BRL HARDYLa globalización de una bodegaaustraliana                     Guillermo Schimmel
EJES DEL ANÁLISIS• Historia y formación de la compañía• Origen, proceso y resultado de la  fusión• Management Centralizado...
ANTECEDENTES EHISTORIA
Formación de BRL Hardy Ltd.                                Thomas                 Hardy                              Hardy...
Thomas Hardy & Sons• Fundada en 1853 por Thomas Hardy, viñatero inglés• En 1912, cuando muere Hardy, era la mayor producto...
BRL • 1916 – 130 viñateros forman Renmano Wine Cooperative • 1982 – Se fusiona con bodega y destilería Berri Cooperative, ...
LA FUSIÓNProceso y resultado
La fusión en números  • 22% del mercado vitivinícola australiano  • 17% de las exportaciones de vino de Australia  • Más d...
Desafíos de la fusión   • Financieros   • Diferentes culturas organizacionales:     Integración de equipos de trabajo   • ...
Organigrama Post Fusión                                                      Steve Millar                                 ...
Diferentes Culturas• Enfocada en la exportación de productos   • Enfocada en lo comercial• Cultura de educación y calidad ...
Resultado de la fusión [1992-1997] 200 180 160 140                                                        Ingresos por ven...
Resultados• BRLH crecimiento en ventas 1992-1997: 20% interanual • De 151 MM AU$ a 375 MM AU$     Cálculo de ROE     Benef...
Factores de éxito• Objetivo: Convertirse en una bodega global• Reorganización rápida• Planteo de Prioridades    • Manejar ...
Factores de éxito (cont) Sinergias                              Operativas  Hardy  Marcas posicionadas, experiencia en vin...
Factores de éxito (cont)Reorganizar portfolio de productosA nivel nacional• Proteger participación en vino a granel pero c...
Factores de éxito (cont)Steve Millar – CEO• Proveniente de BRL• Concentrado en cambiar la cultura y estilo gerencial• Fiel...
Factores de éxito (cont)BRLH Europa – Christopher Carson• Fuerte transformación en curso• Reducción de línea de productos ...
CENTRALIZACIÓNVSDESCENTRALIZACIÓNConflicto entre Stephen Davies yChristopher Carson
Centralización vs Descentralización• Centralización absoluta desaprovecha capacidades locales• Descentralización absoluta ...
Origen del conflicto Carson vs. Davies • Diferentes experiencias previas. Carson proviene de   Hardy y Davies de BRL • Dif...
Centralizado vs Descentralizado           Centralizado                      Descentralizado • Total alineación con estrate...
Manejo del conflicto: Steve Millar• Manejo de tensión “productiva” o “confrontación saludable”• Evita tomar decisiones con...
Emprendimientos de Outsorcing
Emprendimientos de Outsourcing  A partir del nombramiento de Carson como presidente de  BRLH Europa, comienza a delinear p...
Mapocho  La primera de estas iniciativas consiste en una alianza con  Jose Canopa y CIA, empresa chilena, para producir la...
D´Istinto   En paralelo al proyecto Mapocho, Carson exploraba   proveedores europeos alternativos. Mediante contactos   co...
DecisiónA favor de D´Istinto                            En contra de D´Istinto• Diversificación de fuentes de             ...
KELLY S REVENGEVSBANROCK STATION
Kelly´s RevengeOrigen• Desarrollado en UK, por Paul Browne. Con completa libertad  por parte de Carson (iniciativa de Mill...
Banrock StationOrigen• Desarrollado en Australia, con aspiraciones globales• La adquisición de la propiedad Banrock Statio...
Conflictos! • Estrategia de marcas globales o locales? • Conflicto Carson – Browne – Davies • Superposición de productos?
Estrategia de marcas globalesTanto Carson como Millar deberán reconocer que si la misión de lacompañía es convertirse en u...
Conflicto Carson-Davies-BrowneMillar deberá tomar este caso como una alarma para entender que latotal libertad y descentra...
Superposición de productos?En cuanto al problema puntual Kelly’s Revenge vs. BanrockStation, la superposición de productos...
ANEXOS• Comportamiento organizacional:  Modelo ECU• Operaciones: Matríz Producto-  Proceso• Operaciones: Decisiones  estru...
