Lean Management et amélioration continue.pptx

Préparé Par : Mohamed DIF EL IDRISSI
Université Hassan 1er – Faculté des Sciences et Techniques Settat

 Petite présentation
 Déroulement du cours
 Attentes

 Le Lean est une logique d’organisation et un système de management destinés à
créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et
les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.
 Le Lean est l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de
l’entreprise par l’élimination des gaspillages tout en respectant les exigences du
client en terme de délais, couts, qualité et réactivité.
 Nous pouvons appliquer le LEAN partout, dans un bureau, dans un entrepôt
logistique, dans une usine de production, dans un service mais aussi dans sa vie
personnel...

LEAN = MAIGRE + AU PLUS JUSTE
Gaspillages Valeur

Définir la
valeur
Identifier la
chaine de
valeur
Favoriser
l’écoulement
des flux
Tirer les flux
Viser la
perfection
Lean

1. Définir la valeur:
La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun
client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser
l'inefficience, les gaspillages des fournisseurs.
2. Identifier la chaîne de la valeur:
Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA. A contrario, identifier
les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui ne sont que des
gaspillages
3. Favoriser l’écoulement des flux :
S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les
produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière.

4. Tirer les flux : Tirer les flux signifie ne produire des riens ou des services que si le
client les a explicitement demandés.
5. Viser la perfection : Une fois la dynamique de la transformation lancée, les
opportunités d'éliminer de nouveaux gaspillages se dégagent, chemin faisant, de
nouvelles idées d'amélioration émergent. C’est l’entrée dans les cycles vertueux du
progrès permanent, qu'il faut néanmoins s'employer à pérenniser.

 Le Lean n’est pas une boite à outils de techniques de production à moindre coûts
 Le Lean n’est pas d’appliquer les outils Lean à chaque processus, mais de
développer l’esprit kaizen dans chaque personne.
 Le Système Lean est pour faire réfléchir les gens

 Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses.
 Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir
comment faire.
 Corriger l'erreur immédiatement, sur place.
 Chercher la cause réelle, respecter les « 5 Pourquoi ? » et
chercher ensuite la solution.
 Essayer et ensuite valider.
 Mesurer les progrès réalisés.
 Savoir copier et améliorer.
 L’amélioration est infinie.

Obstacles Que faire ?
Manque d’implication du top management
• Faire comprendre la démarche à
travers des actions d’amélioration
démonstratives.
• S’assurer qu’il a des objectifs en lien
avec le potentiel du projet lean.
Ressources non qualifiées / insuffisantes
• Staffer l’équipe Lean à auteur de 1% de
l’effectif de l’entité.
• Rattacher l’équipe à un team leader et
le coacher sur la démarche.
• Exprimer clairement au RH les besoins
en compétence lean pour les
recrutements futurs.
Le mode de management et la culture ne
suivent pas
• Développer ses collaborateurs par des
routines d’observation terrain.
• Former les collaborateurs :
Management visuel, Gemba, résolution
de problèmes, importance des
standards
• En tant qu’ingénieur être exemplaire et
coacher ENCORE ET ENCORE sur le
terrain.

Je veux 10
pièces par
jour
Le client
L'usine
... et je
pourrais en
percer 24
par jour si
je les
avais...
Je peux
en tourner
18 par
jour...
... mais je
ne peux
en fraiser
que 9 par
jour...
... mais je
ne peux en
assembler
que 8 par
jour
... et je
peux en
emballer
30 par
jour

Travailler au Takt time synchronise
la cadence de travail et la demande
du client.
Le Takt time
est le rythme
auquel le client
demande son
produit.
Takt Time = Temps de travail disponible
Demande du client

 Takt Time = Cadence de production demandée par le client.
 Takt Time = Temps de production disponible (mn)
Demande du client
 Takt Time = 35 h/sem. x 60 = 2 100 mn
10 pièces/jour x 5 jours/sem. 50 pièces
 Takt Time = 42 minutes/pièce = 1 pièce toutes les 42 minutes.

23
47
18
52
14
0
15
30
45
60
Tournage Fraisage Perçage Montage Emballage
Temps
de
cycle
(s)
Takt time
Emballage
Tournage Fraisage Perçage Montage

Emballage
Tournage Fraisage Perçage Montage Dispatch
Appro
Lead Time
Cycle Time
Lead Time = Time from order to dispatch
Takt time = available production time / customer demand
Cycle time = available production time / no of untis produced

Une dynamique d’amélioration permanente
 C'est une démarche visant à améliorer de façon continue,
l'organisation de l'espace de travail, par le personnel lui-même.
 C'est une méthodologie pour organiser, nettoyer et maintenir un
environnement de travail efficace et sur.
 C'est une activité préalable au déploiement des activités
d'amélioration continue de type Lean, …

S
Seiri = Débarrasser - Séparer
Seiton = Ranger - Organiser
Seiso = Nettoyer - Inspecter
Seiketsu = Standardiser - Formaliser
Shitsuke = Respecter - Améliorer
Faire place nette
Éliminer tout ce qui est inutile
« Chaque chose à sa place
Une place pour chaque chose »
Trouver un document en un minimum
de temps
Éliminer les déchets , la saleté
Rechercher les causes de salissures et
y remédier
Définir les règles de fonctionnement et
de nettoyage
Conserver les acquis
Progresser sans cesse

LES 5 ETAPES DE LA METHODES 5S
1 – DEBARRASSER – SEPARER [Seiri]
Se débarrasser
de tout ce qui encombre
pour avoir uniquement
L’INDISPENSABLE

