En Aptitus por G de Gestión. Lee sobre el estudio realizado por Head Hunters Perú a 209 gerentes que define los 6 tips para seleccionar el talento que coincida con su cultura organizacional.
El desafío del ejecutivo ideal para su cultura ideal
1. observación
62 APTITUS
EL DESAFÍO DEL
EJECUTIVO IDEAL
PARA SU CULTURA IDEAL
L
uego de haber realiza-
do un largo y costoso
proceso de selección, de
haber llevado a cabo las
negociaciones económicas y de
beneficios laborales, y de firmar
contrato con el talento humano
idóneo que debería llevar a la
empresa al éxito, los resultados
de desempeño obtenidos no se
acercan a lo esperado. Y, peor
aún, después de unos meses, el
nuevo integrante decide optar
por otra empresa que aparente-
mente ofrece menos de lo que
el empleador estuvo dispuesto a
dar. ¿Qué ha sucedido?
En nuestro último estudio
que mide el valor de la cultu-
ra organizacional, se encuestó
a 209 gerentes de alto mando
y ejecutivos de mando medio
de diversos sectores empresa-
riales y se identificó la clave
que da sentido a esta circuns-
tancia: “la cultura organiza-
cional”.
El estudio arrojó el ranking
de los principales factores que
toma en cuenta un ejecutivo
para ingresar a la nueva em-
presa. Fuera de la oferta eco-
nómica y la posición esperada,
se ubicó en primer lugar “el
clima laboral y la comunica-
ción interna”, seguido de la
“misión, visión y el sentido
ético”. A estos elementos, se
sumó también la “reputación y
proyección de su imagen orga-
nizacional”.
Otro aspecto de la cultura
organizacional que concierne
al desempeño de los ejecuti-
vos y dentro de sus preferen-
cias al momento de elegir en
qué compañía desea trabajar
es el manejo del liderazgo en
la empresa. Así, cuando se les
preguntó cómo prefieren que
Por Guillermo Winter, CEO de Head Hunters Perú
Para los ejecutivos de hoy existen
factores más importantes que el
aspecto económico y la posición donde
se desarrollarán profesionalmente
La eficiencia y fluidez
en la ejecución
Ganar frente a
Dinámica,
innovadora y
emprendedora,
donde la gente
está dispuesta a
asumir retos
Personal donde la gente
se siente en familia y se
lleva muy bien
Orientada a
resultados,
donde la
gente es
competitiva
y preocupa-
da por hacer
el trabajo
Estructurada por
procedimientos
formales, donde la
gente es disciplinada
70%
20%
7%
3%
PREFIERES QUE EL AMBIENTE
DE LA ORGANIZACIÓN DONDE
TRABAJAS SE CARACTERICE POR SER:
2. se defina el éxito de la empre-
sa, un 65% de los gerentes
encuestados respondió que el
éxito se definía en base al de-
sarrollo de su capital humano,
el trabajo en equipo y el com-
promiso de los colaboradores,
evidenciando que la oportuni-
dad de desarrollo profesional
y que el soporte de la empresa
para este crecimiento, como
parte de su cultura, es defini-
tivo para el éxito conjunto de
la organización y sus colabo-
radores.
Virtudes
diferenciales
Invitar a la participación en
la toma de decisiones al equi-
po de trabajo, como parte del
ejercicio del liderazgo en la
empresa, es altamente valo-
rado por los ejecutivos. Por lo
antes mencionado, sobre los
gEttyimagEs
3. observación
64 APTITUS
TIPS PARA SELECCIONAR
EL TALENTO QUE COINCIDA
CON NUESTRA CULTURA
ORGANIZACIONAL
6
1. Investigar de dónde
viene el candidato.
antes de la entrevista personal, se debe realizar una
corta investigación sobre la cultura organizacional
de la empresa en la que se ha
ha venido desarrollado el candidato. Conocer la
cultura y los valores de la empresa de donde
viene el ejecutivo ayudará a mapear algunas
guías sobre sus preferencias y desenvolvi-
miento en el trabajo.