Modelo ECU                               Supieron ser eficaces                             La compañía crece al 70%   Efic...
Matríz producto-proceso                     Hardy                             BRL
Decisiones estructurales/gestiónEstructurales• A PARTIR DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTODefinir muy bien don...
Cadena de valor industria del vino   Productores     Producción                        Venta                              ...
Punto de equilibrio de lanzar D´IstintoAsumiendo:•   MC es aproximadamente igual al MB (10.5%)•   MC es similar para todos...
Ciclo de vida de la industria                                          UK                              EEUU, ALE          ...
Por qué globalizar?
Ejemplo MKT D´Istinto• Posicionamiento / BPS: • D’Istinto es el vino mediterraneo que acompaña todas tus comidas porque es...
Estrategia de Marca Global• Alternativas• Marcas Paraguas • Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (...
Estrategia global de OperacionesDecisiones estructurales• Localización de plantas y viñedos • Global -> riesgo climático; ...
Estrategia global de OperacionesDecisiones de gestión• RRHH • Relación 20/80%; descentralización; conocimiento tácito / ex...
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Globalización de una bodega australiana
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  1. 1. BRL HARDYLa globalización de una bodegaaustraliana Guillermo Schimmel
  2. 2. EJES DEL ANÁLISIS• Historia y formación de la compañía• Origen, proceso y resultado de la fusión• Management Centralizado vs. Descentralizado: Conflictos• Lanzamiento de D Istinto• Lanzamiento de producto Australiano• Anexos: Otros ángulos de análisis
  3. 3. ANTECEDENTES EHISTORIA
  4. 4. Formación de BRL Hardy Ltd. Thomas Hardy Hardy & Sons BRL Hardy Ltd. Renmano Wine Coop BRL Berri Coop
  5. 5. Thomas Hardy & Sons• Fundada en 1853 por Thomas Hardy, viñatero inglés• En 1912, cuando muere Hardy, era la mayor productora de vino de Australia• Famosa por vinos de alta calidad• Larga trayectoria exportando productos de gran valor agregado• Integrados verticalmente hacia el cliente, en 1989 adquieren importador- distribuidor de vinos en Gran Bretaña• En 1990 incorporan bodegas en Europa: Domaine de la Baume y Brolio de Ricasoli• Problemas con estas adquisiciones, sumadas a recesión en Australia los llevan a dificultades financieras• Cuando pierden capacidad de financiación bancaria, encuentran a BRL como posible inversor/socio
  6. 6. BRL • 1916 – 130 viñateros forman Renmano Wine Cooperative • 1982 – Se fusiona con bodega y destilería Berri Cooperative, formando Berri Renmano Limited (BRL) • 1990 – Alrededor de 500 productores entregan 50.000tn de uvas • El enorme volumen y sus operaciones a granel le hacen ganar el apodo despectivo de “refinería petrolera del vino” • Cultura agresiva y comercial • Enfrenta algunos problemas financieros y busca oportunidades: Hardy
  7. 7. LA FUSIÓNProceso y resultado
  8. 8. La fusión en números • 22% del mercado vitivinícola australiano • 17% de las exportaciones de vino de Australia • Más de 800 productos • 151.5 MMA$ Ventas • 8.8% de Beneficio Neto • Relación D/E 70%
  9. 9. Desafíos de la fusión • Financieros • Diferentes culturas organizacionales: Integración de equipos de trabajo • Productos y estrategias de marketing • Estrategia global
  10. 10. Organigrama Post Fusión Steve Millar Director EjecutivoD.Woods - Gte C. Day – Gte Chris Carson – Stephen Davies A. Kennedy - J. Whelan - P. Bechwith - Ventas y Mkt Planeamiento Dtor Ejecutivo – Gte Mkt y COO Asesor CFO Australia estratégico Europa Expos de BRL Paul Browne – BRLH Gte Mkt Europa N.Zealand BRLH USA BRLH Canadá Gte expo Asia / Pacífico N / A – previo a la fusión Proveniente de Bodega Hardy – previo a la fusión Proveniente de Bodega BRL – previo a la fusión
  11. 11. Diferentes Culturas• Enfocada en la exportación de productos • Enfocada en lo comercial• Cultura de educación y calidad • Cultura agresiva• Arriesgada • Muy buen manejo gerencial• Mucho control hacia rangos inferiores • Más conservadora• Concentración en las decisiones • Directivos ocupan puestos más altos de la nueva BRLH
  12. 12. Resultado de la fusión [1992-1997] 200 180 160 140 Ingresos por ventas 120 EBIT BN 100 Ganancias por Acción (¢) 80 Activo total Pasivo total 60 Capital Social D/E 40 20 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fuente: Caso BRLH – Anexo I