1 – DEBARRASSER – SEPARER [Seiri]
2 – RANGER – ORGANISER [Seiton]
Ranger avec le souci
de l’efficacité et
de sécurité pour
TROUVER CE
QU’IL FAUT
QUAND IL FAUT

1 – DEBARRASSER – SEPARER (Seiri)
2 – RANGER – ORGANISER [Seiton] (suite)
Ranger avec le souci
de l’efficacité et
de sécurité pour
TROUVER CE
QU’IL FAUT
QUAND IL FAUT

1 – DEBARRASSER – SEPARER (Seiri)
2 – RANGER – ORGANISER [Seiton]
3 – NETTOYER – INSPECTER [Seiso]
Veiller
à la propreté
de son environnement
de travail
en traitant
LES SOURCES
DE SALISSURES

Veiller à la propreté de
son environnement de travail en
traitant
LES SOURCES
DE SALISSURES
LES 5 ETAPES DE LA METHODE 5S
1 – DEBARRASSER
SEPARER
2 – RANGER
ORGANISER
3 –NETTOYER
INSPECTER
(Seiso)

Excellence
industrielle
Espace com.
Auto-évaluation
Bandeau supérieur
Fichier "FOURNISSEURS"
Fichier "PROCESSUS"
Fichier "L'EQUIPE"
Fichier "PRODUIT"
Fichier "CLIENT"
Objectifs / Résultats
Indicateurs qualité
Indicateurs production
Indicateurs logistique
Sécurité Fichiers créés pour cette rubrique
Le groupe
Fichier "CONGES"
Fichier "PLAN DE FORMATION"
Fichiers "LES COMPETENCES"
Infos générales Fichiers créés pour cette rubrique
Amélioration continue
Compte rendu amélioration continue
Indicateur amélioration con tinue
Cotation territoire
Fichier "Cotation année en cours"
Fichier "Trame de cotation"
Instructions
Fichier "Modèle d'instruction"
Fichiers "Instructions"
Fichiers "Index instructions"
Identification
Fichier "Etiquettes RGP"
Fichier "Etiquettes Qualité"
Fichier "Etiquettes Technique"
Fichier "Etiquettes Logistique"
3 – NETTOYER
INSPECTER
Conserver son environnement
de travail en ordre
POUR TROUVER
FACILEMENT LES
DOCUMENTS
4 – STANDARDISER
FORMALISER
(Seiketsu)
1 – DEBARRASSER
SEPARER
2 – RANGER
ORGANISER

Pour optimiser la
réalisation des
travaux sur votre
poste de travail.
(ergonomie, étude de poste,
identification, sécurité, analyse
des flux, instructions)
3 – NETTOYER
INSPECTER
1 – DEBARRASSER
SEPARER
2 – RANGER
ORGANISER
4 – STANDARDISER
FORMALISER
(Seiketsu)

Les règles établies ensemble
assurent un bon niveau d’organisation du service
Le réflexe 5S, c’est faire systématiquement ce qu’il faut
pour la prise de bonnes habitudes
5 – RESPECTER AMELIORER
(Shitsuke)
Changement de culture

4 – STANDARDISER
FORMALISER
(Sheiketsu / Conformity)
2 – RANGER
ORGANISER
(Seiton / Configure)
3 – NETTOYER
INSPECTER
(Seiso / Clean & Check)
5 – RESPECTER
AMELIORER
(Shitsuke /
Custom & Practise)
1 – DEBARRASSER
SEPERER
(Seiri / Clear Out)

Pour l ’image de marque
Pour la sécurité
Pour la maintenance
Pour la Qualité
5S?
POURQUOI APPLIQUER '5S'?

 Particulièrement adapté aux situations suivantes:
 Zone d'activité partagée
 Ateliers, bureaux, locaux, réseaux...
 Difficulté de situer le matériel ou document nécessaire au processus
désiré.
 Dysfonctionnements identifiés.
 Zones à risques.
 Nouvel emménagement d'une zone de travail.
 Déploiement d'un projet d'amélioration continue

- trier l'utile et l'inutile
- jeter l'inutile
- Classer l ’utile
par fréquence d ’utilisation
- ranger proprement
les objets
-Chaque chose a sa place
Chaque place a une chose
- Ranger et classer
selon critères
(ergonomie/sécurité/
proximité/temps d ’accès)
- Nettoyer les installations
pour la première fois
- rechercher les causes
de salissures et y
remédier
Mise à niveau Optimisation Formalisation Progression
•Débarrasser
•Séparer
•Ranger
•Organiser
•Nettoyer
•Inspecter
•Standardiser
•Formaliser
•Respecter
•Améliorer
Matrice 5S
-Créer les Règles:
- de rangement,
classement
-De nettoyage du poste
-De suppression des
documents et
d’archivage
-Et
-Afficher visiblement les
Règles
-Appliquer les Règles:
-Et
-Les faire évoluer si
nécessaire.
5
étapes
4 Niveaux de Maturité
‘5S’ UNE DEMARCHE EN 5 ETAPES ET 4 NIVEAUX DE
MATURITE

ORGANISER
COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER
LANCER LE CHANTIER 5S
IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS
COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER
STANDARDISER - FORMALISER
RESPECTER - AMELIORER
ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION

