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The Balanced Scorecard
Aplicado a la Gestión de Recursos Humanos
Problemática de la estrategia

Implantación                                VISIÓN       “... menos del
                                                         10% de las
                                                         estrategias
                                     S C)                que se
                                 B                       formulan con
                             i a(
                         g                               efectividad son
                       te
                    tra                                  también
               Es
                                                         implantadas
                                                         con
                                                         efectividad. “
Hoy
                                                Tiempo
                                                         Revista
   “... menos del 60% de los ejecutivos y
                                                         Fortune
   menos del 10% de los empleados creen
   que tienen una comprensión clara
   acerca de la estrategia de su compañía.
   “
   Renaissence / Business Intelligence
Programa de Gestión
    Estratégica


THE BALANCED SCORECARD
(Cuadro de Mando Integral)
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Es    un    modelo    de    gestión            David
estratégico – operacional, que                 P.
permite: desarrollar, comunicar e              Norton
implementar     una     estrategia,
posibilitando la obtención de
resultados a corto y mediano
plazo.




                                      Robert
                                      S.
                                      Kaplan
Para qué nace el BSC?

• El Balanced Scorecard surge como una
  herramienta excelente para comunicar a toda
  la organización la visión de la compañía y
  alinear la operación con la estrategia.
Por qué el BSC?
• Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el
  cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es
  la actividad más importante que deberían ejecutar para
  lograr sus objetivos.

• El BSC se ha convertido en el gran aliado de los
  Gerentes de las mas importantes empresas de
  latinoamérica y del mundo.
¿Qué busca el modelo BSC?

• El enfoque del BSC lo que busca básicamente es
  complementar los indicadores financieros con los
  indicadores no financieros y lograr un balance de tal
  forma que la compañía puede tener unos buenos
  resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta
  manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión,
  será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
Beneficios del BSC
•   La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la
    estrategia.

•   Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados
    financieros y no financieros concretos

•   Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que
    preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más
    significativos.

•   Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los
    mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.

•   Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal
    ya que está basada en indicadores de gestión.

•   La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los
    objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
CUADRO DE MANDO INTEGRAL


     Posición actual de la
           empresa


                      Estrategia         CMI

    Posición futura deseable
              Visión
                                   Describe las hipótesis
                                     estratégicas en un
                                   conjunto de relaciones
                                       causa – efecto
Para el diseño del BSC
Antes de la construcción del BSC se debe haber
  considerado y definido las siguientes variables:

   – Definido las oportunidades y amenazas
   – Identificado las fortalezas y debilidades
   – Formulado las grandes declaraciones estratégicas:
       • Visión
       • Misión
       • Valores
Las 4 perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
  desde cuatro perspectivas equilibradas:



                                   Los aspectos financieros




        Los procesos internos de         Estrategia            Los clientes de la empresa
               la empresa




                                   Las personas, tecnologías
                                        de información,
                                   formación, aprendizaje y
                                          crecimiento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos)

 1. Financieros
    Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
    negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la
    productividad.

 3. De Clientes y Mercado
     Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello
    la posición económica - financiera de la empresa.

 5. De los Procesos Internos
    Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de
    valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva.
    Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.

 7. De las Personas y la Tecnología
          Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima
    organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de
    rentabilidad.
Perspectiva Financiera

• Se centra en el crecimiento y la
  rentabilidad del negocio,
  principalmente en el valor
  agregado económico.

• Es decir,

   Cómo generamos valor para
   los dueños o accionistas.
Perspectiva Financiera

 • Estrategias para generar valor:

   – Mejorar la Productividad.

        – En la estructura de costos.
        – En el uso de los activos.


   – Crecimiento en Ventas.

        – Desarrollar nuevos mercados y productos.
        – Incrementar valor a los clientes actuales.
Perspectiva de los clientes

• Se centra en la orientación al
  cliente, principalmente en
  agregar valor a segmentos
  específicos de mercados.

