LA VIDA ES UN PROYECTO
Un carpintero ya entrado en años estaba listo para retirarse. Le
dijo a su jefe de sus planes de dejar el negocio de la
construcción para llevar una vida más placentera con su esposa
y disfrutar de su familia. El iba a extrañar su cheque mensual,
pero necesitaba retirarse.
Ellos superarían esta etapa de alguna manera. El jefe sentía ver
que su buen empleado dejaba la compañía y le pidió que si
podría construir una sola casa más como un favor personal. El
carpintero accedió, pero se veía fácilmente que no estaba
poniendo todo su corazón en su trabajo.
Utilizaba materiales de inferior calidad y el trabajo era
deficiente. Era una desafortunada manera de terminar su
carrera. Cuando el carpintero terminó su trabajo y su jefe fue a
inspeccionar la casa, el jefe le entregó al carpintero las llaves
de la puerta principal. Esta es tu casa, le dijo el jefe, es mi
regalo para ti.

¡Qué tragedia! ¡Qué pena!. Si solamente el carpintero
hubiera sabido que estaba construyendo su propia casa, la
hubiera hecho de manera totalmente diferente. Ahora tendría
que vivir en la casa que construyó no muy bien que digamos.
Así que está en nosotros. Construimos nuestras vidas de
manera muy distraída, reaccionando cuando deberíamos
actuar, poniendo el menor esfuerzo, evitando lo más
importante. No ponemos lo mejor de nosotros en nuestro
trabajo. Entonces con pena vemos la situación que hemos
creado y encontramos que estamos viviendo en la casa que
hemos construido. Si lo hubiéramos sabido antes, la
habríamos hecho diferente.

Piensen como si fueran el carpintero. Piensen en la casa. Cada
día clavando un clavo, levantan una pared o edifican un techo.
Construyan con sabiduría. Es la única vida que podrán
construir. Inclusive si solo la viven por un día más, ese día
merece ser vivido con gracia y dignidad. La placa en la pared
de la casa dice:

CAPITULO I
LA CIENCIA DE LA
PSICOLOGÍA
OBJETIVO DEL CAPÍTULO
• Conocer con exactitud la ubicación de la Psicología
Industrial dentro de la ciencia de la psicología general.
• Tomar conciencia de las bondades de la Psicología
Industrial como ciencia aplicada en las actividades
empresariales.

CAPITULO I
PSICOLOGÍA
TEÓRICA PRÁCTICA
Estudia las Se hacen aplicaciones en:
manifestaciones del
comportamiento humano
Centros Centros
Observando Registrando Clínicas laborales educativos
Deporte
Ejército
Ordenar Sistematiza Correlacionar
r
LEYES

RELACIÓN DE LA
PSICOLOGÍA
CON OTRAS
CIENCIAS

RELACIÓN DE LA
PSICOLOGÍA
CON OTRAS CIENCIAS
PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA Y
PSICOLOGÍA
Y Y Y ANTROPOLOGÍA Y
FILOSOFÍA BIOLOGÍA FISIOLOGÍA Y ETNOLOGÍA
SOCIOLOGÍA
ANTROPOLOGÍA SOCIOLOGÍA
FILOSOFÍA FISIOLOGÍA
Conjunto de saberes BIOLOGÍA Ciencia que estudia Ciencia que estudia
Ciencia que estudia
que se establecen Ciencia que trata los aspectos la estructura y
las funciones de
para explicar cierta de los seres vivos biológicos y sociales funcionamiento de
los seres orgánicos
clase de hechos del hombre
la sociedad
ETNOLOGÍA
Ciencia que estudia
las causa y las razones
de las costumbres y
tradiciones de los pueblos

RELACIÓN DE LA
PSICOLOGÍA
CON OTRAS CIENCIAS
PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA Y
PSICOLOGÍA
Y Y Y ANTROPOLOGÍA Y
FILOSOFÍA BIOLOGÍA FISIOLOGÍA Y ETNOLOGÍA
SOCIOLOGÍA

GRANDES
RAMAS
DE LA
PSICOLOGÍA

GRANDES RAMAS
DE LA
PSICOLOGÍA
Psicología
Social
PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA
ANIMAL HUMANA
Psicología Psicología
General Anormal
Psicología Psicología Psicología Psicología
animal animal
propiamen comparada Evolutiva Diferencial
te dicha

CAMPOS DE APLICACIÓN DE
LA PSICOLOGÍA

DEFINICIÓN
Psicología Estudia el
Clínica comportamiento
humano en el ambiente
laboral
FINALIDAD
lograr una mayor
CAMPOS DE
Consejería Psicología satisfacción del
APLICACIÓN DE individuo y de esta
Psicológica Industrial
LA PSICOLOGÍA manera mayor
productividad.
FUNCIONES BÁSICAS
Reclutamiento
Selección
Psicología Psicología Socialización
Evaluación
Educativa Social Promoción
Capacitación, etc.
Psicología Psicología
comercial gubernamental