•ressources
•pour nettoyage
•Attaché sécurité
•&
•environnement
•tableau 5S
•groupe + pilote
•+ animateur 5S
•Évaluation
•Animateur 5S
•groupe 5S +
•Pilote
•Moyens généraux
•Attaché sécurité
•& environnement
•Élaborations / réalisations
•Fiches Actions
•groupe + pilote
•+ animateur 5S
•Formation 5S
•Animateur 5S
•client
•groupe 5S
•Pilote
•2
•3
•niveau 1
•niveau 2
•niveau 3
•niveau 4
•5
•S
•5
•S
•5
•S
•Ressources
•Animateur 5S
•BESOIN
•CLIENT
•5
•S
•Décision chantier 5S
•5
•S
DEROULEMENT D’UN CHANTIER 5S
•CLEAN

COMMUNIQUER - OFFICIALISER...
Chantier : Nom de la zone
Sponsor: Nom
Animateur(+s): Noms
Équipe: Noms
Objectif: A définir avec sponsor
Agenda: Date et heure de début et de fin
Notes: Chaussures de sécurité obligatoires
et autres consignes
POUR TOUS, Rendez vous
Date,
Lieu, pour le démarrage du chantier.

5S section : Nom de la Zone
Direction Démarche de Progrès
Affichage5S
5S
Nos objectifs
Affichage5S
5S
Zone d'action chantier 5S
Préparer le tableau d'affichage avec les info suivantes
Ce tableau est standardisé.
LES
OBJECTIFS
Photo DE LA
ZONE 5S, avant
+ Noms Équipe

Presentation de la Méthode 5S à l’ensemble du
personnel
FORMER LES ACTEURS...

EXEMPLE DE SITUATION INITIALE
• Beaucoup de poussière
• Sols abîmés , sales , moquette en mauvais état
• Mauvais éclairage
• Tâches d ’encre , coulure de colle
• Peintures défraîchies
• Fils dénudés

DEFINIR LES REGLES POUR AFFECTER
LES DOCUMENT SET MATERIELS
DANS CHACUNE DES ADRESSES SUIVANTES
MATERIELS A EVACUER
 Faire zone avec adresse du secteur
destinataire TDI, etc...
MATERIELS A REPARER
 Identifier ces matériels avec
étiquette
DOCUMENTS NON TRIES
 Faire UNE zone dans laquelle seront
poser ces documents pour tri dans le
mois suivant.
FOURNITURES EN EXCEDENT
 Faire UNE zone où chacun remettra
les classeurs/crayons/chaises/ etc...
qu'il a en trop
DOCUMENTS A DETRUIRE
 Documents confidentiels : sac pour
brûler
Documents non confidentiels : Bennes
DOCUMENTS A DEPLACER
 dans une armoire du même local
DOCUMENTS A TRANSFERER
dans le local archives Bât. 3 bis
 Faire une zone pour poser ces
documents
DOCUMENTS A DEPLACER
dans un service externe
 Faire zone avec adresse du secteur
Personnes
responsables
de la zone
N° X

 On prends chaque équipement, outil, objet, dossier, un par un et pour
chacun on se pose d'abord la première question:
 Est ce un objet essentiel à ma fonction? Est il encore d'actualité?
 Oui: On le garde.
 Non: Mettre une étiquette rouge numérotée et situer l'objet en zone de tri. Mettre à
jour la liste des étiquettes. (Page suivante)
 Pour chaque équipement, outil, objet, dossier, dit essentiel, on se repose
alors deux autres questions?
 Est ce que cet objet a une place de rangement?
 Oui: On l'y place.
jour la liste des étiquettes.
 Est ce que cet objet est en bon état?
 Oui: On le laisse dans son rangement.
jour la liste des étiquettes.

DATE ZONE PILOTE
Numéro
étiquette
Essentiel ou
Non-essentiel
Catégories Description objet Problème ? Décision
Exemple
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux
Fragilisé / Cassé-sale Pot de graisse Produit Non identifié Marquage standard
1
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux /
Fragilisé / Cassé-sale
2
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux /
3
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux /
4
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux /
5
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux /
6
Ess
Non-Ess
SDF / Dangereux /
DDP-OP
Relevé étiquettes rouges
Action DEBARRASSER SEPARER
!

Afin de gagner en temps pour le tri, on crée des familles de classement, par exemple:
Documents partagés / Instructions / Documents Contrôlés / Pour info seulement /
Techniques / Par projet / Par produits / Par xxx….
 On prends tous les documents un par un et pour chacun on se pose
d'abord la première question:
 Est ce un document indispensable à ma fonction? Est il encore valide?
 Oui: On le garde
 Non: On le met en zone de tri avec un post-it de couleur rouge.
 Pour chaque document dit essentiel, on se repose alors deux
questions?
 Est ce que ce document est en bon état? Est-il clair et à jour?
 Oui: On le range a sa place
 Non: On mets un post-it de couleur.
 Est ce que ce document a une place de classement?
 Oui: On l'y classe
 Non: On mets un post-it de couleur verte et on le situe en zone de tri.

On analyse l'ensemble des étiquettes rouges déposées.
 On élimine le défaut immédiatement:
 On nettoie ce qui est sale.
 Nettoyage de Haut vers le bas: rendre comme neuf l'équipement.
 On répare ce qui est cassé.
 Comprendre pourquoi l'objet est devenu défectueux.
 On crée un rangement pour les objets qui n'en avait pas.
 On archive ce qui n'est pas essentiel à la fonction quotidienne.
 Si l'action ne peut être immédiate:
 On documente le plan action, problème par problème. L'étiquette reste en place
jusqu'à résolution du problème!!!