• Es decir,

   Cómo satisfacemos a
   nuestros clientes...
Perspectiva de los clientes

 • Proposiciones de Valor:

     • Liderazgo de Producto: Sony

     • Intimidad con Clientes: Home Depot

     • Excelencia Operativa: Mc Donald’s

     • XXXXXXXXXXX: Su organización
Perspectiva de los Procesos

Internos

• Se centra en la excelencia
  de la operación, que crea
  satisfacción en los clientes
  y accionistas.

• Es decir,

   En qué procesos
   tenemos que ser
   excelentes...
Perspectiva de los procesos
Internos

  •Cadena de Valor:

   Proceso de            Proceso de Gestión        Procesos          Procesos Reguladores y
   Innovación                de Clientes          Operativos            Medioambientales

      • Invención              • Servicio al       • Cadena de
                                 cliente                                    • Salud
      • Desarrollo del
                               • Gestión de las                             • Seguridad
       producto                 relaciones                                  • Medioambiente
                                                        suministro
      • Velocidad de           • Acciones de                                • Sociedad
                                 mercadeo          • Costos, tiempo,
        comercio
                                                     calidad
      • Alianzas
                                                   • Capacidad y
                                                     productividad
Perspectiva del aprendizaje
• Se centra en las
  competencias centrales de
  la empresa, la innovación y
  el crecimiento de la
  organización.

• Es decir,

   En qué y cómo debe la
   organización
   continuamente
   aprender, mejorar y
   crear valor
Perspectiva del aprendizaje
  • Aprendizaje y Crecimiento:

    – Competencias Estratégicas
      • Desarrollo de Conocimiento, habilidades,
        destrezas.
      -Tecnologías Estratégicas:
      • Alineamiento de los sistemas de información
        con la tecnología y desarrollo de sistema de
        gestión de Indicadores.
    – Clima de Acción:
      • Cambios culturales para motivar y alinear
Integración de las 4
perspectivas
                                           Valor para
                                           Accionistas
      Financiera          Crecimiento                        Productividad
                          De ingresos




       Clientes
                                        Propuesta de Valor




      Procesos
                                   Gestión de                        Regulatorios
      Internos     Innovación
                                    Clientes       Operaciones      Y ambientales




    Aprendizaje
                       Competencias
   Y Crecimiento       Y habilidades
                                         Infraestructura y       Clima laboral
                                            tecnología
Mapa Estratégico
 • Representación visual de los objetivos críticos y la
   relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

 • Herramienta para comunicar la estrategia, y los
   procesos y sistemas que ayudan a implementarla.

 • Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo
   está directamente relacionado con los objetivos de la
   organización.
El Mapa Estratégico
                                                   Mejorando el Valor para el Accionista

  Perspectiva                                                Valor para el accionista
                        Estrategia de Crecimiento                                        Estrategia de Productividad
  Financiera                                                          ROCE

                  Nuevas fuentes de       Beneficios para                        Costo por unidad      Utilización de activos
                  ingreso                 el cliente



                        Liderazgo del Producto

  Perspectiva                                        Relación con el Cliente
  del Cliente             Funcionalidad
                             Servicio al cliente
                          Atributos de servicio y producto                    Excelencia Operacional
                              Marca de confianza
                          Imagen



                           Proceso de                Proceso de
  Perspectiva                                 Administración del                    Proceso              Proceso
  Proceso                  Innovación                                            Operacional            Ambiental
                                                        Cliente
  interno



                                          Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
  Perspectiva
  Personas
                Competencias Estratégicas              Competencias Tecnológicas                Cultura Corporativa
INDICADORES

“Lo que no es medible, no es
        gerenciable”
Paradigmas de la medición

 • La medición precede al castigo

 • No hay tiempo para medir

 • Medir es dificil

 • Hay cosas imposibles de medir

 • Es mas costoso medir que hacer
Indicador de Gestión


                          Definición
•   Es una referencia que permite determinar en que medida la
    ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos
    trazados en él.