6. El Work Life
Balance
es importante.
tenga presentes los elementos de la vida
personal del candidato que son relevantes
y que no sacrificaría por el trabajo. saber
administrar los distintos aspectos de
su vida impacta positivamente en
su ejercicio laboral. Un ejecutivo
con un buen equilibrio revela
un buen estado de ánimo y
optimismo. Dé a conocer los
beneficios que ofrece la nueva
empresa para tener feedback
sobre si son valorados o no
por el ejecutivo.
5. La comunicación
es un factor rele-
vante en el
ejecutivo.
Es imprescindible reconocer
si el modo de comunicación que
practica el ejecutivo es reservado
y burocrático, rigiéndose por conductas
regulares o si es que acostumbra a una
comunicación abierta y horizontal con
más llegada a los colaboradores. La
comunicación horizontal permi-
tirá siempre la colaboración y
propiciará efectividad en el
trabajo generando un
ambiente laboral
armonioso.
4. Conocer su
estilo de liderazgo.
Evaluar cuál es el tipo de líder que es o fue en
su anterior trabajo. El estilo de liderazgo refleja
el tipo de relación que mantiene con sus compa-
ñeros de trabajo y subordinados, repercutiendo en el
desempeño y productividad de los colaboradores. Este
aspecto se evalúa con diferentes herramientas, como
el assessment Center. también es importante
preguntar cuál es el tipo de liderazgo
que él prefiere.
3. Preguntar sobre
las expectativas del
puesto y crecimien-
to profesional.
En la entrevista con el candidato,
se debe indagar sobre lo que le
gustó o no de sus antiguos trabajos
y, aún más importante, conocer cuáles
son las expectativas que tiene del puesto
ofrecido. al describir su “empresa ideal”,
salen a flote sus preferencias y planes
de desarrollo, lo que permite des-
cartar las posibilidades de no
adaptación.
2. Reconocer
la cultura
Realizar un diagnóstico cultural y detectar el
modo de ser de su empresa antes de iniciar la
búsqueda. Esto permitirá conocer las caracte-
rísticas de la cultura ayudando a orientar
la investigación hacia el candidato que
haga un buen fit. Los colaboradores
se comprometen con los valores
que los motivan; por ello, si los
valores que definen a la organi-
zación coinciden con los mismos
que mueven al candidato, será
más segura su adaptabilidad,
permanencia y productividad.
4. 65APTITUS
Competitivos
y muy
preocupados
por el logro
Innovadores, emprendedo-
res, que permiten y
reconocen la toma de
riesgos
Mentores y
facilitadores que
inviten a
participar
Eficientes,
coordinados y
preocupados por
la estabilidad
La eficiencia y fluidez
en la ejecución
Ganar frente a
sus
competidores
Tener los
productos o
servicios más
innovadores
y únicos
Al desarrollo
de sus recursos
humanos, el
trabajo en
equipo y el
compromiso
de los
empleados
Dinámica,
innovadora y
emprendedora,
donde la gente
está dispuesta a
asumir retos
Personal donde la gente
se siente en familia y se
lleva muy bien
Orientada a
resultados,
donde la
gente es
competitiva
y preocupa-
da por hacer
el trabajo
Estructurada por
procedimientos
formales, donde la
gente es disciplinada
70%
20%
7%
7%
7%
3%
65%
48%
9%
16%
10%
38%
Competitivos
y muy
preocupados
por el logro
Innovadores, emprendedo-
res, que permiten y
reconocen la toma de
riesgos
Mentores y
facilitadores que
inviten a
participar
Eficientes,
coordinados y
preocupados por
la estabilidad
La eficiencia y fluidez
en la ejecución
Ganar frente a
sus
competidores
Tener los
productos o
servicios más
innovadores
y únicos
Al desarrollo
de sus recursos
humanos, el
trabajo en
equipo y el
compromiso
de los
empleados
Dinámica,
innovadora y
emprendedora,
donde la gente
está dispuesta a
asumir retos
Personal donde la gente
se siente en familia y se
lleva muy bien
Orientada a
resultados,
donde la
gente es
competitiva
y preocupa-
da por hacer
el trabajo
Estructurada por
procedimientos
formales, donde la
gente es disciplinada
70%
20%
7%
7%
7%
3%
65%
48%
9%
16%
10%
38%
TE GUSTA QUE LOS LÍDERES SEAN:
PREFIERES QUE LA ORGANIZACIÓN
DONDE TRABAJAS DEFINA
EL ÉXITO SOBRE LA BASE DE:
estilos de liderazgo, el 48% de
los encuestados prefiere que
los líderes de su empresa sean
preceptores y facilitadores que
promuevan la participación de
los trabajadores. Le sigue un
38% que prefieren los líderes
innovadores y emprendedores,
que permitan y reconozcan la
toma de riesgos.