DEBARRASSER-SEPARER
 Les matériels sont classés par fréquence d'utilisation.
 Les matériels à faible fréquence d'utilisation sont évacués
 Créer les fiches Action
 Hiérarchiser et traiter les fiches Action
Optimisation…

RANGER-ORGANISER
 Classer et ordonner proprement les objets
 Mettre chaque chose dans un mobilier de rangement

RANGER-ORGANISER
• Concevoir et écrire le plan de classement.
• Les matériels et documents sont rangés de façon ergonomique.
• Les rangements sont identifiés (repères, étiquettes, peintures....).
Optimisation…

NETTOYER-INSPECTER
 Éliminer les déchets, la saleté
 Nettoyer les installations, les armoires, les casiers pour la 1ère
fois.Redonner l’éclat du neuf
 Inspecter l'installation
MISE A NIVEAU…

NETTOYER-INSPECTER
 Les endroits difficiles d'accès sont localisés et traités.
 Des moyens de nettoyages sont définis.
Optimisation…

N° Date
d’émission
Emetteur du
problème
Expression du Problème Idée de solution Responsabl
e de l’action
Délai Etat de
l’action
Observations
1 03/02/2000 RETOIN Contenu des bandes archives
M53/régulation/rm1627 inconnu
Identifier le contenu
Dépôt TXDI
RETOIN 1/09/00
2 03/02/2000 RETOIN M53 : Stockage des versions volumineux Identifier les versions
obsolètes
Accord destruction ?
RETOIN 30/6/00 E
3 03/02/2000 RETOIN M53 : gestion manuelle Informatisation de la
gestion
RETOIN S le 16/02/00 Ne rentre pas ds le
cadre du 5S : à
traiter lors de la
modernisation du
projet
4 03/02/2000 RETOIN M53 :problème d’organisation Tri classification RETOIN 1/09/00 E
5 03/02/2000 PALY Dates de péremption inconnu pour :document
logiciel ,pages de garde signées, version, bande
MARESM
A
6 03/02/2000 PALY Structure de classeur de suivi de projet non
commune
Architecture standard
inspiré de continuus
MARESM
A
S le 9/06/00 Eléments pour le
suivi diffusé à
chaque groupe le
21/03 !
7 03/02/2000 RUSSO Classement de l’armoire « formation » et
« méthode » non effectuée
Répartir sur les 3 armoires TXELM
8 03/02/2000 RUSSO Peut-on jeter la doc « AIR-France » Contacter le responsable
produit
RUSSO 15/3/00 S le 9/6/00 N’est pas à jeter
9 04/02/2000 ROUX Les projets terminés et volumineux sont stockés
à txel, ce qui laisse peu ou pas de place pour le
classement des projets en cours
Archiver les projets
terminés dans le local
d’archivage situé au
bâtiment 3
MARESM
A
10 04/02/2000 ROUX Les archives du bâtiment 3 n’ont pas été triées Estimer le volume d’heure
de travail qu’un tri aux
archives nécessiterait et
engager l’action
RUSSO ou
RETOIN
31/6/00
Tableau récapitulatif des actions '5S'

PLAN
D'ACTIONS
Affichage5S
5S
Nos objectifs
Affichage5S
5S
Compléter le tableau d'affichage
avec les info suivantes
Ce tableau est
standardisé.
LES
OBJECTIFS
Photo DE LA
ZONE 5S, avant après
+ Noms Équipe

STANDARDISER-FORMALISER
 Des procédures, des critères d'aménagement ont été
établis.

 Les procédures d ’utilisation sont définies
 Les règles de rangement sont affichées (Moyens, Outils,
Outillages... )
 Les postes salissant sont localisés et traités.
 Le suivi des Fiches Action est introduit en réunion
amélioration.
Établir des règles

ÉTABLIR DES REGLES, DES STANDARDS

EXEMPLE DE RANGEMENT D’OUTILLAGE
AVEC AFFICHAGE

RESPECTER-AMELIORER
 Appliquer les '5S' devient une habitude.
De nouvelles idées sont formalisées au travers des
fiches action. Les fiches actions sont traitées.

 Respecter les procédures d ’utilisation
 Respecter les procédures de classement
 Respecter les procédures de nettoyage
 Maintenir et faire évoluer si nécessaire les règles
 Améliorer en continu, faire évoluer son environnement
Vers un poste de travail idéal ...

• L’Auto évaluation et l’évaluation par une instance
externe à l’équipe 5S
• Notation « continue » ou Notation « par niveau »

QUI ? Les acteurs opérationnels + le pilote + le tuteur
QUAND ? Tous les mois
QUOI ? L'avancement
OU ? Sur le terrain ou en salle de réunion
COMMENT ? Sur fiche d’auto-évaluation
POURQUOI ? Pour valider ensemble la progression

« ÉVALUATION EXTERNE » D'AVANCEMENT '5S' :
NOTATION « CONTINUE » On note le
niveau atteint
pour chaque
"S"
Le résultat
final est la
moyenne des
5 notes.

EXEMPLE d’évaluation Globale d’un chantier 5S comportant
plusieurs zones
Notation « Continue »

Principe:
• A chaque « S » correspond une série de critères.
• Le Niveau de chaque « S » est atteint lorsque tous les
critères sont atteints.
• Note du chantier « 5S » = Nombre de « S » ayant atteint
son niveau max.
Cette note vaut: 0 ou 1 ou 2 ou 3 ou 4 ou 5.

