El documento presenta el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) como una herramienta de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard ayuda a comunicar la estrategia de la empresa a través de objetivos e indicadores clave de desempeño en cada una de las cuatro perspectivas y a alinear las acciones de todos los niveles de la organización con la visión y estrategia.
2. Problemática de la estrategia
Implantación VISIÓN “... menos del
10% de las
estrategias
S C) que se
B formulan con
i a(
g efectividad son
te
tra también
Es
implantadas
con
efectividad. “
Hoy
Tiempo
Revista
“... menos del 60% de los ejecutivos y
Fortune
menos del 10% de los empleados creen
que tienen una comprensión clara
acerca de la estrategia de su compañía.
“
Renaissence / Business Intelligence
3. Programa de Gestión
Estratégica
THE BALANCED SCORECARD
(Cuadro de Mando Integral)
4. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Es un modelo de gestión David
estratégico – operacional, que P.
permite: desarrollar, comunicar e Norton
implementar una estrategia,
posibilitando la obtención de
resultados a corto y mediano
plazo.
Robert
S.
Kaplan
5. Para qué nace el BSC?
• El Balanced Scorecard surge como una
herramienta excelente para comunicar a toda
la organización la visión de la compañía y
alinear la operación con la estrategia.
6. Por qué el BSC?
• Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es
la actividad más importante que deberían ejecutar para
lograr sus objetivos.
• El BSC se ha convertido en el gran aliado de los
Gerentes de las mas importantes empresas de
latinoamérica y del mundo.
7. ¿Qué busca el modelo BSC?
• El enfoque del BSC lo que busca básicamente es
complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta
manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión,
será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
8. Beneficios del BSC
• La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la
estrategia.
• Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados
financieros y no financieros concretos
• Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que
preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más
significativos.
• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los
mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.
• Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal
ya que está basada en indicadores de gestión.
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los
objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Posición actual de la
empresa
Estrategia CMI
Posición futura deseable
Visión
Describe las hipótesis
estratégicas en un
conjunto de relaciones
causa – efecto
10. Para el diseño del BSC
Antes de la construcción del BSC se debe haber
considerado y definido las siguientes variables:
– Definido las oportunidades y amenazas
– Identificado las fortalezas y debilidades
– Formulado las grandes declaraciones estratégicas:
• Visión
• Misión
• Valores
11. Las 4 perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la empresa
la empresa
Las personas, tecnologías
de información,
formación, aprendizaje y
crecimiento
12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos)
1. Financieros
Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la
productividad.
3. De Clientes y Mercado
Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello
la posición económica - financiera de la empresa.
5. De los Procesos Internos
Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de
valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva.
Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.
7. De las Personas y la Tecnología
Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima
organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de
rentabilidad.
13. Perspectiva Financiera
• Se centra en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor
agregado económico.
• Es decir,
Cómo generamos valor para
los dueños o accionistas.
14. Perspectiva Financiera
• Estrategias para generar valor:
– Mejorar la Productividad.
– En la estructura de costos.
– En el uso de los activos.
– Crecimiento en Ventas.
– Desarrollar nuevos mercados y productos.
– Incrementar valor a los clientes actuales.
15. Perspectiva de los clientes
• Se centra en la orientación al
cliente, principalmente en
agregar valor a segmentos
específicos de mercados.
• Es decir,
Cómo satisfacemos a
nuestros clientes...
16. Perspectiva de los clientes
• Proposiciones de Valor:
• Liderazgo de Producto: Sony
• Intimidad con Clientes: Home Depot
• Excelencia Operativa: Mc Donald’s
• XXXXXXXXXXX: Su organización
17. Perspectiva de los Procesos
Internos
• Se centra en la excelencia
de la operación, que crea
satisfacción en los clientes
y accionistas.
• Es decir,
En qué procesos
tenemos que ser
excelentes...