  13. 13. Resultados• BRLH crecimiento en ventas 1992-1997: 20% interanual • De 151 MM AU$ a 375 MM AU$ Cálculo de ROE Beneficio Antes de Tax - Int/ Ventas 11,02% 11,16% 11,78% 11,85% 12,72% 13,10% Ventas / Activo Neto 0,90 1,42 1,22 1,11 1,05 1,07 RONA 9,88% 15,80% 14,34% 13,18% 13,36% 13,97% Deuda / Patrimonio 70,00% 57,00% 57,00% 53,00% 58,00% 41,00% RONA-Kd 5,34% 5,76% 6,64% 5,09% 7,17% 8,59% Endeudamiento de la Empresa o Apalancamiento 3,74% 3,28% 3,78% 2,70% 4,16% 3,52% 1-Tax 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% 65,00% ROE 8,85% 12,41% 11,78% 10,32% 11,39% 11,37%• Mercado UK: crecimiento de 26% • Negocio de Rotación, no de margen• Mercado Australia + resto del mundo: crecimiento de 17% • Negocio de Margen, no de rotación
  14. 14. Factores de éxito• Objetivo: Convertirse en una bodega global• Reorganización rápida• Planteo de Prioridades • Manejar situación financiera • Concentrarse primero en el aspecto local que era el generador de ganancias• Reposicionar portfolio de productos• Estilo de dirección mas descentralizado (Ver Steve Millar)• Directivos de BRL en puestos clave, posibilidad para los provenientes de Hardy una vez que se hayan “ganado las tiras”• Apalancar en marcas y calidad de Hardy, con caja generada por BRL
  15. 15. Factores de éxito (cont) Sinergias Operativas Hardy Marcas posicionadas, experiencia en vinos de exportación, vinos de calidad, distribuidora internacional BRL Vinos fortificados, acceso a frutas, mercado a granel Organizacionales Fuentes de financiamiento, top management serio, middle management capaz y con ganas de participar, conocimiento de mercado internacional y nacional
  16. 16. Factores de éxito (cont)Reorganizar portfolio de productosA nivel nacional• Proteger participación en vino a granel pero concentrar esfuerzos en botellas de marcaA nivel internacional (Stephen Davies)• “Vinos de Calidad para el Mundo”• Imagen de calidad de marca• Racionalización de la línea• Reposicionamiento de puntos de precio
  17. 17. Factores de éxito (cont)Steve Millar – CEO• Proveniente de BRL• Concentrado en cambiar la cultura y estilo gerencial• Fiel creyente en el estilo DESCENTRALIZADO• Iniciativas “Bottom up” en lugar de “Top down”• A favor de delegar pequeños riesgos y del “dejar probar”
  18. 18. Factores de éxito (cont)BRLH Europa – Christopher Carson• Fuerte transformación en curso• Reducción de línea de productos (870 a 230)• Reducción de personal (31 a 18)• Fuertes controles y centralización de decisiones (conflicto con política global)• Se revierte el resultado de pérdidas a equilibrio, con proyección de ganancias• Generación de acuerdos o marcas independientes
  19. 19. CENTRALIZACIÓNVSDESCENTRALIZACIÓNConflicto entre Stephen Davies yChristopher Carson
  20. 20. Centralización vs Descentralización• Centralización absoluta desaprovecha capacidades locales• Descentralización absoluta riesgo de No estrategia global• Definir claramente ¿Qué es estrategia global? – Brainstorming• Manejo del trade off entre marcas globales y adaptación local• Mejorar comunicación• Los nuevos productos deben tener la aprobación de la casa matriz
  21. 21. Origen del conflicto Carson vs. Davies • Diferentes experiencias previas. Carson proviene de Hardy y Davies de BRL • Diferentes objetivos • Doble reporte de Carson: a Davies en temas relacionados al marketing y a Millar en reportes financieros y resultados
  22. 22. Centralizado vs Descentralizado Centralizado Descentralizado • Total alineación con estrategia • Carson pensaba que la visión global del mercado local era lo mas • Visión de Davis de “Dueños de importante la marca” • Diferente ocasión de compra • Concentrar decisiones de en UK vs Australia etiquetas, precios y marcas • Diferentes competidores • Mayor importancia relativa de la etiqueta
  23. 23. Manejo del conflicto: Steve Millar• Manejo de tensión “productiva” o “confrontación saludable”• Evita tomar decisiones concretas• Confía en que el equipo gerencial va a llegar a la mejor solución• Defiende su proceder a partir del 70% de crecimientoEn mi opinión de proseguir estrictamente de esta forma por muchotiempo, o en situaciones menos favorables de contexto, el conflictoracional puede pasar a un plano emocional y dejar de ser productivo.Millar deberá tomar, a partir de las decisiones de 1997, algunasdeterminaciones generales en cuanto al funcionamiento de lacompañía para regular este conflicto.