COMMUNIQUER : Intégration du suivi de la progression
sur le tableau 5S
PLAN
D'ACTIONS
Affichage5S
5S
Nos objectifs
Affichage5S
5S
COMPLÉTER LE TABLEAU D'AFFICHAGE SUR CHAQUE ZONE
Compléter le tableau
d'affichage
avec les info suivantes
Ce tableau est
standardisé.
LES
OBJECTIFS
Photo DE LA
ZONE 5S, avant après
+ Noms Équipe
EVALUATION

 Single Minute Exchange of Die
 Méthode permettant de réduire les temps de changement entre les fabrications
successives :
 d’outils
 de matières
 de séries

 ¤ Changement de formulation dans un réacteur chimique
 ¤ Changement de format en imprimerie
 ¤ Changement de recette dans l’agroalimentaire
 ¤ Changement de fabrication en mécanique, en plasturgie

Le setup time est la durée entre la dernière pièce
bonne et la première pièce bonne
Dernière bonne pièce Première bonne pièce

Temps
Cadence de la ligne
Temps externe
Temps
externe
Temps de set-up = Temps de
changement
Arrêt
machine
Mise en
route
Pertes de production
pendant la période de
démarrage
Productio
n
A
La production B a
commencé
Production B
à pleine
cadence
Redémarrage
Arrêt
Cadence
nominale
Essais –
Réglages
Ajustements
Pertes de production
dues à l’arrêt
machine
Démontage -
Montage

Etape 1 : filmer l’existant Etape 2 : analyser et dépouiller Etape 3 : séparer l’interne de
l’externe
Etape 4 : convertir l’interne en
externe
Etape 5 : Réduire Etape 6 : pérenniser et progresser

L’équipe de
production
Méthodes Régleur,
outilleur…
Management
Qualité

 Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de production et de relever toutes les informations
qui lui sont relatives :
- Durée,
- Contraintes,
- Moyens matériels,
- Ressources,

 Il s’agit de la séparation des opérations "internes" et "externes".
 Le but de cette étape consiste à effectuer un maximum d'actions tant que
la machine travaille.
 Pour ce faire il est nécessaire d'agir sur l'organisation du changement de
production, en particulier pour les phases de préparation et de mise à
disposition de moyens.
Temps de
changement
de série
INT
INT
EXT
Différentiation
opérations
internes
et externes

 Elle consiste en la transformation des opérations internes en opérations externes.
 Cette opération nécessite souvent des investissements et un apport de technologie très important.
 Elle est également délicate à mettre en œuvre car la conversion n’est pas toujours aisée et elle peut aussi
s’avérer coûteuse pour l’entreprise.

 Rechercher la réduction du temps d’exécution des opérations tant
internes qu’externes en les rationalisant.
 Il s’agit de simplifier des gestes simples dont la réalisation demande
du temps. Concrètement, cela se traduit par leur suppression
partielle ou totale, par la minimisation des mouvements et par la
normalisation de l’outillage
INT
EXT
INT
EXT
Elimination
des pertes de
temps

Etape 1 : Analyser Etape 2 : Dissocier
Etape 3 : Convertir Etape 4 : Réduire

 Le diagramme spaghetti est un outil qui donne une vue claire du flux physique des
pièces ou des individus.
 Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis. En général, lors de
son premier tracé, les flux s’entremêlent.
 Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à
mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.
 Il aide à la réorganisation géographique des machines ou des services. La ré-
implantation limitera le temps de déplacements et la non valeur ajoutée.

 Sélectionner un changement long et/ou fréquent
 Observer simplement un changement de fabrication et lister :
 les personnes impliquées dans le changement (régleur, outilleur…)
 les zones de travail concernées et déplacements par intervenant
 Réaliser le(s) film(s) d’un changement de fabrication par le personnel concerné.

• Observation et documentation du déroulement du set up réalisé selon le standard
• Prendre note de toutes les idées d’amélioration
• Identifier les améliorations réalisables immédiatement, les améliorations de
procédure, les modifications simples d’outillage …etc.

 Après chaque séquence, analyser toutes les actions de chaque intervenant.
 Noter le temps début et fin d’opération d’après le chronométrage caméra
 Calculer la durée de chaque opération
 Lister toutes les opérations sur un paperboard en utilisant l’outils QQOQCP :
 Qui,
 Quoi,
 Où,
 Quand (heure et durée),
 Comment,
 Pourquoi.
ANALYSE DU FILM Apex 6
Site : CLAIROIX Date : 07/10/2006
Moyen : Unité h:mn.
Participant(s) :
Opérateur 1: conducteur Opérateur 2 : régleur
N°
ACTIONS
Heure début
d'opération
Durée opération I/E ACTIONS
1 Confection des dernières tringles 12:39 00:02
2 passage en MANU + démontage tringles 12:41 00:01 démontage tringles
3
Préparation des outils + coupe en manu+évacuation
coupe+chargement nouvelle recette+descente chariot 12:42 00:00 Préparation des outils
4
évacuation chariots tringles finies+tringles nues+préparation
nouvelles tringles 12:42 00:00
évacuation chariots tringles finies+tringles
nues+préparation nouvelles tringles
5
amené poulie 17"+recherche clé sur autre chariot+approche
palan 12:43 00:01
amené poulie 17"+recherche clé sur autre
chariot+approche palan+ouverture portes
chargeur
6
démontage porte-tringles droits +passage hors
tension+démontage poulie (retrait de la vis sur l'arbre=10sec et
4 écrous sur la flasque =1min) 12:44 00:02
7
passage de la sangle autour de la poulie +accrochage du
palan+commande de la montée pour soulager
l'arbre+commande entrée sortie pour dégager
l'arbre+positionnement du flasque pour dégagement 12:46 00:01
8
Retrait de la poulie + dépose+rotation chariot pour prendre la
poulie 17" 12:48 00:01
9
Engagement poulie,alignement clavette+mise en place
flasque+2 écrous+sortie arbre+ BTR+retrait sangle+rotation
poulie+serrage des 2 autres écrous 12:49 00:02
10 Préparation outillage PT+montage côté droit 12:52 00:01 Préparation outillage PT côté droit
11
Réglage position cellule présence inter+réglage hauteur
chargeur droit 12:53 00:00
12 Retrait du palan+chgt PT+hauteur chargeur gauche 12:53 00:01 Retrait du palan+chgt PT+hauteur chargeur gauche
13 évacuation du chariot+réarmement machine 12:55 00:00
14 Début du chgt de la filière+vidange ligne 12:55 00:02
15 Retrait et nettoyage filière+rangement dans l'étuve 12:58 00:00
16
démarrage extrudeuse en manu+mise en place nouvele filière et
démarrage extrudeuse en auto 12:58 00:01
17 soudure apex avant slitter 12:59 00:01
18 Mise en place chariot intercal +identification 13:00 00:00
19
Ouverture et enregistrement self contrôle (self mélange+type
tringle+filière+repère couleurs) 13:01 00:01
20
mise en auto pour remontée chariot,remise en manu pour
montée ensemble coupe +tirage de la matière jusqu'à nouveau
profil sur poulie 13:03 00:00

