Ch6 Les outils de la qualité (2).ppt

ESINSA1 - Les outils de la qualité
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LES OUTILS DE LA QUALITE

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ANALYSE FONCTIONNELLE
Un produit n’est pas un ensemble de
composants mais de finalités.
Définir à quoi il doit servir (le besoin).
L’exprimer en « fonctions ».

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LE MOULINET DE PECHE
A qui sert-il ? Sur quoi agit-il ?
Dans quel but existe-t-il ?
???? ????
Moulinet

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Contrôle de validité des besoins
Pourquoi ce produit existe-il ?
Pour quoi ce besoin existe-il ?
 Qu’est ce qui pourrait le faire
évoluer ou disparaître ce besoin ?

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6
“ Diagramme pieuvre”
pour analyser les besoins et
identifier les fonctions de service
d’un produit.

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7
Recherche des
fonctions de service FS
Fonctions
Contraintes FC
Fonctions
Principales FP

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8
Avec quoi
le moulinet
peut être « en relation » ?

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MOULINET
Utilisateur
Cane à
pêche
Milieu
extérieur
Norme
Fil
FC3
FP1
FC1
FP2
FC2
FC4
FC5

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Vient alors la
recherche des solutions
technologiques
FAST : Function Analysis System Technic

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Quand cette fonction doit-elle être assurée ?
Quand ?
Pourquoi ? Comment ?
Pourquoi doit-elle être
assurée ?
Comment doit-elle
être assurée ?
FONCTION

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AMDEC
Analyse
des modes de défaillance,
de leurs effets
et de leur criticité.

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AMDEC
Méthode préventive, au niveau de la conception
- Rechercher systématiquement toutes les
défaillances potentielles.
- Choisir les défaillances les plus critiques.
- Chercher les solutions permettant de limiter les
risques de défaillances.

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AMDEC
- L'AMDEC produit (pour son utilisation).
- L'AMDEC processus (bon du premier
coup).
- L'AMDEC moyen de production ( diminuer
l'indisponibilité des machines).

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AMDEC
Criticité = produit de trois notes de 1 à 10
 probabilité d’occurrence de la défaillance,
 gravité de la défaillance (jugée par son
impact sur le client),
 probabilité de non – détection de la
défaillance.

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AMDEC
Préalablement :
avoir fait une analyse fonctionnelle

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AMDEC
Ensuite :
identifier
les modes de défaillances
potentiels

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AMDEC
On peut se fonder
sur l'expérience acquise
ou
sur des référentiels définissant les modes
de défaillance "type" à prendre en compte.

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AMDEC
Puis identifier pour chaque mode de défaillance :
- ses causes ( probabilité d'apparition),
- ses effets ( gravité),
- les mesures pour limiter la défaillance
( probabilité de non détection).

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AMDEC
Note Fréquence ou probabilité
d’apparition
10 Permanent
5 Fréquent
1 Rare

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AMDEC
Note Gravité
10 Mort d’homme
5 Conséquences financières ou
matérielles
1 Pas grave

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AMDEC
Note Probabilité de non détection
10 Aucune probabilité de détection
5 Système de détection, mais pas
infaillible
1 Système de détection infaillible

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AMDEC
Voir exemple
« Convoyage pour papier toilette »

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LES 5S
Efficacité et qualité
reposent sur
un environnement propre,
de la sécurité,
et de la rigueur.

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27
LES 5S
Traduction littérale Traduction utile
Seiri Ranger Supprimer l'inutile
Seiton Ordre, arrangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Nettoyer
régulièrement
Seiketsu Propre, net Standardiser
Shitsuke Education Suivre et faire
évoluer

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LES 5S
Supprimer l'inutile
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime

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LES 5S
Seiton – Situer
pour réduire les recherches inutiles
•Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle,
•s’astreindre à remettre en place les objets,
•donner un nom et une place bien définie aux outils,
•réaliser des accessoires et supports permettant
de trouver les outils rapidement et plus largement,
•définir les règles de rangement.