LEYES
Para ordenar,
Psicología
sistematizad y Educativa
DEFINICIÓN
correlaciona Estudia el
comportamiento
Observando y Clínicas, Centros humano en el ambiente
Consejería Psicología laboral
registrando Educativos, militares, Psicológica Clínica
Estudia las laborales, FINALIDAD
lograr una mayor
manifestaciones
del
Deportivos, etc. CAMPOS DE
satisfacción del
Psicología individuo y de esta
comportamiento Se hacen APLICACIÓN DE Industrial manera mayor
humano productividad.
aplicaciones en: LA PSICOLOGÍA
FUNCIONES BÁSICAS
TEÓRICA Reclutamiento
Selección
DEFINICIÓN Psicología
Social
Socialización
Evaluación
Promoción
Estudia el Capacitación, etc.
comportamiento
humano y animal LA CIENCIA DE Psicología
comercial
Psicología
gubernamental
PSICOLOGÍA
LA PSICOLOGÍA
Y
FILOSOFÍA
RELACIÓN DE LA
Su mayor
conexión se PSICOLOGÍA GRANDES RAMAS
encuentra en CON OTRAS CIENCIAS DE LA PSICOLO GÍA Psicología
la lógica Social
PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA PSICOLOGÍA Y PSICOLOGÍA
Y Y ANTROPOLOGÍA Y
BIOLOGÍA FISIOLOGÍA Y ETNOLOGÍA PSICOLOGÍA Psicología Psicología
SOCIOLOGÍA PSICOLOGÍA
ANIMAL General Anormal
El comportamiento HUMANA
Su mayor aporte Realiza su aporte Estudia la influencia
esta determinado de la sociedad en Psicología animal Psicología
lo realiza a a través del Psicología Psicología
por el funcionamiento conocimiento del el individuo y propiamente
de nuestro
través
hombre.
animal Evolutiva Diferencia
de la neurofisiologái viceversa dicha comparada
organismo
Estudia el
Comportamiento Oscar J. Arancibia Daza
de todos los
animales PSI-150 GRUPO T4

CAPÍTULO
II
PSICOLOGÍA
O R G A N I Z A C I O N A L

BREVE HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA DE LA
INDUSTRIA Y DE LAS ORGANIZACIONES
TRABAJO MÁS
NOMBRE NACIONALIDAD UNIVERSIDAD
IMPORTANTE
Propagó la utilidad
de los métodos
Walter Norte psicológicos para la
Noreste solución de
Dill Scott Americano problemas de
negocios
Test para la
selección de
Hugo conductores de la
Muensterb Alemán Harvard compañía de
erg Autobuses de
Boston
Ambos discípulos de Wilhelm Wundt, el legendario padre de la
Psicología Científica, fundador del primer laboratorio de psicología
experimental en Leipzig, Alemania en 1879

BREVE HISTORIA DE
LA PSICOLOGÍA DE
A pesar de los trabajos de Scott y LA INDUSTRIA Y
Muensterberg, no podemos afirmar que DE LAS
hubo entusiasmo por la Psicología ORGANIZACIONES
Industrial
Mas bien es verdad lo contrario
Esto pudo deberse a tres razones:
1. Tal Vez se debía a que Muensterberg
era alemán en un país, que se sentía
cada vez más abocado a una guerra
con Alemania
2. Tal vez se debía a que los empresarios
no tenían conciencia de sus propios
problemas
3. Tal vez en aquella época la motivación
laboral de la mayoría de los
empleados era más elevada.

PRIMER GRAN DESARROLLO DE LA
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Se partió del supuesto de que
la diferencia más importante
Fue provocado por la Primera para desempeñar tareas de
Guerra Mundial responsabilidad es la
INTELIGENCIA
El Ejército de los Estados
Unidos y American El test de inteligencia
Psyhological Association
(Asociación Americana de
Psicología).
Alfred Binet y la escala
métrica de la inteligencia
cómo seleccionar a las
personas que deberían ocupar
Un inconveniente capital
puestos destacados, ¿A quien
se debía enviar a un centro de
formación de oficiales?, ¿A
quien se debía considerar El ARMY ALPHA
carente de las capacidades o
necesarias para ser oficial y
más apto otra clase de puesto?

PRIMER GRAN DESARROLLO DE LA
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
OTROS TRABAJOS
Walter Dill Scott y los
procedimientos de
clasificación y valoración
de las personas
Medalla de servicios
distinguidos • Los empresarios definían los
problemas y los psicólogos los
resolvían
Los años siguientes a la
primera guerra mundial se • Los psicólogos industriales
aplicó la psicología a los trabajaban en la selección de
problemas de negocios personal
Se fundó la primera empresa de
asesoramiento SCOTT COMPANY

Aumenta el grado de satisfacción por su labor.

MEDIADOS DE LA DÉCADA DE LOS 20
Comienza la desilusión por las técnicas
de la Psicología Industrial debido:
1. Ineficacia de los test
2. Comenzó a comprobarse que los
mejores test de aptitudes eran
predictores imperfectos del
rendimiento
3. Se vío en la Ps. Ind. Como un
instrumento que detectara el
interés sindical.
Lo cierto es que la Psicología
industrial cada vez se torna
menos interesante para los
empresarios

FINALES DE LA DÉCADA DE LOS 20
Estudios de HAWTHORNE
Investigaciones sobre:
• Efecto de la iluminación,
• El calor
• Las pausas de descanso
• La humedad
PERMITEN ESTABLECER POR PRIMERA
VEZ
Estilo de liderazgo, normas de grupo
y otros factores sociales en relación
al rendimiento laboral

De una psicología industrial a una
psicología de las organizaciones
Temas que aborda la Psicología
de las organizaciones
• Dinámica del los grupos laborales y su influencia,
• Motivación laboral,
• Capacitación,
• Comunicación,
• Liderazgo,
• Interpelaciones entre estructura formal e informal,
• Seguridad laboral,
• Problemas de promoción,
• Cultura y clima laboral,
• Trabajo en equipo,
• Herramientas de gestión empresarial, etc.