•   Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que
    permiten evaluar el desempeño de una organización en
    relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con
    los grupos de referencia.
EJEMPLOS: INDICADORES
    asociados al BSC



              FINANCIERA
                             -Rentabilidad
                             -Ventas o Ingresos




               CLIENTES     -Satisfacción
                            -Fidelidad
                            -Cantidad de Clientes



              PROCESOS Y    -Costo
              PROYECTOS
                            -Tiempo
                            -Calidad

                            -Niveles de competencia
            APRENDIZAJE Y   -Productividad
             DESARROLLO,
               (RR.HH)      -Rotación de Personal
El Cuadro de Mando
Perspectiva    Objetivo   Indicador   Meta   Plan de
                                             Acción

Financiera


Clientes


Procesos


Personas
CMI: Línea Aérea
     Mapa Estratégico                              Objetivos:           Indicadores:             Metas:           Planes de
                                                                                                                   Acción
           Financiera

             Aumentar                       •   Rentabilidad        •   Rentabilidad        •   30%
            Rentabilidad
                                            •   Aumentar Ventas     •   Ventas              •   20%
                                            •   Reducir costos      •   Costos              •   5%
Aumentar
                           Reducir costos
 Ventas


            Clientes


        Atraer y retener                    •   Atraer y retener    •   # de clientes       •   12% de
            clientes                            clientes            •   Ratio de                aumento
                                            •   Servicio a tiempo       llegadas a          •   Rankeado #1
                                            •   Precios bajos           tiempo              •   Rankeado #1
 Servicio                                                           •   Precios de
 a tiempo              Precios
                        bajos                                           mercado


     Procesos Internos
                                            •   Reducir el tiempo   •   Tiempo en           •   30 minutos    •   Optimización
    Reducir el tiempo de                        de los aviones en       tierra              •   90%               del tiempo
    los aviones en tierra                       tierra              •   Salidas                                   de ciclo
                                                                        puntuales

 Aprendizaje y Crecimiento


     Disponer de personal                   Disponer de             •   % del personal de   •   año 1 70%     •   Entrenamiento
      Calificado en cada                     personal                   tierra capacitado       año 3 90%         del personal de
           operación                        Calificado en cada                                  año 5 100%        tierra
                                             operación
El BSC

en el área de Recursos humanos
Interrogantes a la contribución
del RRHH a la empresa




                                        de RRHH




 Esta estructura de información deberá servir al directivo para evaluar la gestión de las
 personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la
 gestión del negocio
CMIAplicadoALaGestionDeRecursosHumanos
Como medir el aporte del RRHH a la
creación de valor de la empresa
                       Valor acción
Elementos que generan
valor en la Empresa
                      VALOR DE LA EMPRESA




         Activos Tangibles               Activos Intangibles



Capital Físico   Capital Financiero   C. Humano     C. Relacional
                                           C. Estructural
Variables que crean valor en
una organización
 •   Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil
     para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su
     capacidad para regenerarlo.

 •   Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente
     en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado,
     sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar
     de capital estructural.

 •   Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa
     el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
     el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su
     potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen
     cuestiones claves para su éxito.
Indicadores asociados a la generación
de valor para el accionista
  •   Indicadores de medición de valor de la empresa:
       – De carácter puramente financiero, sirven para evaluar la
          globalidad de la gestión, incluida la de personal.
       – Ej: EVA

  •   Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles:
       – Están asociados a la cuenta de resultados.
       – EJ: Rentabilidad de una línea de producto


  •   Indicadores de evaluación de los activos intangibles
       – Constituyen una medida indirecta a la generación de valor para
          el accionista o dueño.
       – Ej: Índice de productividad del personal
Manera en que el Capital Humano
genera valor para el accionista
                     Gráficamente el último punto anterior
La cuenta de Resultados
                       y
           la gestión de las personas

Resultados de negocio:

quot;¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del
negocio el resultado económico de la gestión de
las personas?quot;
La cuenta de Resultados
y la gestión de las personas

  •   Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en
      relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos
      humanos que gestiona son:


  • 1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la
    gestión de las personas en la cuenta de
    resultados?