¤ Reprise du film de changement de
série
¤ A chaque opération, on se
demandera si elle n’est pas
réalisable en externe ?
Et sans modifications techniques
notables!
Temps de
changement
de série
INT
INT
EXT
Différentiation
opérations
internes
et externes

¤ Les checks lists doivent être :
 Facilement modifiables
 Validés (voir faits) sur le terrain
par les opérateurs
 Modifiés lors d’améliorations
techniques : systématiquement pour
le mode opératoire et suivant les cas
pour la check-list
INT
EXT
Optimisation
Rationalisation de
l’Organisation
Check Lists (ext) et Mode
Opératoire(int)
Travail à plusieurs, en
synchro,…
INT
EXT
Différentiation
opérations
internes
et externes
¤ Pour le mod.Op., utiliser au
maximum des schémas explicatifs,
avec codes couleurs qui pourront être
apposés directement à l’endroit de la
manipulation (management visuel).

¤ Recherche de solutions pour réduire le
temps de changement
¤ Application immédiate des actions
faciles à mettre en place
¤ Etablissement d’un plan d’actions à
moyen terme
INT
EXT
Définition
Check List
et Mode
Opératoire
Organisation
optimisée
INT
EXT
Elimination
des pertes de
temps

 ¤ Informer tout le personnel impliqué sur la démarche entreprise sur leur zone de
production
 ¤ Les informer et les former aux check Lists et au mode opératoire du changement de
série définis par le groupe
 ¤ Mettre en place le tableau de communication qui est un moyen d'expliquer ce qui
est fait par le groupe (rendre visible les actions engagées ou à engager).

Entreprise
Description du
projet LSS
Gain direct Source
215 projets liés à
Lean Six Sigma
50 Million de
Dollars
Rapport annuel
Ford 2012
120 projets Lean
Six Sigma
130 Milliards de
Yens
Rapport annuel
Toshiba 2010

Maintenance
Préventive Corrective
Systématique Conditionnelle Curative Palliative
Echéancier Etat du bien Réparation Dépannage

 Curative ou réparation
Etat normal Etat defaillant Diagnostic
Réparation
AMDEC
Modifications
DI
RT
Etat renforcé

 Palliative ou dépannage
Etat normal Etat defaillant Diagnostic
Dépannage
AMDEC
Modifications
DI
RT
Etat renforcé
Etat provisoire
Arrêt programmé
Réparation
DI
RT

 Systématique
Etat normal
Analyse des
organes remplacés
DI
RT
Optimiser la
périodicité
Arrêt programmé
Modifications/remplacement d’un
organe
Maintenance
conditionnelle
Sans
contrôle

 Conditionnelle
Etat normal
Analyse des
organes remplacés
DI
RT
Optimiser les
limites de
surveillance
Surveillance,
signalisation
Seuil d’alerte
Réparation
Arrêt programmé

Maintenance
d’une voiture
Dépannage Réparation Systématique Conditionnelle
Vidange tous les
10000 KM
x
Changer
courroie tous les
100000 KM
X
Echanger une
roue crevée
x
Vérifier le
niveau de l’huile
tous les mois
x
Changer la
batterie
x

Modes de
défaillance
Causes Effets
Milieu
Matière
Main d’oeuvre
Méthode
Machine
5M
Disponibilité de
moyen de
production
Qualité du
produit
Cout de
maintenance
Sécurité de
l’opérateur
Fréquence Gravité Détection

Entrées :
Données techniques de définition du processus ( Cahier des Charges
Fonctionnel, schéma de conception, gamme opératoire, instructions,
procédures, …)
 Sorties
Identification et hiérarchisation des points faibles et modes de
défaillance
Identification et affectation des actions de réduction de risques

 Domaine d’application :
 L’AMDEC peut s’appliquer à des systèmes nouveaux ou déjà existants, à différents
stades du cycle de vie,
 Retombées :
 Amélioration de la qualité des produits et des processus
 Obtention des performances de fiabilité, maintenabilité, disponibilité , sécurité
 Gains économiques (amélioration TRS, flux matières, achats,….)
 Solutions adaptées aux exigences Clients