HOY LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
PASA POR SUS MEJORES MOMENTOS

CAPITULO III
LAS RELACIONES
HUMANAS EN LA
ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN.-
La teoría de las relaciones humanas critican con
dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad,
jerarquía, racionalización del trabajo,
departamentalización, principios generales de
administración, etc.
La teoría de las relaciones humanas trae un nuevo
lenguaje al repertorio administrativo: se habla de
motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica de grupo, etc.
El énfasis en las tareas y en la estructura es
sustituido por el énfasis en las personas.

EXPERIMENTOS EN LA PLANTA HAWTHORNE
Organización Consejo Nacional de Investigación
Año 1927
Lugar Western Electric Company, situada en
Chicago, en el barrio Hawthorne
Finalidad Determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la
producción
Duración 12 años
Coordinador Elton Mayo
Etapas 1. Experimento sobre iluminación
2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays
a)Segunda sala de ensamblaje de relays
b)Sala de pruebas de divisiones de micas
3. Programa de entrevistas masivas
4. Sala de observación de alambrado de circuitos
5. Consejería personal

PRIMER ESTUDIO SOBRE obreras que ejecutaban
Se escogieron dos grupos de
LA ILUMINACIÓN la misma
operación en condiciones idénticas
El grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo control bajo intensidad constante
Se pretendía averiguar qué efecto provocaba la iluminación en el
rendimiento de las obreras
No se encontraron relación directa en las variables
Las obraras reaccionaban en función con sus suposiciones
personales
Se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la
luz aumentaba y de producir menos cuando disminuía.
Esto se constató cuando se cambió las lámparas por otras de la
misma potencia y se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba
Con lo que se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el
fisiológico.

Estudio 2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays
Duración 5 años
ejercer un control más directo sobre las numerosas variables que
Finalidad pudieran influir en el desempeño de las obreras
Se separó un pequeño grupo de obreras a las que se las separó
Metodología de la sala principal
Se eligió una tarea sencilla y repetitiva
2 obreras amigas
Estructura 3 obreras elegidas por las anteriores
1 empleada de programación
1.¿Se cansan realmente las obreras?
2.¿Son convenientes las pausas de reposo?
3.¿Será conveniente un día más corto de trabajo?
Preguntas. 4.¿Cuáles son las actitudes de las obreras hacia su trabajo y la
compañía?
5.¿Cuáles son los efectos del cambio del tipo de trabajo?
6.¿Por qué disminuye la producción durante la tarde?
se efectuaron 13 periodos de prueba, la duración en semanas por
cada periodo osciló entre 2 y 31 semanas
Durante estos 13 periodos se experimentó con as pausas de
Periodos descanso, tiempo de trabajo por semana, transferencia de
operarias de la fábrica a al sala de pruebas, estilo de supervisión,
los incentivos, fatiga, etc.

Estudio 2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays
Otras En la sala de micas permaneció el mismo sueldo.
variables
1. no hubo evidencia ninguna a favor de la hipótesis de que el
aumento continuo de la producción en la sala de pruebas de
ensamblaje de relays durante los dos primeros años se
pudiera atribuir sólo al factor de los incentivos financieros.
2. La eficacia de un incentivo financiero fue tan dependiente de
Conclusiones su relación con otros factores, que resultó imposible
basadas en considerarlo como un factor que tuviera efectos
evidencias independientes sobre los individuos. Solamente podían
determinarse sus efectos sobre la producción, en conexión con
las relaciones interpersonales activas y con la situación
personal fuera del trabajo, por no mencionar más que dos
variables importantes.
1. A los empleados les gusta una supervisión menos rígida
2. El ambiente amistoso permitía conversar y aumentaba la
producción
3. En las salas de prueba no había temor al supervisor
Resultado 4. Los obreros iniciaron relaciones amistosas que se extendían
después de más allá del ambiente laboral, el grupo desarrolló una actitud
varios años de solidaridad
5. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes, después
que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las
sustitutas se convirtió espontáneamente el líder.

Estudio 3. Programa de entrevistas masivas
a) suponer que existía relación entre moral de trabajo y
Permitió supervisión, se creía que un mejoramiento en la supervisión
mejoraría la moral de trabajo
a) Se las aplicó a la rama de la inspección en las que
trabajaban aproximadamente 1600 trabajadores, se
Programa de
entrevistas
escogieron tres hombres y dos mujeres supervisoras para
que realizaran las entrevistas. Se entrevistó a 21.126
empleados.
a) A cada entrevistador se le asignó un área
b) El entrevistador debía elegir al empleado que deseaba
entrevistar
c) El entrevistador debía mantener confidencialidad con la
Consideraciones
información obtenida
d) Sólo debía entrevistarse a unos cuantos empleados de cada
lugar cada día, de tal modo que el trabajo siga adelante
normalmente.
a) Era preciso repetir al empleado el nombre del entrevistador
b) El entrevistador debía explicar al empleado la finalidad de la
entrevista
c) Al empleado se le debía indicar cómo iban a utilizarse las
entrevistas
Instrucciones
a los d) El entrevistador debía tomar notas casi literalmente de lo
entrevistadores que dijera el empleado
e) El entrevistador no informaría al empleado sobre la
naturaleza de las quejas expresadas por otros obreros
f) El entrevistador no daría al empleado ningún consejo sobre
lo que debería hacer, solo en casos raros podría dar algún
consejo.