  • 2. ¿Qué tipo de indicadores financieros
    deberíamos utilizar para medir el resultado
    generado por los empleados?
Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en
 algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados
 puede suponer un impacto positivo en los resultados:
• ❑ Reducir el número de niveles jerárquicos
  existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los
  empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto
  permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.


• ❑ Fomentar una cultura de conocimiento y
  aprendizaje compartido                       en cualquiera de los niveles de la
  organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos
  innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”.


• ❑ Mejorar las competencias y actitudes de
  nuestros empleados, de manera que podamos disponer de
  personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora
  individual.
La cuenta de Resultados
y la gestión de las personas


    • Evaluar el impacto del personal en la
      cuenta de resultados supone “hacer
      entrar en juego” las diferentes
      perspectivas del cuadro de mandoy las
      relaciones causa-efecto existentes
      entre ellas.
Los resultados generados por los recursos humanos
son el fruto de crear Capital Humano


       +             Maximizar el
                                                   _         El Balance y la cuenta de
                                                              Resultados que deben
                     valor añadido
   Incremento del                                             Medir tanto los activos
                                           Disminución          Tangibles como los
     rendimiento
                                             de costo
    del empleado                                                    intangibles


    Excelencia
                            Flexibilidad
   de desempeño                                             Los empleados como activo
                            y retención
                                             Satisfacción     deben ser gestionados
       Mejora de          Mayor              del empleado        Optimizando su
    competencias y                                                 rendimiento
                       Productividad
     conocimientos



                                                             Los sistemas y prácticas de
   Aplicación de los sistemas   Calidad de los procesos       Gestión de los empleados
     de gestión para RRHH       de gestión de personas      Como enlace entre los recursos
                                                             Directivos y los empleados



                      Capacidades                            Los elementos capacitadores
     Estrategia        diractivas                              Que impulsan la gestión
                                           Cultura Idonea
     de RRHH                                                       De las personas
Por lo tanto
• Para responder la primera pregunta: ¿Cómo
  deberíamos evaluar el impacto de la gestión de
  las personas en la cuenta de resultados?

• Respuesta

• A través de la relaciones causa efecto de las
  diferentes perspectivas, el impacto no es
  necesariamente directo
Indicadores para la medición
• Para responder la segunda pregunta:

• ¿Qué tipo de indicadores financieros
  deberíamos utilizar para medir el resultado
  generado por los empleados?

• Veamos:
Un somero análisis de la diversidad de sectores existentes pone de
  manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en
  recursos humanos representan en relación al volumen de negocio
  total de las empresas:

   El porcentaje que el costo de personal
   representa, es distinto según los sectores
   de actividad de las empresas:

   Sector Consumo Entre el 7% y el 12%
   Sector Consultoría Entre el 40% y el 60%
   Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
   Sector Alimentación Entre el 15% y el 25%
Luego:
• Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores
  que podremos utilizar como referencia dependerá, en
  gran medida, del sector en que nos encontremos y la
  actividad de nuestra empresa.

• Nuestra propuesta es la utilización, tanto de indicadores
  de medición del valor añadido de los recursos humanos,
  como la consideración de las inversiones y gastos
  asociados a la función.
• Ello nos permitirá evaluar el impacto económico que
  pretendemos conseguir con la estrategia de recursos
  humanos elegida:
• Clientes externos

• quot;¿Cómo deberíamos evaluar nuestra
  gestión de personal atendiendo a los
  intereses de la empresa ante los
  clientes?quot;
Partamos de la siguiente
premisa básica:
Las relaciones de cualquier empresa o
  unidad de negocio con sus clientes,
  canales de distribución, proveedores,
  competidores, etc. son un activo
  intangible, ya que estos significan el valor
  que tienen el conjunto de las relaciones
  que la empresa mantiene con su entorno
  exterior.
Un ejemplo
   Cuota de Mercado:
   Indicadores que reflejan la proporción de ventas que realiza una
   unidad de negocio, en relación al total de ventas del mercado
   considerado.