• Décomposition fonctionnelle

• Décomposition Structurelle
Système de
graissage
Stockage
lubrifiant
Pompage
lubrifiant
Distribution
lubrifiant
Réservoir
Niveau contact
Indicateur niveau
Moteur
Crépine d’aspiration
Pompe
Soupapes
Manomètre
Doseurs
Manocontact
Circuits

 1 Dispositifs de prévention
 - Rend l’erreur impossible
 - Rend la correction inutile
 2 Dispositifs de détection
 Alerte en cas d’erreurs ou anomalie

 1 Identification des erreurs
 Un produit manque dans la boite d’expédition
 2 Analyser le processus
 Avant emballage trouver un moyen de distinguer les colis complets des autres
colis.
3, Choisir le type de poka yoke
Exemple  Balance

 4 Mise en œuvre du dispositif

 Éradiquer les problèmes en visant la cause première.
 Systématiser la résolution de problèmes à travers une
méthode structurée afin de :
- Limiter immédiatement la gêne occasionnée
- Mettre en place les actions correctives et préventives adéquates
 Promouvoir le travail en équipe transverse
pluridisciplinaire.
 Partager et s’améliorer en continu

Définir
l’équipe
Décrire le
problème
Sécuriser
le client
Rechercher les
causes racines
Établir le plan
d’actions
Mesurer
l’efficacité
Prévenir,
capitaliser
Communiquer,
féliciter
QQOQCP ISHIKAWA / 5P?
Sécuriser Éradiquer
1 2 3 4 5 6 7 8
Brainstorming

Identification élément déclencheur interne/externe et référence associée
Référence article / double référence
Société / Fournisseur au besoin

 Constituer une équipe pertinente en terme de profils, de compétences, de
composition, de taille

D1 - CONSTITUER L'EQUIPE
NOMS FONCTIONS

 Utiliser l’onglet QQOQCP lorsque le sujet n’est pas déjà suffisamment connu / détaillé /
documenté
 Le sujet doit être cerné de manière FACTUELLE (combien ?), de telle façon à ne plus être
discutable par la suite
 Caractérisation de l’anomalie
 Décrire ce qui « Est » par rapport à ce qui « Devrait être »
 Joindre schéma, photo, dessin si adéquat
 Traçabilité : indiquer
 Date / Quantité affectée
 Référence
 Sérial ou N° de lot
OUTIL = QQOQCP

D2 - CARACTERISER ET QUANTIFIER LE PROBLEME
Description claire du problème (références précises si adéquat) :
Traçabilité (BL, OF, lot, serials…) et quantités affectées:
Ce problème est-il récurrent?
Ce problème peut-il affecter Lesquels:
des produits similaires ?
des process similaires ?
des produits chez
le client?
OUI
OUI NON
NON
OUI NON
OUI NON

• Faire l’inventaire de TOUTES les pièces (lots,
S/N) susceptibles de présenter le défaut afin de les
inspecter et de statuer sur leur conformité. Les
IDENTIFIER de manière indiscutable et TRACER
l’inventaire.
• Ne pas oublier les pièces pouvant être dans le
transport, en cours de fabrication, chez le client,
chez les fournisseurs ou sous-traitants, dans l’en-
cours. Se poser la question de « QUAND » la NC
aurait-elle du être détectée pour aider la réflexion.
•La sécurisation peut passer par: arrêter le
process,, retourner les pièces au fournisseur
SECURISER C’EST PROTEGER LE CLIENT DE L’ENVOI DE PRODUITS NON-
CONFORMES

D3 - SECURISER ( ACTIONS IMMEDIATES )
Quelles actions sont entreprises pour prévenir la livraison de produits ou services non-conformes?
Localisation Action Responsable
En cours de fabrication (yc expédition)
Magasins (dont support)
Magasins bord de chaîne
Retour fournisseurs
En-cours fournisseurs
Magasins fournisseurs
En-cours client
Autre
Comment sont identifiés les prochains produits conformes
Traçabilité des prochains produits conformes (BL, rang…)

• La recherche de causes peut se dérouler de différentes manières: Ishikawa, 5 pourquoi…
• Cas d’un Ishikawa:
• A droite de la flèche centrale, indiquer le problème,
• A l’extrémité de chaque arête, indiquer les 5M : Machine, Main d’œuvre, Matière, Milieu, Méthodes,
OUTILS = Brainstorming
ISHIKAWA
5 Why’s ?
Problème
5M
Causes possibles

• Cas d’un 5 Pourquoi:
• Le 1er pourquoi est le problème a eu lieu,
et à chaque réponse apportée, un nouveau
« pourquoi ? » est posé, jusqu’à la cause
racine.
• La mise en forme de cette méthodologie
peut être appelée arbre des causes.
OUTILS = Brainstorming
ISHIKAWA
5 Why’s ?