Estudio 3. Programa de entrevistas masivas
La reacción de los empleados, en general, fue positiva
Los supervisores expresaron que los resultados les daba
oportunidad para mejorar aquello que estaban haciendo mal.
El programa demostró que no podían considerarse como
factores, conceptos tales como salarios, las horas de trabajo y
las condiciones físicas. En lugar de ello, debían considerarse
como portadores de los valores sociales.
Esto reveló que no sólo debía obtenerse información respecto a
las actitudes y las opiniones de los individuos, sino también sobre
los grupos sociales que existían.
Se observó que los empleados se beneficiaban de manera
psicológica, simplemente por el hecho de que se les
entrevistara, se descubrió la formación de grupos sociales,
la aparición de líderes informales, etc.

Estudio 4. Sala de observación de alambrado de
circuitos.
En este estudio se trata de obtener información sobre los grupos
sociales (informales), dentro de la compañía. A partir de los informes de
los entrevistadores se pudo introducir al cuarto estudio. Estos informes
señalaban la dinámica de los grupos en su relación interna y
externa.
Los informes relatan la forma en que los grupos de trabajadores
controlan la producción, cómo se controla el cumplimiento de las
normas del grupo, las relaciones existentes al interior de los
grupos, la conducta del grupo en función al estilo de supervisión.
Es interesante conocer cómo los grupos informales servían para proteger
a sus miembros tanto interna como externamente. El control interno se
lograba mediante burlas, sarcasmos, golpes, etc. la protección exterior se
obtenía presentando quejas por el excesivo trabajo diario y la constancia
de la producción.

Estudio 5. Consejería personal.
Objetivos del estudio
a)Hacer que una agencia imparcial y carente de autoridad
entrevistara a los empleados, a fin de diagnosticar sus problemas, y
trabajara con los supervisores en relación a sus métodos de
supervisión
b)El mejoramiento de las comunicaciones al interior de la compañía
en vista de numerosas evidencias que indicaban carencias en
algunas situaciones, cuando la organización social entraba en
conflicto con la administración

Estudio 5. Consejería personal.
se inició hasta cuatro años después, debido a la depresión.
Los experimentos sobre iluminación demostraron que no existía ninguna
relación estrecha entre los cambios en el ambiente físico y la producción.
La sala de pruebas de ensamblaje de relays, con sus aumentos
continuos de la producción, a pesar de los cambios, demostró la
importancia de las actitudes de los empleados hacia el trabajo, hacia los
supervisores y hacia su hogar
El programa de entrevistas masivas no sólo permitió mejorar las técnicas
de entrevistas, sino que puso también de manifiesto numerosos datos
sobre actitudes específicas, por ejemplo, al mostrar que las mismas
situaciones podían provocar satisfacción en algunos y descontento en
otros

El programa, generalmente aceptado, produjo mejoramientos en tres
campos:
1. Ajustes de personal,
2. Relaciones entre supervisores y empleados y
3. Relaciones entre los trabajadores y la gerencia.
En varios casos, se observaron mejoramientos evidentes del ajuste
personal. Los empleados mostraron cambios de personalidad y
libertad de las ansiedades y otras formas de conducta que podían
considerarse como psiconeuróticas. Los asesores del servicio personal
resultaron útiles, al ayudar a los supervisores a ver sus problemas con
menos emoción y más entendimiento. Finalmente, los informes sirvieron a la
gerencia para comprender mejor la conducta de los empleados y sus
sentimientos, con el fin de poder formular políticas que dieran como
resultado menos fricciones entre la gerencia y los trabajadores.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE ELTON
MAYO
•El trabajo es una actividad de grupo.
•Se descubrieron los grupos primarios informales.
•Las normas de grupo existen.
•Los grupos ejercen influencia fuerte sobre los individuos.
•La dirección debe reconocer la necesidad de cooperación del grupo
para alcanzar las metas de la organización;
•La cooperación ganó debido a atención especial por supervisores.
•Los administradores deben poseer seguridad y habilidades en
consejería, así como, habilidades de planeación y control.
•El incremento de la productividad puede ser el resultado de factores
sociales.

CONTRIBUCIÓN
Dijo que la forma para obtener éxito era por medio de la obtención de la
cooperación de los demás. Él aconsejaba que la ruta del éxito descansaba
en:
Dale
1. Hacer que los demás se sintieran importantes por medio de una sincera
Carnegie apreciación de esfuerzos
2. Causar una buena primera impresión
3. Captar adeptos a su manera de pensar, al dejar que otros tuvieran la
palabra, estar favorablemente dispuesto, y "nunca decirle a un hombre que
está equivocado"
4. Cambiar a las personas al elogiar sus aspectos favorables y darle al ofensor
la oportunidad de guardar las apariencias.
Psicólogo humanista propuso la teoría de la jerarquía de las cinco necesidades
Abraham básicas Fisiológicas, de seguridad, sociales y de pertenencia, de estima y de
autorrealización. En términos de motivación argumentaba que debía satisfacerse
Maslow
cada paso en la jerarquía antes que se pueda activar el siguiente y que una vez
que una necesidad quedaba satisfecha en lo sustancial, ya no motivaba la
conducta.
Se le conoce por su formulación de dos juegos de supuestos, Teoría X y Teoría Y,
acerca de la naturaleza humana. La teoría X presenta un punto de vista negativo
de las personas, supone que:
•Tienen poca ambición
•Les disgusta trabajar
Douglas •Quieren evadir responsabilidades y
McGrego •Necesitan ser dirigidos muy de cerca para poder trabajar en forma eficiente.
r Por el contrario la teoría Y ofrece un punto de vista positivo, supone que la gente:
•Puede autodirigirse
•Acepta responsabilidades y
•Considera que el trabajo es tan natural como el trabajo o el juego.
McGregor creía que los supuestos de la teoría Y capturaban mejor la verdadera
naturaleza de los trabajadores y deberían guiar la práctica administrativa.

