Core Conference

Importancia de la Estrategia de Marca
"Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
Marketing ,[object Object],[object Object],Es el  arte  o ciencia de  satisfacer las necesidades  de los clientes y obtener  ganancias  al mismo tiempo. Kotler y Armstrong
Pirámide de Maslow
 
[object Object],[object Object],[object Object]
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[object Object]
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[object Object],[object Object],[object Object]
Commodity Brand
Commodities
Brands
 
 
 
 
[object Object],[object Object],[object Object]
Brand Value
USD  3.113 MM USD  55.206 MM            
            USD  33.450 MM USD  49.499 MM
            USD  3.113 MM USD  55.206 MM USD 10.532 MM USD  3.113 MM USD 70.887 MM
            USD 7.761 MM USD 43.975 MM
            USD 6,431   MM USD 86,057   MM
            USD 40.009   MM USD 55.335   MM
Philip Morris buys Kraft for US$13.1bn in 1989,Kraft´s Net Plant, Property & Equipment was valued at $1.4bn.  Pernod Ricard buys Absolut for $8.3 billion. The estimated price tag is $5.7 billion.
Cómo lo hacen?
Estrategia
Presente Futuro E s t r a t e g i a
Presente
Ambiente Competitivo Michael Porter
 
El mercado, o el segmento, no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.  La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.  A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.  Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
SWOT Analysis Albert Humphrey
 
Fortalezas y Debilidades   Son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y Amenazas Son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
Brand Positioning &  Differentiation Jack Trout Al Ries
Brand Key Conjunto de  herramientas de posicionamiento   de marcas que están completamente enfocadas en el consumidor.
Elementos Condiciones   Externas La forma como ven los consumidores a la marca 1. Ambiente Competitivo 2. Grupo Objetivo 3. Insights 4. Beneficios 7. Elemento Diferenciador 5. Valores y Personalidad 6. Razones para Creer 8. ESENCIA
Futuro
Blue Ocean Strategy W. Chan Kim Renée  Mauborgne
"Marketing e  Innovación  son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
 
LOS OCÉANOS
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.  EL PROCESO
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],LOS PRINCIPIOS
.  Crear nuevos espacios de consumo El primer principio para la creación de una estrategia de estas  características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costos. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. .  Centrarse en la idea global y no en los números
Las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes. .  Ir más allá de la demanda existente
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],. Asegurar la viabilidad comercial del  océano azul
Casos Exitosos
 
 
AÑO VENTAS USD MM
 
 
YTD June 2008 July 2008 SALES  (Units) 28’460.000 555.000 19’540.000 204.000 13’840.000 224.000
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Casos Exitosos Colombia
Presencia en 6 países (Ecuador, México, Republica Dominicana, Venezuela, Haití y Colombia), con ventas de mas de  2.000 millones  de unidades año.
Presencia internacional con más de 1.000 empleados en Colombia, y ventas de más de  $80.000 millones .
 
 
Ingresos de  $90.000 millones  año.
E s t r a t e g i a
“ Si  creatividad  es hacer simple lo complicado …  estrategia  es hacer de la creatividad, valor para las empresas”   Enrique Florido Socio Core SBM Ltda.
Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva Plan Estratégico de Marketing
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estrategia Corporativa Misión & Visión
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estrategia Corporativa Entorno
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estrategia Competitiva
C O R E
C reatividad O portunidad R acionalidad E strategia
"Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
DPI & Core SBM Calle 23 # 8-55, Oficina 402 Lagoplaza Telefax: +57 6 335-4699 Celular: (315) 427-4331 e-mail:  [email_address] www.dpiagency.com www.coresbm.com Gracias !!!
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Core Conference

  • 1. Importancia de la Estrategia de Marca
  • 2. "Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
  • 3.
  • 5.  
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.  
  • 11.
  • 15.  
  • 16.  
  • 17.  
  • 18.  
  • 19.
  • 21. USD 3.113 MM USD 55.206 MM            
  • 22.             USD 33.450 MM USD 49.499 MM
  • 23.             USD 3.113 MM USD 55.206 MM USD 10.532 MM USD 3.113 MM USD 70.887 MM
  • 24.             USD 7.761 MM USD 43.975 MM
  • 25.             USD 6,431 MM USD 86,057 MM
  • 26.             USD 40.009 MM USD 55.335 MM
  • 27. Philip Morris buys Kraft for US$13.1bn in 1989,Kraft´s Net Plant, Property & Equipment was valued at $1.4bn. Pernod Ricard buys Absolut for $8.3 billion. The estimated price tag is $5.7 billion.
  • 30. Presente Futuro E s t r a t e g i a
  • 33.  
  • 34. El mercado, o el segmento, no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
  • 35. Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
  • 36. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
  • 37. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
  • 38. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
  • 40.  
  • 41. Fortalezas y Debilidades Son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
  • 42. Oportunidades y Amenazas Son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
  • 43. Brand Positioning & Differentiation Jack Trout Al Ries
  • 44. Brand Key Conjunto de herramientas de posicionamiento de marcas que están completamente enfocadas en el consumidor.
  • 45. Elementos Condiciones Externas La forma como ven los consumidores a la marca 1. Ambiente Competitivo 2. Grupo Objetivo 3. Insights 4. Beneficios 7. Elemento Diferenciador 5. Valores y Personalidad 6. Razones para Creer 8. ESENCIA
  • 47. Blue Ocean Strategy W. Chan Kim Renée Mauborgne
  • 48. "Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
  • 49.  
  • 51. El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. EL PROCESO
  • 52.
  • 53. . Crear nuevos espacios de consumo El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
  • 54. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costos. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. . Centrarse en la idea global y no en los números
  • 55. Las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes. . Ir más allá de la demanda existente
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  • 63. YTD June 2008 July 2008 SALES (Units) 28’460.000 555.000 19’540.000 204.000 13’840.000 224.000
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  • 77. Presencia en 6 países (Ecuador, México, Republica Dominicana, Venezuela, Haití y Colombia), con ventas de mas de 2.000 millones de unidades año.
  • 78. Presencia internacional con más de 1.000 empleados en Colombia, y ventas de más de $80.000 millones .
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  • 81. Ingresos de $90.000 millones año.
  • 82. E s t r a t e g i a
  • 83. “ Si creatividad es hacer simple lo complicado … estrategia es hacer de la creatividad, valor para las empresas” Enrique Florido Socio Core SBM Ltda.
  • 84. Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva Plan Estratégico de Marketing
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  • 86.
  • 87.
  • 88. C O R E
  • 89. C reatividad O portunidad R acionalidad E strategia
  • 90. "Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
  • 91. DPI & Core SBM Calle 23 # 8-55, Oficina 402 Lagoplaza Telefax: +57 6 335-4699 Celular: (315) 427-4331 e-mail: [email_address] www.dpiagency.com www.coresbm.com Gracias !!!