  24. 24. Emprendimientos de Outsorcing
  25. 25. Emprendimientos de Outsourcing A partir del nombramiento de Carson como presidente de BRLH Europa, comienza a delinear planes para el crecimiento. Detecta varias razones que lo llevan a desarrollar joint ventures a efectos de generar fuentes de vino no australiano: • Producto agrícola. Vulnerabilidad al clima y otros factores • Fluctuación cambiaria • Racionalización de proveedores por parte de los supermercados
  26. 26. Mapocho La primera de estas iniciativas consiste en una alianza con Jose Canopa y CIA, empresa chilena, para producir la marca Mapocho a partir de su materia prima. Mapocho presenta varias dificultades: • Diferentes contratiempos y demoras • Intento de Canepa de aumentar los precios (otros compromisos) • Mala calidad del producto final • Bajas ventas • Posible pérdida de £400.000 • Superposición total en precios con Hardy A pesar de todo esto, el equipo de marketing y ventas de Carson pronostica venta por 150.000 cajas para 1998
  27. 27. D´Istinto En paralelo al proyecto Mapocho, Carson exploraba proveedores europeos alternativos. Mediante contactos con una cooperativa de Sicilia, surge el proyecto D´Istinto. Algunos puntos clave de este proyecto (y diferencias con Mapocho): • Relación de sociedad (no proveedor) • Colaboración técnica para asegurar calidad • Línea completa (sourcing ambos hemisferios) • A nivel marketing: Etiqueta atractiva, de fácil pronunciación, marca confiable. • £3.49 a £5.99 • Gran conocimiento de Carson del mercado de vinos Italianos
  28. 28. DecisiónA favor de D´Istinto En contra de D´Istinto• Diversificación de fuentes de • Experiencia Mapocho materia prima y moneda • Carga de trabajo para• Gama amplia, poder de introducir nueva marca negociación • Pérdida de foco• Llena un espacio en la gama de • Posible canibalización con productos (precio) producto australiano (BS)• Mayores garantías de calidad• Punto de equilibrio alcanzable, en 150.000 cajas (ver Anexo)Millar debería aprobar D´Istinto, con un seguimiento de sus ventas y crecimiento. Laexperiencia Mapocho evidentemente le sirvió de aprendizaje a Carson, y el conocimientolocal es indiscutible. En cuanto a Mapocho, no creo conveniente que apruebe larenovación del contrato.Esto también está alineado con mi sugerencia posterior de Banrock Station contra Kelly’sRevenge y la necesidad de balancear la relación con Carson.
  29. 29. KELLY S REVENGEVSBANROCK STATION
  30. 30. Kelly´s RevengeOrigen• Desarrollado en UK, por Paul Browne. Con completa libertad por parte de Carson (iniciativa de Millar)• El reposicionamiento de Stamps y Nottage Hill abrió un espacio• Punto de precio entry-level £3.49-£3.99• Marca divertida, alocadaReacción de Reynella• Total esceptisicmo• Kitsch, inferior y engañoso• Conflicto directo con Banrock Station• No alineado a estrategia global• “En Australia sabemos mas de vinos australianos”
  31. 31. Banrock StationOrigen• Desarrollado en Australia, con aspiraciones globales• La adquisición de la propiedad Banrock Station y el esfuerzo conservacionista muestran gran potencial como marca• Punto de precio £4.95-£7.95 (en UK similar a Kelly’s Revenge)• “Buena Tierra, Buen Vino”• Marca verde, ecológica• Éxito inmediato en Australia, marca importada de mayor venta en NZReacción de UK• Etiqueta insípida y descolorida• Posicionamiento ecologista como limitante
  32. 32. Conflictos! • Estrategia de marcas globales o locales? • Conflicto Carson – Browne – Davies • Superposición de productos?