CRITICA A LA ESCUELA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
•Contraposición a la teoría clásica.
•Concepción ingenua y romántica
del obrero.
•Parcialidad en las conclusiones
•Énfasis en los grupos informales

CAPÍTULO IV
PRIMEROS PROBLEMAS
PSICOLÓGICOS DE LAS
ORGANIZACIONES

O D
C I I
O B N
J. V
O . T
R E
C
D T G
I O R
M R
N A A
A U C
N B
C A I
I E Ó
S J
Ó O N
N
La idea básica la segunda idea la tercera propiedad común Si diferentes partes
que subyace el básica en la que el a las organizaciones están haciendo cosas
concepto de concepto de humanas. Unido al diferentes, se necesita
concepto de coordinación una función
organización es organización está
y al de logro de objetivos integradora que
entonces, la idea basado es la de es que se pueden lograr asegure que todos los
del esfuerzo lograr objetivos más fácilmente si cada elementos están
coordinado para comunes a través persona hace algo buscando los mismos
la ayuda mutua. de la coordinación diferente pero en forma objetivos comunes.
de actividades. coordinada
Definición preliminar de organización.
Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de
la división del trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad.

PRIMEROS PROBLEMAS PSICOLÓGICOS DE
LAS ORGANIZACIONES
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN SOCIALIZACIÓN CAPACITACION

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar las
vacantes.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar las
vacantes.
FUENTES O CANALES DE RECLUTAMIENTO
Promoción interna Visitas y llamadas
telefónicas
Información verbal
Reclutamiento de
Anuncios en la prensa
universitarios
Agencias de empleo y
Ferias de empleo
firmas investigadoras
Radio y televisión
Archivos de personal
Sistemas computarizados

AVISOS DE PRENSA
ELEMENTOS INDISPENSABLES
1.Información sobre la compañía
2.Responsabilidades específicas del empleo
3.Formación
4.Experiencia
5.Remuneraciones y prestaciones
6.Información acerca de cómo ponerse en contacto.

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del puesto.
Descripción
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Funciones
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PUESTO ADECUADO

SELECCIÓN DE PERSONAL
PROCEDIMIENTOS
DE
SELECCIÓN
PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO
TRADICIONALES CIENTÍFICO

SELECCIÓN DE PERSONAL
CERTIFICADOS DE
RECOMENDACIONES TRABAJO
PERIODO DE FISONOMÍA
PRUEBA
PROCEDIMIENTOS
TRADICIONALES
IMPRESIÓN
ESCRITURA PERSONAL
CURRICULUM FOTOGRAFÍA
ENTREVISTA
VITAE

SELECCIÓN DE PERSONAL
8. Orientación del nuevo
PROCEDIMIENT empleado
O CIENTÍFICO
7. Selección final y contratación
6. Examen médico
5. Selección preliminar
4. Investigación de antecedentes
3. Entrevista
2. Aplicación de pruebas
1. Estudio del curriculum vitae o
Llenado del formulario de solicitud

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• Título en provisión nacional • Experiencia 3 años
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Sueldo de acuerdo a su experiencia
Los candidatos deben enviar su hoja de vida documentada a: Director de
Personal Casilla Nº 2514, hasta el 21 de abril.

Edad Sexo Experiencia Paq. Comp. Idiomas
Nombre Total
15 10 30 25 20
1
2
3
EDAD SEXO IDIOMAS
28 - 30 F Inglés
27 M Inglés y Francés
25 - 26 Francés
EXPERIENCIA PAQUETES COMPUTACIÓN
6a7 1
4a5 2
3 3
1a2

ESTUDIO DEL CURRICULUM VITAE
Examine el aspecto general del formulario de solicitud y
el curriculum vitae.
Busque espacios en blanco y omisiones
Revise los antecedentes de trabajo y anote las lagunas
de tiempo entre un empleo y otro
Fíjese en los traslapos de tiempo
Anote las incongruencias
Analice la frecuencia de empleo
Analice cuidadosamente las razones que tuvo el
candidato para dejar sus empleos anteriores
Busque en la hoja de vida información que parezca no
tener sentido o que le deje confundido

CURRICULUM VITAE
I. DATOS PERSONALES:
Nombre : Rebeca Flores Tomichá
Cédula de Identidad :1249232 Potosí
Fecha de nacimiento :
Domicilio :Los Bosques C/19 de marzo No. 24
Estado civil :
Teléfono :Cel. 73124641
EDUCACION:
NIVEL INSTITUCION PERIODO
TITULO
Secundario Col."Nal. Mixto Chichas" (Potosí) 1983‑86 Bachiller Hum.
Superior Ins. Sup. Comercio No. 2 1987-88 Stria. Ejecut.
Universitario Univ. Mayor de San Simón Cbba. 1995-2006 Auditora

EXPERIENCIA DE TRABAJO:
GESTION CARGO INSTITUCION
2006-fecha Colectora "CONO SUR SCZ”
2001-2003 Secretaria "Dirección Dptal. De Trabajo" Cbba.
1994-2000 Asistente de Personal "BESTAFF CONSULTORES”
1990-1992 Stria. Gerencia Adm. "DILLMANN S.R.L."
1987-1990 Secretaria Ejecutiva "Fábrica de espuma DICHES” SCZ.
1985-1988 Stria. Auxiliar "DUAC S.R.L. Cbba-
DOCENCIAS
2001-2003 - Educación Primaria y Secundaria “Colegios privados Cbba.“
IV. REFERENCIAS PERSONALES:
NOMBRE CARGO TELEFONO
Arq. María del Pilar Pueyo Roy Gerente DUAC S.R.L. 71770223
Sr. Elmer Hurtado Vera Gerente DELTA 71733161
Sr. Alvaro García Linera Vice Presidente del Estado Plurinacional 72664746

APLICACIÓN DE PRUEBAS
TECNICA:
Conocimientos u
Experiencia
Descripción de
PSICOLÓGICA: Funciones
Actitudes
Aptitudes
Inteligencia
Personalidad
Intereses, etc.
etc.