18. Perspectiva de los procesos
Internos
•Cadena de Valor:
Proceso de Proceso de Gestión Procesos Procesos Reguladores y
Innovación de Clientes Operativos Medioambientales
• Invención • Servicio al • Cadena de
cliente • Salud
• Desarrollo del
• Gestión de las • Seguridad
producto relaciones • Medioambiente
suministro
• Velocidad de • Acciones de • Sociedad
mercadeo • Costos, tiempo,
comercio
calidad
• Alianzas
• Capacidad y
productividad
19. Perspectiva del aprendizaje
• Se centra en las
competencias centrales de
la empresa, la innovación y
el crecimiento de la
organización.
• Es decir,
En qué y cómo debe la
organización
continuamente
aprender, mejorar y
crear valor
20. Perspectiva del aprendizaje
• Aprendizaje y Crecimiento:
– Competencias Estratégicas
• Desarrollo de Conocimiento, habilidades,
destrezas.
-Tecnologías Estratégicas:
• Alineamiento de los sistemas de información
con la tecnología y desarrollo de sistema de
gestión de Indicadores.
– Clima de Acción:
• Cambios culturales para motivar y alinear
21. Integración de las 4
perspectivas
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
De ingresos
Clientes
Propuesta de Valor
Procesos
Gestión de Regulatorios
Internos Innovación
Clientes Operaciones Y ambientales
Aprendizaje
Competencias
Y Crecimiento Y habilidades
Infraestructura y Clima laboral
tecnología
22. Mapa Estratégico
• Representación visual de los objetivos críticos y la
relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
• Herramienta para comunicar la estrategia, y los
procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo
está directamente relacionado con los objetivos de la
organización.
23. El Mapa Estratégico
Mejorando el Valor para el Accionista
Perspectiva Valor para el accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Financiera ROCE
Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos
ingreso el cliente
Liderazgo del Producto
Perspectiva Relación con el Cliente
del Cliente Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto Excelencia Operacional
Marca de confianza
Imagen
Proceso de Proceso de
Perspectiva Administración del Proceso Proceso
Proceso Innovación Operacional Ambiental
Cliente
interno
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
Perspectiva
Personas
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
25. Paradigmas de la medición
• La medición precede al castigo
• No hay tiempo para medir
• Medir es dificil
• Hay cosas imposibles de medir
• Es mas costoso medir que hacer
26. Indicador de Gestión
Definición
• Es una referencia que permite determinar en que medida la
ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos
trazados en él.
• Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeño de una organización en
relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con
los grupos de referencia.
27. EJEMPLOS: INDICADORES
asociados al BSC
FINANCIERA
-Rentabilidad
-Ventas o Ingresos
CLIENTES -Satisfacción
-Fidelidad
-Cantidad de Clientes
PROCESOS Y -Costo
PROYECTOS
-Tiempo
-Calidad
-Niveles de competencia
APRENDIZAJE Y -Productividad
DESARROLLO,
(RR.HH) -Rotación de Personal
28. El Cuadro de Mando
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de
Acción
Financiera
Clientes
Procesos
Personas
29. CMI: Línea Aérea
Mapa Estratégico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de
Acción
Financiera
Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30%
Rentabilidad
• Aumentar Ventas • Ventas • 20%
• Reducir costos • Costos • 5%
Aumentar
Reducir costos
Ventas
Clientes
Atraer y retener • Atraer y retener • # de clientes • 12% de
clientes clientes • Ratio de aumento
• Servicio a tiempo llegadas a • Rankeado #1
• Precios bajos tiempo • Rankeado #1
Servicio • Precios de
a tiempo Precios
bajos mercado
Procesos Internos
• Reducir el tiempo • Tiempo en • 30 minutos • Optimización
Reducir el tiempo de de los aviones en tierra • 90% del tiempo
los aviones en tierra tierra • Salidas de ciclo
puntuales
Aprendizaje y Crecimiento
Disponer de personal Disponer de • % del personal de • año 1 70% • Entrenamiento
Calificado en cada personal tierra capacitado año 3 90% del personal de
operación Calificado en cada año 5 100% tierra
operación
31. Interrogantes a la contribución
del RRHH a la empresa
de RRHH
Esta estructura de información deberá servir al directivo para evaluar la gestión de las
personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la
gestión del negocio
33. Como medir el aporte del RRHH a la
creación de valor de la empresa
Valor acción
34. Elementos que generan
valor en la Empresa
VALOR DE LA EMPRESA
Activos Tangibles Activos Intangibles
Capital Físico Capital Financiero C. Humano C. Relacional
C. Estructural
35. Variables que crean valor en
una organización
• Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil
para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su
capacidad para regenerarlo.
• Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente
en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado,
sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar
de capital estructural.
• Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa
el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen
cuestiones claves para su éxito.
36. Indicadores asociados a la generación
de valor para el accionista
• Indicadores de medición de valor de la empresa:
– De carácter puramente financiero, sirven para evaluar la
globalidad de la gestión, incluida la de personal.
– Ej: EVA
• Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles:
– Están asociados a la cuenta de resultados.
– EJ: Rentabilidad de una línea de producto
• Indicadores de evaluación de los activos intangibles
– Constituyen una medida indirecta a la generación de valor para
el accionista o dueño.
– Ej: Índice de productividad del personal
37. Manera en que el Capital Humano
genera valor para el accionista
Gráficamente el último punto anterior
38. La cuenta de Resultados
y
la gestión de las personas
Resultados de negocio:
quot;¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del
negocio el resultado económico de la gestión de
las personas?quot;
39. La cuenta de Resultados
y la gestión de las personas
• Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en
relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos
humanos que gestiona son:
• 1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la
gestión de las personas en la cuenta de
resultados?
• 2. ¿Qué tipo de indicadores financieros
deberíamos utilizar para medir el resultado
generado por los empleados?
40. Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en
algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados
puede suponer un impacto positivo en los resultados:
• ❑ Reducir el número de niveles jerárquicos
existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los
empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto
permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.
• ❑ Fomentar una cultura de conocimiento y
aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la
organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos
innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”.
• ❑ Mejorar las competencias y actitudes de
nuestros empleados, de manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora
individual.
41. La cuenta de Resultados
y la gestión de las personas
• Evaluar el impacto del personal en la
cuenta de resultados supone “hacer
entrar en juego” las diferentes
perspectivas del cuadro de mandoy las
relaciones causa-efecto existentes
entre ellas.
42. Los resultados generados por los recursos humanos
son el fruto de crear Capital Humano
+ Maximizar el
_ El Balance y la cuenta de
Resultados que deben
valor añadido
Incremento del Medir tanto los activos
Disminución Tangibles como los
rendimiento
de costo
del empleado intangibles
Excelencia
Flexibilidad
de desempeño Los empleados como activo
y retención
Satisfacción deben ser gestionados
Mejora de Mayor del empleado Optimizando su
competencias y rendimiento
Productividad
conocimientos
Los sistemas y prácticas de
Aplicación de los sistemas Calidad de los procesos Gestión de los empleados
de gestión para RRHH de gestión de personas Como enlace entre los recursos
Directivos y los empleados
Capacidades Los elementos capacitadores
Estrategia diractivas Que impulsan la gestión
Cultura Idonea
de RRHH De las personas
43. Por lo tanto
• Para responder la primera pregunta: ¿Cómo
deberíamos evaluar el impacto de la gestión de
las personas en la cuenta de resultados?
• Respuesta
• A través de la relaciones causa efecto de las
diferentes perspectivas, el impacto no es
necesariamente directo
44. Indicadores para la medición
• Para responder la segunda pregunta:
• ¿Qué tipo de indicadores financieros
deberíamos utilizar para medir el resultado
generado por los empleados?
