Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

La FuncióN De DireccióN (GestióN)

La función de dirección en la empresa

Libros relacionados

Gratis con una prueba de 30 días de Scribd

Ver todo

Audiolibros relacionados

Gratis con una prueba de 30 días de Scribd

Ver todo
  • Sé el primero en comentar

La FuncióN De DireccióN (GestióN)

  1. 1. TEMA: LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN (GESTIÓN)
  2. 2. 1.-MODELOS DE GESTIÓN <ul><li>La dos formas de gestionar una organización son: </li></ul><ul><li>Dirección centralizada </li></ul><ul><li>Dirección descentralizada </li></ul>
  3. 4. Dirección centralizada <ul><li>El poder de decisión está concentrado en pocas personas y en la alta dirección. </li></ul><ul><li>Ventajas: nivel alto de coordinación </li></ul><ul><li>Inconvenientes: </li></ul><ul><ul><li>Es poco flexible </li></ul></ul><ul><ul><li>Los subordinados no asumen responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Las reacciones son lentas </li></ul></ul>
  4. 5. Dirección descentralizada <ul><li>El poder se reparte en diferentes niveles: </li></ul><ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><ul><li>Empresas flexibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Reacciones rápidas a los cambios </li></ul></ul><ul><li>Inconvenientes: </li></ul><ul><ul><li>+ costosa </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de claridad y coordinación </li></ul></ul><ul><ul><li>Mayor tendencia al caos </li></ul></ul>
  5. 6. Delegación de la autoridad <ul><li>CONCEPTO: </li></ul><ul><li>Ceder autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas para que tomen decisiones y den instrucciones </li></ul>
  6. 7. Delegación de autoridad <ul><li>Pasos para delegar en una estructura descentralizada: </li></ul><ul><li>Delimitar claramente autoridad y responsabilidad delegada </li></ul><ul><li>Especificar metas y objetivos a alcanzar a quien se delega </li></ul><ul><li>Formar y capacitar al personal en quien se delega </li></ul>
  7. 8. Delegación de autoridad <ul><li>Fomentar la iniciativa del personal </li></ul><ul><li>Especificar áreas que no se delegan </li></ul><ul><li>Confiar en los subordinados </li></ul>
  8. 10. 2.-NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN <ul><li>Los nuevos modelos que están apareciendo a la hora de dirigir son: </li></ul><ul><li>Dirección por objetivos </li></ul><ul><li>Dirección participativa por objetivos </li></ul>
  9. 11. PETER DRUKER DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
  10. 12. Dirección por objetivos <ul><li>Modelo creado por Peter F.Drucker </li></ul><ul><li>Se basa en establecer objetivos desde los generales de la empresa hasta los de cada departamento </li></ul>
  11. 13. Dirección por objetivos <ul><li>CARACTERÍSTICAS: </li></ul><ul><li>Los objetivos se establecen de forma conjunta </li></ul><ul><li>Se establecen objetivos para cada departamento </li></ul><ul><li>Los objetivos están interrelacionados </li></ul><ul><li>Han de elaborarse planes y mecanismos de control </li></ul><ul><li>Evaluación permanente </li></ul><ul><li>La dirección debe participar de forma activa </li></ul><ul><li>Apoyo del staff o asesoramiento </li></ul>
  12. 14. Dirección por objetivos <ul><li>Condiciones para que se logren los objetivos: </li></ul><ul><li>Aplicarse de forma general en toda la organización </li></ul><ul><li>Asegurarse la coherencia de objetivos entre las distintas funciones de la organización </li></ul><ul><li>Objetivos diferenciados, precisos, escritos y medibles </li></ul><ul><li>Objetivos que sirvan para evaluar a las personas </li></ul><ul><li>Objetivos revisables </li></ul>
  13. 15. Dirección por objetivos <ul><li>VENTAJAS: </li></ul><ul><li>Aumenta la productividad </li></ul><ul><li>Permite evaluar los cambios </li></ul><ul><li>Mejora la comunicación en la empresa </li></ul><ul><li>Permite conocer la participación de cada uno de los trabajadores en los resultados de la empresa </li></ul>
  14. 16. Dirección por objetivos <ul><li>INCONVENIENTES: </li></ul><ul><li>Objetivos difíciles de evaluar por ser inalcanzables lo que provoca FRUSTRACIÓN. </li></ul>
  15. 17. Dirección participativa por objetivos <ul><li>Variante de la dirección por objetivos que pretende establecer un sistema dinámico que integre la consecución de los objetivos de la empresa </li></ul><ul><li>Con el desarrollo y satisfacción de los profesionales y trabajadores de la empresa </li></ul>