                           Cuota de mercado




                             Rentabilidad de
Adquisición de clientes                             Retención de clientes
                                clientes




                           Satisfacción de los
                                 clientes
otros indicadores asociados a la
gestión de clientes

y que debieran medir eficiencia
del personal del área o unidad correspondiente
   • Antigüedad media de la base de clientes.

   • Tasa de rotación de clientes.

   • Rentabilidad media de clientes.

   • Incremento de clientes en el segmento
   seleccionado como objetivo.
• Procesos y capacidades de gestión de
  personas

• ¿Cómo tengo que evaluar la utilización de
  los sistemas y prácticas de gestión en las
  personas y cómo sustentaremos nuestra
  capacidad de cambiar y mejorar?quot;
El planteamiento de esta
perspectiva considera “la empresa
como un conjunto de procesos”.
Que entendemos por proceso
• Un proceso es un conjunto de actividades
  que recibe una o más “entradas”, genera
  valor añadido y suministra un producto o
  servicio a un cliente, externo o interno.
Que medimos de los procesos?
Los procesos y prácticas de gestión de las
  personas que afectan de forma más
  directa a su rendimiento y que, por tanto,
  pueden tener mayor incidencia en los
  resultados de las unidades de negocio
  pueden ser:
Procesos que se deben medir
• Planificación de RR.HH.

  – Planificación de plantilla.
  – Reclutamiento y selección.
  – Desarrollo de carreras.
  – Planificación de la sucesión.
Procesos que se deben medir
• Formación y desarrollo

    • Análisis de competencias requeridas en el futuro.
    • Análisis de competencias actuales de la plantilla.
    • Identificación de diferencias (gaps de
      competencias).
    • Programas de formación y desarrollo.
    • Evaluación para el desarrollo profesional.
    • Evaluación de resultados evaluación de potencial.
Procesos que se deben medir
• Compensaciones y Beneficios

    •   Política salarial.
    •   Retribución fija y variable.
    •   Beneficios empresariales.
    •   Programas de reconocimiento.
    •   Programas de atracción, retención y
        desvinculación.
• Empleados o clientes internos

• ¿De qué nivel de capacidad profesional
  disponemos en nuestra plantilla para
  desarrollar con éxito nuestro proyecto
  empresarial?quot;
Aporte de los empleados al
Balanced Scorecard

 Excelencia en el
                           Flexibilidad y
   desempeño
                             retención


                                                   Mayor productividad




           Mejora de las              Satisfacción del
           competencias                  empleado
MUCHAS GRACIAS

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CMIAplicadoALaGestionDeRecursosHumanos