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LES 5S
Seiso – Nettoyer régulièrement
• Diviser l’atelier en zones avec un responsable
pour chacune d’elles,
• Nettoyer le poste de travail et son environnement
(machines, sols, allées, outils...),
• Identifier et éliminer les causes de salissures,
• Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y
parvenir et la fréquence de nettoyage.

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LES 5S
Seiketsu - Standardiser
• vaincre la résistance au changement
• garantir l´appropriation du projet
• faciliter l'adhésion au projet
• faire appliquer et respecter les règles
établies.

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LES 5S
Shitsuke – Suivre
• Surveiller régulièrement l'application des
règles.
• Avec affichage d'indicateurs.
• Et l'implication (autoévaluations, esprit
d’équipe, règles de comportement,...

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LES 5S
TOYOTA et ses sept types de gaspillage
1. Surproduction
2. Temps d'attente
3. Transports
4. Stocks inutiles
5. Processus de fabrication
6. Mouvements inutiles
7. Pièces défectueuses

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LE JUSTE A TEMPS
Produire à la demande :
- juste ce qu'il faut quand il faut (ni trop tôt, ni trop tard),
- à moindre coût.
- changer rapidement … (SMED),
- connaître le nombre … (MRP),
- transmettre rapidement … (Kanban),
- supprimer les aléas … (TPM),
- augmenter la flexibilité ...

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LE KANBAN (« ETIQUETTE »)

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LE KANBAN
Les différentes zones
Zone rouge : temps pour
• réaliser un changement d’outil,
+ un réapprovisionnement,
+ une production et un transport vers le client.
Zone verte : taille de lot minimum.
Zone orange : temps d’arbitrage pour le cas où
l’atelier sert plusieurs clients en aval.

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LE KANBAN
Moins de stock, c’est :
• moins de produits en fin de vie en stock
• plus de réactivité industrielle
• plus de trésorerie

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LE KANBAN
Pièce : De (atelier d’origine) :
Référence :
Libellé :
Type d’emballage : A (atelier de destination)
Quantité de pièces par emballage :
Carte N° :
MODELE D’ETIQUETTE

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41
LE MRP
MRP : Material Requirement
Planning
MRP 2 : Manufacturing Resources
Planning

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LE MRP : UN LONG CALCUL
Estimation de la production nécessaire dans la
prochaine période de temps.
• Calcul du temps nécessaire à cette production,
• liste et quantité des composants nécessaires.
• calcul pour chacun des composants.
 jusqu'à l'estimation
• des quantités à acheter,
• de la date à laquelle ces achats doivent être
réalisés.

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43
LE MRP
D’où deux types de rapports :
* les ‘'recommandations de production'‘,
* les ‘'recommandations d'achat'' .

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44
LE MRP : exemple

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LE MRP
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Octobr
e
Nov. Déc.
Prév 14950 11000 13400 11800 15500 9200 11300 16500 18900 16800 15850 15600

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LE MRP
Stratégie 1: personnel de base (fabrication du mois de
plus faible demande).
Stratégie 2 : (0 stock) personnel de base + intérimaires.
Stratégie 3 : (0 stock) personnel constant (base + CDD)
+ heures supplémentaires ou heures chômées.
Stratégie 4 : personnel constant (base + CDD) et
régulation par les stocks.
STRATEGIES DE PRODUCTION ENVISAGEES

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LE MRP : STRATEGIE 4

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LE SMED
Single Minute Exchange of Die
Échange d'outil en moins de 10 minutes.

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50
LE SMED
Le changement de fabrication
durée qui s'écoule entre :
• la dernière pièce bonne de la fabrication (série) précédente
• la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante.
pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons,
reconfigurent la machine ou le poste.

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51
LE SMED
Une action SMED consiste donc à :
• identifier les opérations de manière
ordonnée,
• puis proposer des solutions pour :
 les déplacer dans le temps
 réduire la durée d'exécution
 ou les supprimer.

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52
LE SMED
Opérations internes (arrêtent la production)
Opérations externes (sans arrêt de production)
• Repérer les opérations internes à externaliser
• Extraire les opérations externes traitées comme
des opérations internes.
But : réaliser en temps masqué les opérations
externes.