SELECCIÓN DE PERSONAL
EVALUACION DEL CANDIDATO
NOMBRE Luis Salazar
CARGO Gerente Comercial Nacional
EDAD 33 años SEXO Masculino
ESTADO CIVIL Casado
COEFICIENTE PUNTAJE BRUTO PUNTAJE
Evaluación curricular 0,10 70 7,00
Personalidad 0,30 83 24,90
Inteligencia 0,30 78 23,40
Lectura comprensiva 0,07 45 3,15
Aptitud numérica 0,07 76 5,32
Prueba técnica 0,16 50 8,00
PUNTAJE 71,77
ENTREVISTA 88,00
PUNTAJE TOTAL 79,89
FACTORES DE PERSONALIDADPERSONALIDAD
PERFIL DE PERFIL IDEAL PERFIL REAL
Sociabilidad 8 8
10
Capacidad escolar 9 9
Estabilidad emocional
9 7 8
8
7 Sumisión 7 7
PUNTAJE
6 Retraimiento 6 8
5
4 Superego 6 7
3
2 Timidez 7 9
1 Severidad 5 2
0
Confianza 5 3
Se idez
Ti o
Co idad
et a
en d
d
tra sión
qu a
ad
l i d d e a d
Su n t o
Objetividad 6 6
oc r
o
f e al
Su nal
nd adu o
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rid Ing ida
Co e s ida
O ianz
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m
In rup
re
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Tr ren
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u
iv
pe
m
ve
im
s
Ingenuidad 6 4
nf
Es pac iab
G
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í
bj
di
c
ci
a
Ca So
rv
Re
Seguridad de sí mismo 5 1
id
ad
d
ad
Conservadurismo 6 6
pe
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ta
gu
Dependencia Grupal 5 4
Se
PERFIL IDEAL
Indiferencia FACTORES 7 PERFIL REAL 6
Tranquilidad 6 4

SELECCIÓN DE PERSONAL
8. Orientación del nuevo
empleado
7. Selección final y contratación
6. Examen médico
5. Selección preliminar
4. Investigación de antecedentes
3. Entrevista

LA ENTREVISTA
DOS REQUISITOS PRINCIPALES:
Debe ser capaz de conseguir la información pertinente.
Debe saber interpretar los datos recibidos.
HAGA PREGUNTAS ABIERTAS:
EJEMPLO: Hábleme acerca de usted
¿Cómo resolvió ese problema?
Suponga que me habla de...
HAGA PREGUNTAS EMPEZANDO CON:
Quién Dónde
Qué Cómo
Cuándo Porqué

LA ENTREVISTA
ANTES DE LA ENTREVISTA
1. Analice el trabajo y requisitos del mismo.
2. Tenga un conocimiento general de preguntas legales e
ilegales.
3. Prepare las preguntas que quiere hacer en la entrevista.
4. Repase la solicitud de empleo:
- Haga notas de las áreas de preocupación (empleo,
historia, estabilidad sueldos, etc.).
- Busque áreas de interés común en la solicitud de
empleo para la edificación de una relación.
5. Haga los arreglos para un ambiente de entrevista donde
no hayan interrupciones y donde el solicitante esté
cómodo.
6. Permítase bastante tiempo para evaluar correctamente
al solicitante.

LA ENTREVISTA
DURANTE LA ENTREVISTA
• Se trata de romper el hielo y crear un clima agradable:
– Vaya a la entrevista alegre y deje que el entrevistado
también lo disfrute, Este quiere expresar su opinión y
desea que se le entreviste.
– Dar una buena imagen de la empresa.
• Reducir la ansiedad.
– Decir “que” no se va a decidir en la entrevista.
• Breve introducción de cómo va a ser el proceso.
• No sentarse enfrente.
• Demostrar interés verdadero por los candidatos.
• Saber usar las palabras adecuadas en el tono justo.
• Cambie el clima solo cuando realice preguntas conflictivas.
Analice la reacción del entrevistador en situaciones de
presión.

LA ENTREVISTA
DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
• Indique al candidato qué todavía quedan otros candidatos
por entrevistar.
• Señale con claridad que la entrevista es un paso del
proceso y que todavía faltan algunos pasos.
• En cuanto el candidato abandone su oficina anote los datos
más importantes de la entrevista.
• Demostrar interés verdadero por los candidatos.

8. Orientación del nuevo
empleado
7. Selección final y contratación
6. Examen médico
5. Selección preliminar
4. Investigación de antecedentes

SELECCIÓN DE PERSONAL
Señor:
Juan Pérez
Sus antecedentes y capacidades nos
parecieron excelentes. Sin embargo, hemos
elegido a otro candidato cuyas condiciones
son más adecuadas para lo que nosotros
necesitamos.
Conservaremos su hoja de vida y nos
comunicaremos con usted, si en el futuro se
presenta una vacante que esté más de
acuerdo con sus capacidades.
Le agradecemos mucho y le deseamos
prosperidad y bienestar.

