Neue Arbeitsprozesse - neue IT-Werkzeuge - neue Verhaltensweisen. Nichts ist so sicher wie die Veränderung.
Damit diese Neuheiten in dem Unternehmen erfolgreich angenommen werden, empfehlen wir insbesondere die Unternehmenskultur auf den Wandel einzustellen.
2. WOZU INTERNER WANDEL, ES LÄUFT DOCH ...?
Der Blick auf die Zahlen sagt was anderes (Quelle: Basex)
80% der Arbeitsabläufe sind unstrukturiert (Studie HIRSCHTEC)
28% Unproduktivität durch unwichtige Nachrichten per Mail, Instant Messages, Anrufe
20-30% der Arbeitszeit für Informationssuche
7% Zeitverlust durch Mikromanagement der Führungskraft
20% fehlende Motivation der Belegschaft
2
3. WANDELBEREITSCHAFT UNGLEICH VERTEILT
Herausfordernde Aufgabenstellung für interne Kommunikationsverantwortliche 3
Digitalisierung ist aus Sicht der
Befragten eine „Pflichtveranstaltung“,
die mit Angst, Verzicht und Einsamkeit
konnotiert wird.
(Quelle „Psychologie der Digitalisierung“, Innovation Alliance, 2017)
4. ELEMENTE DES INTERNEN WANDELNS
Tiefgehende Veränderungen vollziehen sich auf mehreren Ebenen gleichzeitig 4
1.
Arbeits-
kultur
2.
Kommuni-
kations-
kultur
3.
Führungs-
kultur
• In welcher Tonalität kommunizieren
die Mitarbeiter untereinander?
• Auf welche Art und Weise findet
Kommunikation bzw.
Informationsaustausch statt?
• Wie gestaltet sich die
Zusammenarbeit?
• Wie zeitintensiv sind
Abstimmungsphasen/-schleifen?
• Wie stark wird Hierarchie gelebt?
• Wie hoch ist die
Veränderungsbereitschaft der
Führungskräfte?
5. NEUE ANFORDERUNGEN DER ARBEITSKULTUR
5
Komplexe, parallele Arbeitsprozesse
Vielfalt der Informationsquellen
Steigerung an digitalen Kanälen
• Übergreifende Vernetzung
• Wissensweitergabe und
Kooperationsbereitschaft
• Vereinfachte Wege der Interaktion
Komplexe Arbeitsprozesse, Vielfalt an digitalen Kanälen & verdichtete Informationsströme adäquat verknüpfen
6. KOMMUNIKATIONSKULTUR IM ZWIESPALT
DES WANDELS 6
• Erschwerte Veränderungsbereitschaft
(Innovation Alliance 2017) innerhalb
des Unternehmens
• Emotionen als zentraler Faktor
berücksichtigen: Barrieren in den
Köpfen von Entscheidern und
Mitarbeitenden
• Wandel konnotiert mit Angst und
Einsamkeit
Digitale Transformation als Wagnis
• Möglichkeiten der vielfältigen,
kooperativen und dezentralen
Vernetzung schaffen
• Interaktive, flexible und agile
Strukturen fördern
• Mit dem Fortschritt der Branche
mitschreiten
• Den Trends der Bankbranche folgen
Unterstützung innerhalb des
Unternehmens sichern
7. KOMMUNIKATION BEDINGT WANDEL,
WANDEL BRAUCHT KOMMUNIKATION 7
Hierarchie Kooperation
FlexibilitätStabilität
Struktur
Komplexität--
++
++
--
in Anlehnung an T. Becker
Mitarbeiter an Mitarbeiter
Organisation an Mitarbeiter
Organisation an Organisation Teil der konsistenten, integrierten
Unternehmenskommunikation
Vermittlung von Wissen und
(Kommunikations-) Kompetenzen
Interaktion, Teamarbeit,
gemeinsame Entscheidungsfindung
8. NEUDEFINITION DER AUFGABEN
• Vertrauen/Transparenz gewinnen: Interne Kommunikation und Führungskräfte übernehmen die
Funktionen eines Beraters, Coaches oder Raumpflegers
• Vielfältige, kooperative und dezentrale Vernetzung unter den Organisationsmitgliedern schaffen
• Effektive Informationspolitik und Wissensvermittlung betreiben
• Möglichkeiten für Feedback Feedbackschleifen einrichten
• Coachings oder Trainings zum „Ankommen“ in der virtuellen Welt anbieten
8Neue Anforderungen an die Kommunikationskultur und die jeweiligen Lösungsansätze
9. FÜHRUNGSKULTUR IM ZEICHEN DES WANDELS
Quelle: Studie „Thought leadership disrupted“ von Hill & Knowlton Strategies
60% der befragten Führungskräfte fühlen sich von der Masse an Informationen überfordert
Mehr als 50% fühlt sich vom unablässigen Fluss an Inhalten gestresst und belästigt
Führungskraft muss sich virtuellen Bedingungen anpassen
„In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler zu kommunizieren.“
(Herrmann, 2012, S. 249)
Führungskraft als Sponsor, Förderer, Coach und Entwickler, weniger die anweisende & kontrollierende Person
Neue Rollenverteilung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
Mitarbeiter wird zum aktiven Hauptakteur: Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen
9
10. 10
FÜHRUNGSKRÄFTE ALS TREIBER UND GETRIEBENE
Selbst den Wandel meistern und gleichzeitig das Team zum Wandel befähigen!
Führungskräfte als Multiplikatoren/Befürworter der Veränderung positionieren
Quelle: Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH, 2011
„Ein virtuelles Team
kann nur so gut sein, wie
seine Teamleitung – mit
ihr steht und fällt alles“
(„Führung virtueller Teams“ -Akin, 2013, S. 373)
11. 11
UMDENKEN IN DER
FÜHRUNGSKRÄFTEKOMMUNIKATION
Durch Kommunikation Sicherheit und Handlungsfähigkeit gewährleisten
Die Führungskräfte
durch Kommunikation
„sprechfähig“ machen,
um sie bei der
Strategievermittlung
und Mitarbeiterführung
zu unterstützen
Das Vertrauen der
Mitarbeiter in die
Unternehmensleitung/
Führungskräfte stärken
Die Vernetzung und
den Wissensaustausch
der Führungskräfte
untereinander fördern
12. DAS TAL DER TRÄNEN
Wandel braucht Kommunikation 12
Produktivität
Zeit
Leuchttürme aus der
Praxis & Schulung der
Kernfunktion
Kommunikation:
Warum? Welcher
Vorteil?
Coaching
13. Intranet solutions for now & tomorrowwww.HIRSCHTEC.euwww.HIRSCHTEC.euwww.HIRSCHTEC.eu
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