  • 1. The Balanced Scorecard Aplicado a la Gestión de Recursos Humanos
  • 2. Problemática de la estrategia Implantación VISIÓN “... menos del 10% de las estrategias S C) que se B formulan con i a( g efectividad son te tra también Es implantadas con efectividad. “ Hoy Tiempo Revista “... menos del 60% de los ejecutivos y Fortune menos del 10% de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su compañía. “ Renaissence / Business Intelligence
  • 3. Programa de Gestión Estratégica THE BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral)
  • 4. ¿Qué es el Balanced Scorecard? Es un modelo de gestión David estratégico – operacional, que P. permite: desarrollar, comunicar e Norton implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo. Robert S. Kaplan
  • 5. Para qué nace el BSC? • El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía y alinear la operación con la estrategia.
  • 6. Por qué el BSC? • Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. • El BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las mas importantes empresas de latinoamérica y del mundo.
  • 7. ¿Qué busca el modelo BSC? • El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
  • 8. Beneficios del BSC • La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia. • Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados financieros y no financieros concretos • Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. • Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. • Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión. • La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización
  • 9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Posición actual de la empresa Estrategia CMI Posición futura deseable Visión Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto
  • 10. Para el diseño del BSC Antes de la construcción del BSC se debe haber considerado y definido las siguientes variables: – Definido las oportunidades y amenazas – Identificado las fortalezas y debilidades – Formulado las grandes declaraciones estratégicas: • Visión • Misión • Valores
  • 11. Las 4 perspectivas • El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la empresa la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento
  • 12. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos) 1. Financieros Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad. 3. De Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello la posición económica - financiera de la empresa. 5. De los Procesos Internos Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad. 7. De las Personas y la Tecnología Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.
  • 13. Perspectiva Financiera • Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. • Es decir, Cómo generamos valor para los dueños o accionistas.
  • 14. Perspectiva Financiera • Estrategias para generar valor: – Mejorar la Productividad. – En la estructura de costos. – En el uso de los activos. – Crecimiento en Ventas. – Desarrollar nuevos mercados y productos. – Incrementar valor a los clientes actuales.
  • 15. Perspectiva de los clientes • Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de mercados. • Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
  • 16. Perspectiva de los clientes • Proposiciones de Valor: • Liderazgo de Producto: Sony • Intimidad con Clientes: Home Depot • Excelencia Operativa: Mc Donald’s • XXXXXXXXXXX: Su organización
  • 17. Perspectiva de los Procesos Internos • Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los clientes y accionistas. • Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...
  • 18. Perspectiva de los procesos Internos •Cadena de Valor: Proceso de Proceso de Gestión Procesos Procesos Reguladores y Innovación de Clientes Operativos Medioambientales • Invención • Servicio al • Cadena de cliente • Salud • Desarrollo del • Gestión de las • Seguridad producto relaciones • Medioambiente suministro • Velocidad de • Acciones de • Sociedad mercadeo • Costos, tiempo, comercio calidad • Alianzas • Capacidad y productividad
  • 19. Perspectiva del aprendizaje • Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. • Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor
  • 20. Perspectiva del aprendizaje • Aprendizaje y Crecimiento: – Competencias Estratégicas • Desarrollo de Conocimiento, habilidades, destrezas. -Tecnologías Estratégicas: • Alineamiento de los sistemas de información con la tecnología y desarrollo de sistema de gestión de Indicadores. – Clima de Acción: • Cambios culturales para motivar y alinear
  • 21. Integración de las 4 perspectivas Valor para Accionistas Financiera Crecimiento Productividad De ingresos Clientes Propuesta de Valor Procesos Gestión de Regulatorios Internos Innovación Clientes Operaciones Y ambientales Aprendizaje Competencias Y Crecimiento Y habilidades Infraestructura y Clima laboral tecnología
  • 22. Mapa Estratégico • Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos. • Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla. • Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.