SOCIALIZACIÓN, ORIENTACIÓN O
INDUCCIÓN
?

SOCIALIZACIÓN, ORIENTACIÓN O
INDUCCIÓN

SOCIALIZACIÓN, ORIENTACIÓN O INDUCCIÓN
DEFINICIÓN
Se entiende al proceso de enseñarle como funcionar en la
organización, cuáles son las normas y reglas de conducta,
cómo comportarse con otros miembros de la organización,
en otras palabras aprender cómo funciona la organización.

SOCIALIZACIÓN, ORIENTACIÓN O
INDUCCIÓN
EL
PRIMER ORIENTACIÓN
DÍA DE ORGANIZACION
TRABAJO AL
ORIENTACIÓN
DEPARTAMENTAL

EL PRIMER DÍA DE TRABAJO
Mostrar al empleado el lugar de trabajo específico
Indicar al empleado dónde están las herramientas o
artículos que debe utilizar y explicarle cómo se piden
Proporcionar al empleado una guía telefónica e indicarle
cómo funciona el sistema telefónico.
Indicar dónde quedan los retretes y las fuentes de agua,
la cafetería y el comedor.
Explicar el uso del transporte de la compañía
Indicar los procedimientos del cuidado médico.

ORIENTACIÓN ORGANIZACIONAL
Darle a los empleados una visión global de la historia de la
compañía y su posición actual
Describir las funciones generales de la compañía.
Explicar la estructura organizacional.
Describir la filosofía de la organización, sus metas y
objetivos.
Explicar la importancia vital de cada empleado para
alcanzar las metas de la organización
Describir las prestaciones y los servicios a los que tienen
derecho los empleados.
Esbozar las normas de rendimiento de la organización, las
reglas, el reglamento, las políticas y los procedimientos.
Esbozar las prácticas de seguridad.

ORIENTACIÓN DEPARTAMENTAL
Responsabilidades departamentales
Estructura departamental
Procedimiento disciplinario
Procedimiento para quejas
Horas de trabajo
Relación del departamento con otros
departamentos
Horas para comidas y descansos
Subsidio y alimentación
Trabajo extra
Llamadas telefónicas personales
Visitas personales
Relaciones de dependencia
Requisitos de asistencia
Programación de vacaciones
Reglamento para fumadores

ENTRENAMIENTO
Análisis de operaciones.
Análisis Organizacional. Determinar cual deberá ser
Determinar en qué puntos el contenido del
puede y debe colocarse el entrenamiento en términos
énfasis principal del de lo que el empleado
entrenamiento en la debe hacer, para ejecutar
organización. una tarea de forma
efectiva.
Análisis del hombre.
Determinar qué habilidades,
conocimientos o actitudes
deberá desarrollar un
empleado para desempeñar
las tareas que constituyen
su trabajo.

ENTRENAMIENTO
METODOS DE ENTRENAMIENTO
Entrenamiento en el trabajo.
Conferencia o discusión
Entrenamiento en las aulas
Instrucción programada
Simuladores

ENTRENAMIENTO
PRINCIPIOS PSICOLÓGICOS DEL
APRENDIZAJE
Motivación
Conocimiento de los resultados
Refuerzo
Organización significativa de los materiales
Práctica y repetición

MANEJO Y UTILIZACIÓN DEL PERSONAL
CONTRATO
PSICOLÓGICO
EXPECTATIVAS DEL
EXPECTATIVAS DEL
EMPLEADOR
TRABAJADOR.
que el empleado dé una
trato como seres humanos,
buena imagen de la
satisfacción de
organización, que le sea
necesidades, oportunidades
leal, que guarde los
para crecer y aprender,
secretos de la organización
saber cómo estamos
y que todo lo que haga sea
haciendo las cosas.
por el bien de ella

PODER Y AUTORIDAD
PODER
AUTORIDAD
El poder puro implica la
habilidad para controlar a Implica que los
otros físicamente o a través subordinados obedecen los
de la manipulación del reglamentos, las leyes y
premio o castigo, o a través las órdenes
de la manipulación de la voluntariamente porque
información. Es lo que los aceptan también el sistema
sociólogos llaman la por medio del cual se llegó
autoridad no legítima. a esos reglamentos

BASES DE LA AUTORIDAD LEGITIMA
Uno de los primeros análisis y tal vez el mayor fue realizado
por el sociólogo alemán Max Weber (1947) quien utilizó los
conceptos de tradición, principios de orden racional-legal;
carisma y autoridad racional puro-especialidad, para entender
la evolución de los sistemas políticos.
PRINCIPIOS DE
TRADICIÓN ORDEN RACIONAL
LEGAL
AUTORIDAD
RACIONAL CARISMA
PURO-ESPECIALIDAD

CAPÍTULO V

INTRODUCCIÓN
Los motivos son expresiones de las necesidades
humanas
Individuo
Deseos
necesidades
Percepción
(motivo) Acción liberación
Medio motivación
de tensión
(tensión) ambiente
TENSIÓN
incentivos
Recompensas,
castigos

TIPOS DE NECESIDADES
BÁSICAS FÍSICAS, PSICOLÓGICAS
FISIOLÓGICAS O Y SOCIALES O
PRIMARIAS SECUNDARIAS
surgen
De una carencia
Por procesos de
Tisular (necesidad
aprendizaje.
orgánica)
son
Sed, hambre, eliminación Seguridad, aprobación, relaciones
Respiración, sueño, falta interpersonales, amar, nivel de
de homeostasis cutánea, aspiraciones, actitudes, intereses,
valores, autoafirmación, sentido
Sexualidad, etc.
del deber, el dar, etc.

