotación de existencias (5/10) 1’66 1’25 1’01
Vamos a ir explicando cada una de estas partidas con el fin de mostrar cómo
hemos obtenido los cálculos:
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1. Mercado total de las pilas en ESPAÑA.
Nos muestra las ventas totales de pilas que se venden en el mercado español.
2. Cuota de mercado de PILAX S.A.
Nos indica la cuota de mercado que tiene la empresa que estamos estudiando en
el mercado español. Vemos que esta cuota ha ido aumentando año tras año.
3. Ventas de producto PILAX al mercado a PVP
Si multiplicamos la cuota de mercado de PILAX S.A. por las ventas totales del
mercado, obtenemos las ventas de la empresa.
4. Margen aplicado por el canal en %
Nos muestra el margen que aplican las empresas del canal de distribución a las
pilas compradas a PILAX, obteniendo así, las ventas totales al consumidor final.
5. Ventas de producto PILAX al mercado al precio que se cobra al canal
Es decir, para el año 2010 vamos a ver cómo se calcula:
Tomamos las ventas de productos PILAX en el mercado a precio de venta: 52
millones de euros y le descontamos el margen del canal que es del 24% para ese
año. Esto es:
52 / 1’24 = 41’94 millones de euros
6. Ventas de PILAX al canal a precio que se cobra al canal
PILAX S.A. vende al canal 48 millones de euros. Esto lo obtenemos de la cuenta
de pérdidas y ganancias para 2010.
7. Aumento de existencias en el canal a precio que se cobra al canal
PILAX vende al canal 48 millones en 2010, pero eso no significa que el canal lo
venda todo. En el punto 5 vemos que PILAX vende 41’94 millones. La diferencia
es un aumento del stock del canal, es decir, 48 - 41’94 = 6’06 millones.
8. Existencias del canal sabiendo que las existencias finales en 2009 eran de
12’5 millones.
Como teníamos 12’5 millones a finales de 2009, lo que es lo mismo que decir que
a principios de 2010. Si a esta cantidad le sumamos los 6’06 millones de aumento
de existencias calculado en el punto 7, tenemos que en 2010 tenemos unas
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existencias en el canal de 6’06 más 12’5, lo que nos da una cantidad final de
18’56 millones de euros.
9. Existencias de PILAX al precio cobrado por PILAX al canal
Primero calculamos el margen que tiene PILAX S.A. Para 2010 tenemos el
siguiente margen:
(48 - 31’9) / 31’9 = 0’5047, es decir, carga un margen del 50’47%
Si las existencias de productos terminados que PILAX tiene en balance son de 4’4
millones de euros y le aplicamos el margen tenemos el valor de esas existencias
al precio del canal. Esto es:
1’5047 x 4’4 = 6’62 millones de euros
10. Existencias del sistema logístico: existencias de PILAX S.A. más
existencias del canal
Luego las existencias totales serán, para 2010:
6’62 + 18’56 =25’18 millones de euros
11. Rotación de existencias (5/10)
41’94 / 25’18 = 1’66
Recapitulando, estas son algunas sugerencias a aplicar:
1. Acciones comerciales sobre los consumidores finales.
2. Reducir las existencias, reduciendo la producción y adaptarla a la demanda
final. Controlar el stock del canal.
3. Modernizar el inmovilizado.
4. Intentar reducir el endeudamiento, negociando pagos con los proveedores,
ampliando el capital social, recortando dividendos.
5. Cambiar el sistema de incentivos e imponer incentivos asociados al
cumplimiento de objetivos estratégicos.
6. Realizar descuentos por pronto pago a clientes.
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9. Resumen
El CMI es una herramienta de gestión que proporciona información sobre los
factores clave de éxito y permite implementar la estrategia.
Un factor clave de éxito es una característica indispensable que incide en el éxito
o fracaso de una empresa, es decir, es lo que hay que hacer muy bien con el fin
de que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa y hacerlo mejor que los
competidores.
Los factores clave se suelen centrar en las cuatro perspectivas principales. Estas
son: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos
internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento de empleados.
Las perspectivas y los factores clave se encuentran relacionados entre sí
mediante relaciones de causa-efecto.
Mediante los indicadores obtenemos información de los factores clave de éxito.
El CMI constituye un instrumento de gestión y una herramienta de comunicación
de la misión y estrategia de la empresa.
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10. Glosario
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) herramienta de gestión que aporta datos
sobre los factores clave de éxito. Ayuda a traducir la estrategia en objetivos
concretos.
EVA (valor añadido económico) beneficio antes de intereses, menos el coste de
oportunidad financiero de los activos utilizados.
FACTOR CLAVE DE ÉXITO aquello que, si se practica de forma excelente,
garantiza el éxito de la empresa y, la consecución de los objetivos.
INDICADOR es un instrumento de medición que se focaliza en los factores clave
de la empresa.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS
son los factores clave de éxito e indicadores, que informan de cómo lo ven los
empleados.
PERSPECTIVA DE CLIENTES son los factores clave de éxito e indicadores, que
informan de cómo lo ven los clientes.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS son los factores clave de éxito e
indicadores que informan de cómo lo hace la empresa.
PERSPECTIVA FINANCIERA son los factores clave de éxito r indicadores que
informan de cómo lo ven los accionistas.