  • 23. El Mapa Estratégico Mejorando el Valor para el Accionista Perspectiva Valor para el accionista Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad Financiera ROCE Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos ingreso el cliente Liderazgo del Producto Perspectiva Relación con el Cliente del Cliente Funcionalidad Servicio al cliente Atributos de servicio y producto Excelencia Operacional Marca de confianza Imagen Proceso de Proceso de Perspectiva Administración del Proceso Proceso Proceso Innovación Operacional Ambiental Cliente interno Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo Perspectiva Personas Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
  • 24. INDICADORES “Lo que no es medible, no es gerenciable”
  • 25. Paradigmas de la medición • La medición precede al castigo • No hay tiempo para medir • Medir es dificil • Hay cosas imposibles de medir • Es mas costoso medir que hacer
  • 26. Indicador de Gestión Definición • Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. • Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
  • 27. EJEMPLOS: INDICADORES asociados al BSC FINANCIERA -Rentabilidad -Ventas o Ingresos CLIENTES -Satisfacción -Fidelidad -Cantidad de Clientes PROCESOS Y -Costo PROYECTOS -Tiempo -Calidad -Niveles de competencia APRENDIZAJE Y -Productividad DESARROLLO, (RR.HH) -Rotación de Personal
  • 28. El Cuadro de Mando Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Financiera Clientes Procesos Personas
  • 29. CMI: Línea Aérea Mapa Estratégico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de Acción Financiera Aumentar • Rentabilidad • Rentabilidad • 30% Rentabilidad • Aumentar Ventas • Ventas • 20% • Reducir costos • Costos • 5% Aumentar Reducir costos Ventas Clientes Atraer y retener • Atraer y retener • # de clientes • 12% de clientes clientes • Ratio de aumento • Servicio a tiempo llegadas a • Rankeado #1 • Precios bajos tiempo • Rankeado #1 Servicio • Precios de a tiempo Precios bajos mercado Procesos Internos • Reducir el tiempo • Tiempo en • 30 minutos • Optimización Reducir el tiempo de de los aviones en tierra • 90% del tiempo los aviones en tierra tierra • Salidas de ciclo puntuales Aprendizaje y Crecimiento Disponer de personal Disponer de • % del personal de • año 1 70% • Entrenamiento Calificado en cada personal tierra capacitado año 3 90% del personal de operación Calificado en cada año 5 100% tierra operación
  • 30. El BSC en el área de Recursos humanos
  • 31. Interrogantes a la contribución del RRHH a la empresa de RRHH Esta estructura de información deberá servir al directivo para evaluar la gestión de las personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la gestión del negocio
  • 33. Como medir el aporte del RRHH a la creación de valor de la empresa Valor acción
  • 34. Elementos que generan valor en la Empresa VALOR DE LA EMPRESA Activos Tangibles Activos Intangibles Capital Físico Capital Financiero C. Humano C. Relacional C. Estructural
  • 35. Variables que crean valor en una organización • Capital Humano: se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen sus personas y equipos, así como su capacidad para regenerarlo. • Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, se puede hablar de capital estructural. • Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen cuestiones claves para su éxito.
  • 36. Indicadores asociados a la generación de valor para el accionista • Indicadores de medición de valor de la empresa: – De carácter puramente financiero, sirven para evaluar la globalidad de la gestión, incluida la de personal. – Ej: EVA • Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles: – Están asociados a la cuenta de resultados. – EJ: Rentabilidad de una línea de producto • Indicadores de evaluación de los activos intangibles – Constituyen una medida indirecta a la generación de valor para el accionista o dueño. – Ej: Índice de productividad del personal
  • 37. Manera en que el Capital Humano genera valor para el accionista Gráficamente el último punto anterior
  • 38. La cuenta de Resultados y la gestión de las personas Resultados de negocio: quot;¿Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado económico de la gestión de las personas?quot;
  • 39. La cuenta de Resultados y la gestión de las personas • Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en relación a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos humanos que gestiona son: • 1. ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados? • 2. ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados?
  • 40. Antes de responder a la primera pregunta, podríamos pensar en algunos ejemplos en los que una adecuada gestión de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados: • ❑ Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por sí mismos, esto permitiría un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones. • ❑ Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la organización, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos innecesarios de competencia interna: “no reinventar la rueda”. • ❑ Mejorar las competencias y actitudes de nuestros empleados, de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus áreas de mejora individual.
  • 41. La cuenta de Resultados y la gestión de las personas • Evaluar el impacto del personal en la cuenta de resultados supone “hacer entrar en juego” las diferentes perspectivas del cuadro de mandoy las relaciones causa-efecto existentes entre ellas.