  33. 33. Estrategia de marcas globalesTanto Carson como Millar deberán reconocer que si la misión de lacompañía es convertirse en una bodega global, todas las filialesdeberán incorporar los productos que el equipo de Daviesdesarrolle, independientemente de iniciativas locales que podrán o nocoexistir.Esto especialmente potenciado en casos como Banrock Station, deprobado éxito en otros mercados.Como sugerencia (alineada con lo que opino de Kelly’s Revenge), dadoque se trata de un producto del tipo “ecológico”, creo que no hay queposicionarlo en un punto de precio tan bajo como Kelly´s Revenge. Sepodría buscar un equilibrio donde la casa matríz desarrolle marcas y lasfiliales las posicionen de forma conveniente.
  34. 34. Conflicto Carson-Davies-BrowneMillar deberá tomar este caso como una alarma para entender que latotal libertad y descentralización indefectiblemente será fuente de estetipo de conflictos.Sin cambiar radicalmente su estilo de management, seria beneficiosopara la compañía que se planteen objetivos particulares para cada unode los gerentes, alineados plenamente con la Misión de la compañía, demodo tal de minimizar estos conflictos.Deberá también generar ámbitos de comunicación mas frecuente demodo tal de que los conflictos se resuelvan en instancias previas, sin eldesperdicio de tiempo y dinero de realizar proyectos redundantes.
  35. 35. Superposición de productos?En cuanto al problema puntual Kelly’s Revenge vs. BanrockStation, la superposición de productos nace de la decisión deubicarlos en el mismo punto de precios.Un producto de calidad y del tipo “verde” como Banrock Stationtiene potencial para un segmento de mayor poder adquisitivo, ypor ende no debería posicionarse tan bajo, ni competir con unentry-level para gente joven como Kelly´s Revenge.Tal decisión podría dejar lugar para lanzar ambos productos.De todos modos, como Millar, postergaría el lanzamiento de KRpara potenciar al máximo el lanzamiento global de BS.
  36. 36. ANEXOS• Comportamiento organizacional: Modelo ECU• Operaciones: Matríz Producto- Proceso• Operaciones: Decisiones estructurales y de gestión• Cadena de Valor• Punto de equilibrio de D Istinto• Ejemplo MKT D Istinto• Ciclo de vida Industria• Por qué globalizar?• Estrategia de Marca Global• Estrategia de Operaciones Global
  37. 37. Modelo ECU Supieron ser eficaces La compañía crece al 70% Eficacia Superaron los problemas financieros Reposicionaron portfolio de productos Hay capacidades individuales Capacidad Falta coordinación, delimitación de responsabilidades y sinergia Es la principal área a mejorar Unidad Falta difusión global de objetivos Esfuerzos duplicados
  38. 38. Matríz producto-proceso Hardy BRL
  39. 39. Decisiones estructurales/gestiónEstructurales• A PARTIR DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTODefinir muy bien donde puedo competir y con que atributos, entonces alinear:• Estrategia de NPD/INNOVACIÓN: Producto global, equipo especializado para diseñar el producto y asistir a los proveedores asociados en la producción de nuevos vinos• Integración vertical: Total. Desde la cosecha & producción hasta la distribución al punto de venta.• Estrategia de localización de plantas: Diversificada en Australia & Francia (Propias). En Italia & Chile mediante alianzas. Garantía de aprovisionamiento.• Estrategia de tecnología (producto/proceso) -> Estandarización de procesos globales ya que en las alianzas BRLH aporta el Know-how VitivinícolaInfraestructura-Gestión• Recursos humanos capacidades, aprendizaje y organización -> Desarrollo de gente para la toma de decisiones.• Estrategia de mejora. No se menciona nada en marcha• Estrategia de capacidad: joint-ventures• Desarrollo de proveedores: popios, cooperativas, alianzas• Estrategia de inventarios: Centralizada desde UK & Australia• Estrategia de prevención y contingencia: Múltiples proveedores, hemisferios norte y sur.