  16. 18. Dirección participativa por objetivos <ul><li>Según el grado de participación de las personas que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos podemos distinguir: </li></ul><ul><li>Dirección por objetivos con participación nula </li></ul><ul><li>Dirección por objetivos con participación consultiva </li></ul><ul><li>Dirección participativa por objetivos </li></ul>
  17. 19. Dirección por objetivos con participación nula <ul><li>La dirección </li></ul><ul><li>No consulta a los subordinados </li></ul><ul><li>No negocia las metas </li></ul><ul><li>Impone los objetivos </li></ul><ul><li>Reúne a los responsables y les comunica: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>los objetivos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Los incentivos si cumplen la tarea </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  18. 20. Dirección por objetivos con participación consultiva <ul><li>La dirección </li></ul><ul><li>Reúne a los responsables para hablar de: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Propuesta de objetivos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Opinión de los responsables </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Fija las metas que pueden coincidir o no con las propuestas planteadas </li></ul><ul><li>Tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución </li></ul>
  19. 21. Dirección participativa por objetivos <ul><li>La dirección </li></ul><ul><li>Negocia con cada responsable de cada unidad operativa: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La metas a alcanzar </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Este modelo aumenta la motivación del personal </li></ul><ul><li>Mejora la eficacia empresarial </li></ul>
  20. 22. Dirección participativa por objetivos Departamento de planificación (informe con objetivos) Dirección y responsables de los departamentos se reúnen Negocian los objetivos de cada departamento
  21. 23. 3.-TIPOS DE LIDERAZGO <ul><li>CONCEPTO: </li></ul><ul><li>Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe. </li></ul><ul><li>Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes </li></ul>
  22. 24. CONCEPTO DE LIDERAZGO “ Influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” IDALBERTO CHIAVENATO
  23. 25. <ul><li>TIPOS DE LIDERAZGO: </li></ul><ul><li>Líder carismático </li></ul><ul><li>Líder tradicional </li></ul><ul><li>Líder legal </li></ul>MAX WEBER
  24. 26. Tipos de liderazgo( según Max Weber) <ul><li>Autoridad o líder tradicional : la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. </li></ul><ul><li>Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. </li></ul><ul><li>Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea. </li></ul>
  25. 27. Tipos de liderazgo( según Max Weber) <ul><li>Autoridad o líder carismático : La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. </li></ul><ul><li>Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. </li></ul><ul><li>Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. </li></ul><ul><li>Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. </li></ul>
  26. 28. Tipos de liderazgo (según Max Weber) <ul><li>Autoridad o líder legal- racional : Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. </li></ul><ul><li>Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) </li></ul><ul><li>Está basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad. </li></ul>
  27. 31. Tipos de liderazgo (otros autores) <ul><li>Otros autores distinguen entre: </li></ul><ul><li>Líder autoritario </li></ul><ul><li>Líder participativo o democrático </li></ul><ul><li>Líder “laissez-faire” o liberal </li></ul>
  28. 32. Tipos de liderazgo (otros autores) <ul><li>Líder autoritario : </li></ul><ul><li>Toman las decisiones sin consultar a los subordinados esperando que acaten su mando. </li></ul><ul><li>Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Dirige, motiva y controla al subalterno </li></ul>
  29. 33. Tipos de liderazgo (otros autores) <ul><li>Líder participativo o democrático : </li></ul><ul><li>Los subordinados participan en la toma de decisiones. </li></ul><ul><li>Consulta sus ideas y opiniones, escuchando a los subordinados </li></ul><ul><li>Anima a los subordinados a asumir más responsabilidades pero la autoridad final en asuntos importantes sigue en sus manos </li></ul>