• Veamos:
45. Un somero análisis de la diversidad de sectores existentes pone de
manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en
recursos humanos representan en relación al volumen de negocio
total de las empresas:
El porcentaje que el costo de personal
representa, es distinto según los sectores
de actividad de las empresas:
Sector Consumo Entre el 7% y el 12%
Sector Consultoría Entre el 40% y el 60%
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alimentación Entre el 15% y el 25%
46. Luego:
• Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores
que podremos utilizar como referencia dependerá, en
gran medida, del sector en que nos encontremos y la
actividad de nuestra empresa.
• Nuestra propuesta es la utilización, tanto de indicadores
de medición del valor añadido de los recursos humanos,
como la consideración de las inversiones y gastos
asociados a la función.
• Ello nos permitirá evaluar el impacto económico que
pretendemos conseguir con la estrategia de recursos
humanos elegida:
47. • Clientes externos
• quot;¿Cómo deberíamos evaluar nuestra
gestión de personal atendiendo a los
intereses de la empresa ante los
clientes?quot;
48. Partamos de la siguiente
premisa básica:
Las relaciones de cualquier empresa o
unidad de negocio con sus clientes,
canales de distribución, proveedores,
competidores, etc. son un activo
intangible, ya que estos significan el valor
que tienen el conjunto de las relaciones
que la empresa mantiene con su entorno
exterior.
49. Un ejemplo
Cuota de Mercado:
Indicadores que reflejan la proporción de ventas que realiza una
unidad de negocio, en relación al total de ventas del mercado
considerado.
Cuota de mercado
Rentabilidad de
Adquisición de clientes Retención de clientes
clientes
Satisfacción de los
clientes
50. otros indicadores asociados a la
gestión de clientes
y que debieran medir eficiencia
del personal del área o unidad correspondiente
• Antigüedad media de la base de clientes.
• Tasa de rotación de clientes.
• Rentabilidad media de clientes.
• Incremento de clientes en el segmento
seleccionado como objetivo.
51. • Procesos y capacidades de gestión de
personas
• ¿Cómo tengo que evaluar la utilización de
los sistemas y prácticas de gestión en las
personas y cómo sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?quot;
52. El planteamiento de esta
perspectiva considera “la empresa
como un conjunto de procesos”.
53. Que entendemos por proceso
• Un proceso es un conjunto de actividades
que recibe una o más “entradas”, genera
valor añadido y suministra un producto o
servicio a un cliente, externo o interno.
54. Que medimos de los procesos?
Los procesos y prácticas de gestión de las
personas que afectan de forma más
directa a su rendimiento y que, por tanto,
pueden tener mayor incidencia en los
resultados de las unidades de negocio
pueden ser:
55. Procesos que se deben medir
• Planificación de RR.HH.
– Planificación de plantilla.
– Reclutamiento y selección.
– Desarrollo de carreras.
– Planificación de la sucesión.
56. Procesos que se deben medir
• Formación y desarrollo
• Análisis de competencias requeridas en el futuro.
• Análisis de competencias actuales de la plantilla.
• Identificación de diferencias (gaps de
competencias).
• Programas de formación y desarrollo.
• Evaluación para el desarrollo profesional.
• Evaluación de resultados evaluación de potencial.
57. Procesos que se deben medir
• Compensaciones y Beneficios
• Política salarial.
• Retribución fija y variable.
• Beneficios empresariales.
• Programas de reconocimiento.
• Programas de atracción, retención y
desvinculación.
58. • Empleados o clientes internos
• ¿De qué nivel de capacidad profesional
disponemos en nuestra plantilla para
desarrollar con éxito nuestro proyecto
empresarial?quot;
59. Aporte de los empleados al
Balanced Scorecard
Excelencia en el
Flexibilidad y
desempeño
retención
Mayor productividad
Mejora de las Satisfacción del
competencias empleado