5 - RECHERCHE, PRIORISATION ET VERIFICATION DES CAUSES
(cf. onglet Ishikawa ou 5P si nécessaire)
Ref Cause potentielle Priorité Vérification Responsable
Supplier =>
Supplier US
Supplier =>
Supplier US
<
A2
<
A3
Disparité d'application de la colle
sur le feuillard
Disparité d'application et de
polymérisation du primaire sur le
feuillard
Variations non maitrisées sur les
caractéristiques physiques des
feuillards
A1
* rapprochement entre NIDA NC et
caractéristiques des feuillards
employés
Voir élément complémentaire
Supplier =>
Supplier US
* analyse process Supplier US
* analyse des paramètres de ce
process
* analyse process Supplier US
* analyse des paramètres de ce
process
• Identifier quelles sont les actions qui vont permettre de dédouaner les causes possibles et en identifier les
responsables et délais associés.
• Identifier quelles sont les priorités d’actions de vérification (estimation basée sur le fait que la cause, si elle
est avérée, sera primaire ou secondaire).
• Une fois les vérifications réalisées, indiquer quels sont les résultas dans la case vérification, et apposer la
gommette de couleur en conséquence dans l’onglet Ishikawa, jusqu’à mise à jour complète.
OUTILS = ISHIKAWA
5 Why’s ?
Brainstorming
Cause prioritaire à vérifier
Cause vérifiée (donc la notion de priorité a été retirée)
Les références sont identiques à celle de l’Ishikawa

D4 - RECHERCHER LES CAUSES (cf. onglet Ishikawa ou 5P si nécessaire)
Ref Cause potentielle Priorité Vérification Responsable
























Le problème aurait du être détecté :
Chez le fournisseur A l'inspection finale
En réception Avant expédition
En cours de fabrication Autre:
Lors des inspections
Raison(s) de la non détection:

• Une fois les causes identifiées, les actions correctives permanentes qui
vont permettre d’éradiquer le problème peuvent être définies.
• Chaque action est accompagnée d’un responsable et d’un délai. Il
conviendra de vérifier que les actions sont mises en œuvre dans les délais
impartis.

D5 - DEFINIR ET PLANIFIER LES ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTE
Ref Action Responsable Délai Réalisé

• Il est important de collecter les éléments
justificatifs de la réalisation des actions
correctives, les intégrer dans l’onglet
« Éléments complémentaires »
• Démontrer de manière indiscutable
l’efficacité, en enregistrant les éléments de
preuve:
Ex: 10 rangs consécutifs conformes (S/N 151 à 160)

D6 - METTRE EN ŒUVRE LE PLAN D'ACTIONS ET PROUVER L'EFFICACITE
Enregistrer les preuves de réalisation des actions
Les actions correctives menées sont-elles confirmées comme efficaces?
Enregistrer les preuves de l'efficacité des actions (exemple par la non recurrence du problème sur X fabrications
ou livraisons ou…)
NON
OUI

• Remonter au plus haut niveau possible dans le système, afin de mettre le type de
Non Conformités sous contrôle le plus en amont possible
Ex: mise en place d’une base de « lessons learnt » accessible par tous, mise à jour du plan de maintenance
global, etc.
• Capitaliser sur les autres types de process / produit
Ex: modification préventive des gammes des produits similaires
• Avoir le réflexe « supply chain » afin de s’assurer que la prévention est assurée tout
au long de la chaîne
• Toutes ces actions doivent aussi présenter un porteur, un délai
C’EST L’ÉTAPE LA PLUS DIFFICILE MAIS AUSSI UNE ETAPE MAJEURE POUR
S’INSCRIRE DANS UNE BOUCLE D’AMELIORATION CONTINUE (PDCA)

D7-CAPITALISER, METTRE EN PLACE LES ACTIONS PREVENTIVES
Après la mise en place des actions correctives , ces éléments nécessitent-ils une mise à jour?
Référence Resp Délai
Instructions de travail/gammes
Instructions/ moyens de contrôle
Flux de production
AMDEC (produit et process)
Plans
Plan de maintenance
Produits ou process similaires
Suivi des fournisseurs de rang n-1
Documents du système qualité
Elements clients
Autres actions préventives à déployer
Ref Action Responsable Délai Réalisé
Autre

• Réunir et féliciter les membres (assidus…) de l’équipe
• Communiquer l’information de la clôture définitive vers les secteurs / les
personnes qui en ont besoin (interne, clients, fournisseurs)
• Classer la 8D et en réaliser le retour d’expérience au besoin, afin de
standardiser les pratiques.

D8 - COMMUNIQUER, VALORISER L'EXPERIENCE (Vers le client, vers d'autres unités….)

«Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et
d’amélioration de projet qui permet d’exécuter un travail (par
exemple un projet d’amélioration de la qualité) de manière
efficace et rationnelle.»
Elle comprend 4 étapes :
 Plan : Préparer, Planifier les actions et les résultats
attendus
 Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre les
actions planifiées
 Check : Comprendre, étudier et vérifier les
résultats
 Act : Agir, prendre des mesures correctives si besoin
ou mettre à jour le standard ou
abandonner
269

Plan
Do
Act
Check
Préparer l’action
PLANIFIER renforcer l’aspect formel,
(contractuel) à donner à la réflexion et à la
collecte des données avant l’action
•Impliquer les acteurs
•Choisir le champ
•Communiquer
Développer et réaliser
l’action
DEPLOYER caractère collectif,
dynamique et ordonné de l’action
• Élaborer le(s) protocole(s)
• Recueillir les données
Agir ou Réagir pour améliorer
l’action future
AMELIORER prendre acte, réagir, capitaliser
•Plans d’actions
•Réévaluer
Comprendre et Vérifier
les résultats
COMPRENDRE vérification et analyse
•Analyser les écarts
•Rechercher les causes

1. Quelle est la taille (petite, moyenne ou grande) du problème à résoudre ? La solution à ce problème est-elle
connue ?
2. La stratégie de résolution de problème s’appuie-t-elle sur un processus d’amélioration continue ou cherche-t-
elle à résoudre un problème unique (exemple : plainte d’un client) ?

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