ROI rentabilidad ofrecida por una inversión. Se calcula mediante el cociente entre
los beneficios obtenidos de una inversión y el valor total de dicha inversión.
VISION indica hacia dónde se dirige una empresa u organización en un horizonte
a largo plazo.
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11. Bibliografía
Amat, Oriol (2008): Análisis económico-financiero. Barcelona. Editorial Gestión
2.000.
Muñiz, L. (2003): Cómo implantar un sistema de control de gestión. Barcelona.
Ediciones 2000.
Muñoz Merchante, A. (2009): Análisis de Estados Financieros. Teoría y práctica.
Madrid. Ediciones Académicas.
Nevado, D. y otros (2007): Cómo gestionar el binomio rentabilidad productividad.
Madrid. Editorial Wolters Kluwers España.
Ocaña, C. y otros (2009): ¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costes
de cambio y del nivel de satisfacción. Madrid. Artículo publicado en REVISTA
EMPRESA. Instituto de Empresa.
Pérez-Carballo, J. (2006): Control de la gestión empresarial. Madrid. ESIC
EDITORIAL.
Rodríguez, A (2011): Estrategias de planificación financiera. Santiago de
Compostela. Editorial Andavira.
Varios autores (2010): Manual de control de gestión. Barcelona. Ediciones
PROFIT.
Vercher, S. (2004): El plan de gestión. Barcelona. Editorial Marcombo.
www.cognus.cl/la-gestion-de-la-rentabilidad-de-los-clientes
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12. Ejercicios de autoevaluación
1) Señalad la respuesta correcta:
a) El CMI utiliza sólo indicadores financieros.
b) El CMI utiliza sólo indicadores monetarios.
c) El CMI utiliza indicadores tanto financieros como no financieros.
2) Señale la respuesta correcta:
a) El CMI, tal como hoy lo conocemos, se le debe a Kaplan & Norton.
b) El CMI traduce la visión, la misión y la estrategia en indicadores.
c) Todas son ciertas.
3) Señale la respuesta correcta:
a) El ROE es un indicador de la perspectiva de clientes.
b) La encuesta de satisfacción de clientes es un indicador de la perspectiva de
clientes.
c) Los cuestionarios no se pueden utilizar para medir la satisfacción del cliente.
4) Señale la respuesta correcta:
a) Los atributos de los productos y servicios son inductores de los indicadores de
la satisfacción del cliente.
b) La retención del cliente forma parte del grupo central de indicadores.
c) Todas son ciertas.
5) Señale la respuesta correcta: el valor del ratio de la eficacia del ciclo de
fabricación….
a) Es mayor que 1.
b) Es igual a 1.
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c) Es menor que 1.
6) Señale la respuesta correcta.
a) El servicio de posventa forma parte de la cadena de valor.
b) El servicio de posventa es importante en la perspectiva financiera.
c) Todas son falsas.
7) Señale la respuesta correcta: Para medir la productividad del empleado…
a) Se utilizan las encuestas.
b) Se utiliza el ratio cifra de ingresos por empleado.
c) Todas son ciertas.
8) Señale la respuesta correcta: Para la implantación de un CMI…
a) Hay que fijar cuáles son la visión y misión de la empresa.
b) Es necesario llevar a cabo un análisis tanto interno como externo.
c) Todas son ciertas.
9) Señale la respuesta correcta:
a) Con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa asegura su
capacidad de renovación a largo plazo.
b) La motivación de los empleados forma parte de la perspectiva financiera del
CMI.
c) L utilización del CMI ha de realizarse sólo de forma colectiva.
10) Señale la respuesta correcta: El incremento de la cuota de mercado…
a) Se debe siempre a un aumento de las campañas de marketing.
b) Supone un aumento del coste unitario de producción.
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c) Todas son falsas.
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13. Soluciones a los ejercicios de autoevaluación
- Solución pregunta 1: c
El CMI utiliza indicadores tanto financieros como no financieros.
- Solución pregunta 2: c
El CMI, tal como hoy lo conocemos, se le debe a Kaplan & Norton, traduciendo la
visión, la misión y la estrategia en indicadores.
- Solución pregunta 3: b
La encuesta de satisfacción de clientes es un indicador de la perspectiva de
clientes.
- Solución pregunta 4: c
Los atributos de los productos y servicios son inductores de los indicadores de la
satisfacción del cliente y la retención del cliente forma parte del grupo central de
indicadores.
- Solución pregunta 5: c
El valor del ratio de la eficacia del ciclo de fabricación es menor que 1.
- Solución pregunta 6: a
El servicio de posventa forma parte de la cadena de valor.
- Solución pregunta 7: b
Se utiliza el ratio cifra de ingresos por empleado.
- Solución pregunta 8: c
Hay que fijar cuáles son la visión y misión de la empresa. Además, es necesario
llevar a cabo un análisis tanto interno como externo.
- Solución pregunta 9: a
Con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa asegura su
capacidad de renovación a largo plazo.
- Solución pregunta 10: c
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No se debe siempre a un aumento de las campañas de marketing ni tampoco
supone un aumento del coste unitario de producción, al contrario, al aumentar las
unidades producidas, se puede llegar a una reducción de los costes unitarios de
producción al diluirse los costes fijos.
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