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LE SMED
3 axes de travail
L'ORGANISATION
LA COMPÉTENCE des HOMMES et des FEMMES
LA TECHNIQUE

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LE SMED : L'ORGANISATION
Les LIENS ARTICLE-RESSOURCE
L'IMPLANTATION des ressources
La SYNCHRONISATION des tâches
L'ERGONOMIE et la SÉCURITÉ du poste.
Le RANGEMENT des outils et consommables au point
d'utilisation
Le RANGEMENT des documents techniques au poste
La MAINTENANCE PRÉVENTIVE...

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LE SMED : LA COMPETENCE
• Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE à
chaque opération.
• Former les opérateurs au RÉGLAGE du
moyen de fabrication.
• Instituer la résolution de problèmes en
GROUPE et l'esprit d'EQUIPE
• Développer de la POLYVALENCE.
• Rendre AUTONOME et RESPONSABLE.

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LE SMED : LA TECHNIQUE
Standardisation de l'interface HOMME / MACHINE
Standardisation de l'interface MACHINE / OUTILLAGE de
fabrication.
Simplification et suppression des réglages.
Suppression des cycles de vissages et dévissages.
Définition de moyens d'auto-contrôle
Adaptation de moyens de manutention
Définition et standardisation des moyens de préparation des
fabrications à venir

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LE SMED

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La TPM
Total Productive Maintenance.

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60
LA TPM
Obtenir le rendement maximal
des équipements
sur tout leur cycle de vie
en diminuant les coûts.

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LA TPM
Participation de tous les services et de tout
le personnel à l'effort commun.
• Transférer certaines tâches de maintenance
au personnel affecté à ces machines.
• Ce transfert s'appelle l'automaintenance
(maintenance de 1er niveau).
• Le personnel de maintenance peut donc se
consacrer à la maintenance préventive.

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LA TPM
Le taux de rendement synthétique TRS
= Temps utile / Temps d'ouverture
Multiplication de trois taux :
• le taux de disponibilité (pannes, changements d'outils)
• le taux de performance (micro-arrêts, baisses de cadences)
• le taux de qualité (défauts et pertes aux rédémarrage)

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LA TPM
• Ri = Temps d’arrêt pour une panne.
• R = Temps d’arrêt total = ∑Ri
• A = temps d'ouverture : temps théorique de fonctionnement
maximum.
• Temps brut de fonctionnement : B = A – R
• Temps net de fonctionnement : C = B - pertes de performances
• D = temps utile = C - pertes de qualité
• Taux de fonctionnement brut : Tb = B/A
• Taux de performance : Tf = C/B
• Taux de qualité : Tq = D/C

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Brainstorming QQOQCP
Outils de travail de groupe
Cause – Effet / 7M
Les 5 Pourquoi

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LES OUTILS DE RESOLUTION
DE PROBLEME
QQOQCP.
QUI
QUOI
OU
QUAND COUT
COMMENT + MESURES
POURQUOI PASSE / PREVISION

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QQOQCP
QUI directeur technique
QUOI réduire les rebuts de la pièce R17 sur équipement
S12
OU équipement S12
QUAND avant la semaine 23
COMMENT en changeant de matière et de main d’œuvre et
en utilisant un plan d’expérience
POURQUOI la nature de la matière première associée à
l’expertise de la main d’œuvre devrait
permettre de réduire les rebuts
COUT augmentation du prix de la matière et formation
du personnel
MESURES opposition : personnel concerné hostile au
changement, ….

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QQOQCP
EXEMPLE
PIZZA HUT
Mobylettes en panne 5% du temps

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ISHIKAWA : LES 5M (+2)
Liste exhaustive de tous les dysfonctionnements possibles
répartis en 7 familles
POURQUOI UNE EQUIPE DE FOOT NE MARQUE PAS DE
BUT ?
Matériel
Milieu
Matière
(au départ)
Mesure
Main
d’oeuvre
Méthode Management
Non - qualité

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METHODE DE JURAN : LES 5
POURQUOI
Pourquoi ? Parce que …

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70
METHODE DE JURAN : LES 5
POURQUOI
Exemple :
Pourquoi les délais n’ont pas été tenus?
Parce que …

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