  30. 34. Tipos de liderazgo (otros autores) <ul><li>Líder “laissez-faire” o liberal : </li></ul><ul><li>Se deja a los subordinados que decidan y se les orienta poco en su trabajo </li></ul><ul><li>“ Aquí hay trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que lo hagan bien y a tiempo”. </li></ul><ul><li>Busca de los subordinados su propia responsabilidad, guía y control </li></ul><ul><li>Resultados satisfactorios sólo si el subordinado tiene una alta cualificación y capacidad. </li></ul>
  31. 35. <ul><li>EJEMPLO: </li></ul><ul><li>Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios días. </li></ul><ul><li>Estando a punto de desesperar apareció un pastor en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al poblado más próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesía. </li></ul><ul><li>De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que debían seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron. </li></ul>
  32. 36. <ul><li>En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tenía liderazgo: &quot;El piloto del avión&quot;. Aunque éste contaba con la investidura (capitán de la nave) y el poder (estaba armado), carecía del conocimiento y habilidad necesarios que requería la nueva situación. Ni los pasajeros, ni él mismo le daban el don de mando. </li></ul><ul><li>El líder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente &quot;Salvarse cada cual&quot; y tenía el conocimiento para ello. En este caso, no necesitó utilizar la persuasión, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. </li></ul>
  33. 37. 4.-LA CREACIÓN DE VALOR MICHAEL E.PORTER
  34. 39. 4.-LA CREACIÓN DE VALOR <ul><li>La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance . New York, NY The Free Press. </li></ul><ul><li>La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. </li></ul>
  35. 40. DEFINICIONES (CREACIÓN DE VALOR) <ul><li>VALOR es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa.    ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempeña la empresa y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan. MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total.    </li></ul><ul><li>Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología. </li></ul><ul><li>Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. </li></ul><ul><li>Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor </li></ul>
  36. 41. DEFINICIONES (CREACIÓN DE VALOR) <ul><li>CADENA DE VALOR (CdeV) es la separación de la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.  El SISTEMA DE VALOR combina la CdeV propia con las de los proveedores, canales de distribución y clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la CdeV del cliente.  </li></ul>
  37. 42. DEFINICIONES (CREACIÓN DE VALOR) <ul><li>Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su historia, estrategia, posición en el sector, recursos, etcétera. </li></ul>
  38. 44. COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR <ul><li>Según Porter, las actividades de una empresa pueden ser: </li></ul><ul><li>- ACTIVIDADES PRIMARIAS - Logística interna - Producción (Operaciones) - Logística de salida - Marketing y ventas - Servicio - ACTIVIDADES DE APOYO O SECUNDARIAS - Abastecimiento - Desarrollo de tecnología - RRHH - Infraestructura </li></ul>
  39. 45. Actividades primarias <ul><li>Suponen la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. </li></ul><ul><li>Se dividen en: </li></ul><ul><li>Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. </li></ul><ul><li>Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. </li></ul>
  40. 46. Actividades primarias <ul><li>Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. </li></ul><ul><li>Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto. </li></ul><ul><li>Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías </li></ul>
  41. 47. Actividades secundarias <ul><li>Estas actividades apoyan a las actividades primarias y son: </li></ul><ul><li>Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas... </li></ul><ul><li>Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal . </li></ul>
  42. 48. Actividades secundarias <ul><li>Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología. </li></ul><ul><li>Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. </li></ul><ul><li>Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. </li></ul>
  43. 50. 5.-DIRECCIONES INTERNET <ul><li>http://miblogdeeconomia.blogspot. com </li></ul><ul><li>http://www.elblogsalmon.com/categoria/historia-de-la-economia </li></ul><ul><li>http://video.hbsp.com/?plid=718837&showID=718836 (entrevista a Porter) </li></ul>
  44. 51. FIN

×