  40. 40. Cadena de valor industria del vino Productores Producción Venta Distribución Consumidor de Uva de Vino minorista BRLHEn general se ven en la industria múltiples formas de integración.Algunas desde producción a Distribución, como BRLH.Otras Integran sólo etapas productivas.También se ven integraciones a nivel distribución-ventas.Finalmente se dan casos donde el consumidor obtiene su productodirectamente de la producción o distribución pero esto no representa unvolumen significativo.
  41. 41. Punto de equilibrio de lanzar D´IstintoAsumiendo:• MC es aproximadamente igual al MB (10.5%)• MC es similar para todos los productos (incluyendo D´Istinto)• Asigno 20% de gastos fijos Europa• £100.000 de gastos de lanzamiento en el primer añoObtengo:Punto de equilibrio (cajones) aprox: 150.000 cajonesPunto de equilibrio (Ventas) aprox: £3MMEsto representa un 8% de crecimiento en ventas (32% proyectado por BRLH)
  42. 42. Ciclo de vida de la industria UK EEUU, ALE , JAP ¿China? Basado en proyección de exportaciones australianas.
  43. 43. Por qué globalizar?
  44. 44. Ejemplo MKT D´Istinto• Posicionamiento / BPS: • D’Istinto es el vino mediterraneo que acompaña todas tus comidas porque es siciliano y de calidad.• S.I.V.A. • Solución : vino siciliano, etiqueta atractiva, nombre fácil de recordar • Información: Imagen de tranquilidad, Cálidez, Estilo mediterráneo. Envío de recetas gratis, base de datos cliente, envíos promocionales. Precio Hardy Houghton D.istinto 6,49 Bankside Chardonnay • Accesibilidad: Supermercados 5,99 Nottage Hill Shiraz Wildflower Cabernet Merlot Stamps Sparkling Wildflower Chenin 5,49 Nottage Hill Cab Shiraz 4,99 Nottage Hill Chardonnay Syrah • Valor: No compite directamente Nottage Hill Reisling Stamp Shiraz Cabernet Sangiovese 4,49 Stamp Chardonnay con Stamp ni en precio, ni en sabor Stamp ReislingG/Traminer 3,99 Cataratto/Chardonna Sangiovese/Merlot 3,49 Trebiano/Insolia Nero d.Aviola
  45. 45. Estrategia de Marca Global• Alternativas• Marcas Paraguas • Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (MKT) • Desventajas: Rigidez / Límites a tipos de productos y rangos de precios (Estiramiento de marca)• Marca producto Global • Ventajas: Economías de Escala en reconocimiento del producto (MKT) • Desventajas: No adaptado al mercado local Riesgo de mayor impacto en caso de alguna contingencia Marca Paraguas SI NO Eileen Hardys Global Eileen Hardys by BRLH X Producto Marca- DIstinto Regional DIstinto by BRLH X
  46. 46. Estrategia global de OperacionesDecisiones estructurales• Localización de plantas y viñedos • Global -> riesgo climático; diferentes cepas• Localización de depósitos • Regionales -> cercanía al consumidor• Sourcing o Producción propia • Mix de sourcing y producción propia • Sourcing con JV: variabilizar el riesgo (menor inversión en activo fijo), menos control, crecimiento rápido y flexible • Producción propia: mayor control, concentración del riesgo• Tecnología • Estandarización procesos y controles globales• Innovación / NPD • I+D en conjunto con JV; vino global; conocimiento del consumidor
  47. 47. Estrategia global de OperacionesDecisiones de gestión• RRHH • Relación 20/80%; descentralización; conocimiento tácito / explícito• Mejora Continua • Apalancada por la escala; proceso productivos• Capacidad y proveedores • Joint Ventures; Trasladar conocimiento a los socios comerciales; relación LP• Inventarios • En las bodegas (base), en los centros de distribución (botellas) -> punto de desacople• Prevención y contingencia • Múltiples proveedores en hemisferio norte y sur

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