Con respecto a las caracte-
rísticas de la atmósfera labo-
ral, el 70% de los ejecutivos
valoran estar en una empresa
de ambiente dinámico, inno-
vador y emprendedor que esté
dispuesta a asumir retos. En el
entorno cambiante y competi-
tivo que caracteriza al mundo
globalizado de hoy, la deman-
da por innovación y dinamis-
mo es cada vez más fuerte, no
solo por los empleadores, sino
por los mismos colaboradores,
que también vienen siendo los
consumidores del contexto
actual en el que vivimos. Sin
embargo, es necesario no per-
der de vista el factor humano
e interpersonal que provee un
estilo de liderazgo tipo coach,
que busca orientar, guiar y de-
sarrollar a sus colaboradores,
estilo que, por su naturaleza,
continúa siendo dominante.
Además, el estudio identifi-
có los principales motivos por
los cuales un ejecutivo tomaría
la decisión de dejar una em-
presa y así buscar desarrollarse
en otra distinta. En primer lu-
gar, y con un 28%, se encuen-
tra la falta de proyección de
carrera o la no alienación de
las funciones con las expecta-
tivas de desarrollo profesional.
Este es el principal motivo por
el cual se abandona un pues-
to de trabajo, quedando por
sobre la búsqueda de una me-
jora económica, que tan solo
obtuvo el 16%, y muy cerca a
esta también se encuentra, con
un 14%, el desbalance entre la
tir una compatibilidad entre
el ejecutivo y la cultura de la
empresa en la que decide desa-
rrollarse. Queda claro también
que existe una gran responsa-
bilidad, ética y profesional,
en cambiar a un gerente de su
puesto de trabajo actual y co-
locarlo en una posición en la
que pueda desenvolverse gene-
rando valor y creciendo como
profesional.
Ya no es posible entonces,
para el proceso de la búsque-
da del talento, enfocarse tan
solo en las competencias blan-
das y duras de un candidato y
todas las otras características
necesarias para que este enca-
je correctamente en el perfil
requerido por la empresa, si-
no que será de igual o mayor
relevancia tomar en considera-
ción la cultura organizacional
y la personalidad del candidato
para poder establecer el nivel
de compatibilidad que existe
entre el ejecutivo y la organi-
zación con el fin de obtener el
mayor beneficio tanto para el
candidato como para la em-
presa.
Tener en cuenta la cultura
organizacional es muy impor-
tante en la práctica del Exe-
cutive Search, porque incide
no solo en la decisión del can-
didato de irse a la nueva em-
presa, sino en la adaptación
exitosa del ejecutivo en dicha
cultura.
La deficiente evaluación de
competencias resulta en una
contratación equivocada, reti-
ro en corto plazo o el incum-
plimiento de las expectativas
del empleador hacia el ejecuti-
vo. Este error de selección, en
términos monetarios, termina
costando 12 veces el sueldo del
contratado además de la pérdi-
da de tiempo, dinero y poner
en riesgo la información de la
empresa.
vida personal, familiar y el tra-
bajo.
El valor de aquello “no di-
cho” se traduce en aspectos de
la empresa como el espacio fí-
sico, los hábitos, los ritos, el
lenguaje o códigos comunes,
los tipos de liderazgo, las reglas
o políticas, incluso los mitos y
creencias. Imagínese contratar a
un profesional que no conjuga
con el modo de ser de la com-
pañía. Es ahí donde el fracaso y
la frustración adoptan un papel
importante que determinarán la
salida de ese nuevo colaborador
que nunca se adaptó.
Es cierto que debe exis-