  • 42. Los resultados generados por los recursos humanos son el fruto de crear Capital Humano + Maximizar el _ El Balance y la cuenta de Resultados que deben valor añadido Incremento del Medir tanto los activos Disminución Tangibles como los rendimiento de costo del empleado intangibles Excelencia Flexibilidad de desempeño Los empleados como activo y retención Satisfacción deben ser gestionados Mejora de Mayor del empleado Optimizando su competencias y rendimiento Productividad conocimientos Los sistemas y prácticas de Aplicación de los sistemas Calidad de los procesos Gestión de los empleados de gestión para RRHH de gestión de personas Como enlace entre los recursos Directivos y los empleados Capacidades Los elementos capacitadores Estrategia diractivas Que impulsan la gestión Cultura Idonea de RRHH De las personas
  • 43. Por lo tanto • Para responder la primera pregunta: ¿Cómo deberíamos evaluar el impacto de la gestión de las personas en la cuenta de resultados? • Respuesta • A través de la relaciones causa efecto de las diferentes perspectivas, el impacto no es necesariamente directo
  • 44. Indicadores para la medición • Para responder la segunda pregunta: • ¿Qué tipo de indicadores financieros deberíamos utilizar para medir el resultado generado por los empleados? • Veamos:
  • 45. Un somero análisis de la diversidad de sectores existentes pone de manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en recursos humanos representan en relación al volumen de negocio total de las empresas: El porcentaje que el costo de personal representa, es distinto según los sectores de actividad de las empresas: Sector Consumo Entre el 7% y el 12% Sector Consultoría Entre el 40% y el 60% Sector Transporte Entre el 40% y el 50% Sector Alimentación Entre el 15% y el 25%
  • 46. Luego: • Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores que podremos utilizar como referencia dependerá, en gran medida, del sector en que nos encontremos y la actividad de nuestra empresa. • Nuestra propuesta es la utilización, tanto de indicadores de medición del valor añadido de los recursos humanos, como la consideración de las inversiones y gastos asociados a la función. • Ello nos permitirá evaluar el impacto económico que pretendemos conseguir con la estrategia de recursos humanos elegida:
  • 47. • Clientes externos • quot;¿Cómo deberíamos evaluar nuestra gestión de personal atendiendo a los intereses de la empresa ante los clientes?quot;
  • 48. Partamos de la siguiente premisa básica: Las relaciones de cualquier empresa o unidad de negocio con sus clientes, canales de distribución, proveedores, competidores, etc. son un activo intangible, ya que estos significan el valor que tienen el conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con su entorno exterior.
  • 49. Un ejemplo Cuota de Mercado: Indicadores que reflejan la proporción de ventas que realiza una unidad de negocio, en relación al total de ventas del mercado considerado. Cuota de mercado Rentabilidad de Adquisición de clientes Retención de clientes clientes Satisfacción de los clientes
  • 50. otros indicadores asociados a la gestión de clientes y que debieran medir eficiencia del personal del área o unidad correspondiente • Antigüedad media de la base de clientes. • Tasa de rotación de clientes. • Rentabilidad media de clientes. • Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo.
  • 51. • Procesos y capacidades de gestión de personas • ¿Cómo tengo que evaluar la utilización de los sistemas y prácticas de gestión en las personas y cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?quot;
  • 52. El planteamiento de esta perspectiva considera “la empresa como un conjunto de procesos”.
  • 53. Que entendemos por proceso • Un proceso es un conjunto de actividades que recibe una o más “entradas”, genera valor añadido y suministra un producto o servicio a un cliente, externo o interno.
  • 54. Que medimos de los procesos? Los procesos y prácticas de gestión de las personas que afectan de forma más directa a su rendimiento y que, por tanto, pueden tener mayor incidencia en los resultados de las unidades de negocio pueden ser:
  • 55. Procesos que se deben medir • Planificación de RR.HH. – Planificación de plantilla. – Reclutamiento y selección. – Desarrollo de carreras. – Planificación de la sucesión.
  • 56. Procesos que se deben medir • Formación y desarrollo • Análisis de competencias requeridas en el futuro. • Análisis de competencias actuales de la plantilla. • Identificación de diferencias (gaps de competencias). • Programas de formación y desarrollo. • Evaluación para el desarrollo profesional. • Evaluación de resultados evaluación de potencial.
  • 57. Procesos que se deben medir • Compensaciones y Beneficios • Política salarial. • Retribución fija y variable. • Beneficios empresariales. • Programas de reconocimiento. • Programas de atracción, retención y desvinculación.
  • 58. • Empleados o clientes internos • ¿De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto empresarial?quot;
  • 59. Aporte de los empleados al Balanced Scorecard Excelencia en el Flexibilidad y desempeño retención Mayor productividad Mejora de las Satisfacción del competencias empleado