ORDEN
METANECESIDADES
DE DESARROLLO BELLEZA
BONDAD
AUTORREALIZACIÓN
NECESIDAD DE AUTOESTIMA
NECESIDADES
BÁSICAS DE NECESIDAD DE PERTENENCIA
DEFICIENCIA
NECESIDAD DE SEGURIDAD
NECESIDADES FISIOLÓGICAS

TEORÍA DE LA JERARQUÍ DE LAS NECESIDADES (MASLOW)
Necesidad de Llegar a ser lo que uno desea ser, saber cual es su Las características de una persona
autorrealización límite autorrealizada son: Meta lejana, habilidad
para ver la vida de forma clara, son menos
suceptibles a la emoción, Son creativos,
flexibles, generosos y espontáneos, guardan
un alto respeto por sí mismos.
Necesidad de estima La baja es la del respeto de los demás, la Prebendas, aliento, ascenso
y estatus necesidad de estatus, fama, gloria,
reconocimiento, atención, reputación,
apreciación, dignidad e incluso dominio.
La alta comprende las necesidades de respeto por
uno mismo, incluyendo sentimientos tales como
confianza, competencia, logros, maestría,
independencia y libertad.
Necesidades sociales Relación formal Trabajos en conjunto, pertenencia e equipos
(pertenencia Relación informal: necesidades de amistad, de Campeonatos deportivos, festejos de navidad,
pareja, de niños y relaciones afectivas en general, año nuevo, día del trabajo, aniversario de la
incluyendo la sensación general de comunidad. empresa, cumpleaños.
Necesidad de Seguridad Física Equipos de protección personal y guardas
seguridad Seguridad Psicológica para las máquinas, equipos y herramientas
Contratos , claridad en la comunicación,
descripción de funciones y acurdos
Necesidades Sed, hambre, eliminación, respiración, descanso, Bebederos de agua, comedores, baños,
fisiológicas homeostasis cutánea, sexo, etc. espacios cómodos, horarios de trabajo,
ventiladores, acondicionadores de aire y
calefacción,

FACTORES HIGIÉNICOS
FACTORES MOTIVACIONALES

FUERTES SENTIMIENTOS
NEGATIVOS
FUERTES SENTIMIENTOS
NEUTROS
POSITIVOS
FACTORES HIGIÉNICOS
FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES FACTORES
HIGIENICOS O DE MOTIVACIONALES
MANTENIMIENTO
Insatisfactores Satisfactores
Factores de mantenimiento Motivadores
Contexto del empleo Contenido del empleo
Factores extrínsecos Factores intrínsecos
EJEMPLOS EJEMPLOS
Política administrativa de la Logro
compañía Reconocimiento
Calidad de la supervisión Progreso
Relaciones con los supervisores Trabajo mismo
Relaciones con los compañeros Posibilidad de desarrollo
Relaciones con los subordinados Responsabilidad
Salario
Seguridad en el empleo
Condiciones de trabajo
Posición social

TEORÍA DEL LOGRO (McClelland)
 Deseo de excelencia
Necesidad de Logro: Impulso para
 Trabajo bien realizado
alcanzar metas elevadas. Tienen una
 Acepta responsabilidades
gran capacidad de ejecución, pero muy
 Necesita retroalimentación
poca de afiliarse con otras personas.
 Se plantea nuevos desafíos
 Le gusta ser popular
 Le gusta estar en contacto con los demás
Necesidad de afiliación: Impulso Le disgusta estar solo, se siente bien
para formar parte de un grupo trabajado en equipo
 Le gusta ayudar a los demás
Necesidad de poder: Impulso para  Le gusta que le consideren importante
influir y controlar a otras personas y  Quiere prestigio y status
grupos y a obtener el reconocimiento  Le gusta que predominen su ideas
de ellas.  Suele tener mentalidad política

La teoría de la Disonancia Cognoscitiva propuesta por Festinger, en
el año 1957. Esta teoría puede esquematizarse de la siguiente
manera:
1. Se parte del supuesto de que los conocimientos (ideas,
actitudes, opiniones, etc.) de un sujeto pueden tener entre sí
tres tipos de relaciones:
Consonantes.- Cuando el conocimiento A se sigue del
conocimiento B. Por ejemplo: una persona que trabaja en la
empresa A dice que la empresa A es un buen lugar de
trabajo. Es este caso, el conocimiento de aprobación es
consonante con el conocimiento de experiencia.
Disonante.- Cuando el conocimiento A no se sigue del
conocimiento B. Por ejemplo: La misma persona dice que no
le gusta la empresa A.
Irrelevantes.- Cuando el conocimiento A no tiene relación con
B. Por ejemplo: esa misma persona, que lleva veinticinco
años en la empresa, decide tomar sus vacaciones en julio y
no en agosto.

2. Partiendo de este supuesto, se considera que un conjunto
de conocimientos disonantes constituye un estado
motivacional negativo que el individuo tiende a reducir.
Para eliminar este estado motivacional negativo el sujeto
tiende a cambiar sus conocimientos, a fin de que sean
consonantes.
3. Finalmente, se afirma que la importancia de la disonancia
como estado motivacional negativo, y por tanto, como
determinante de la conducta, aumenta al aumentar el
número de conocimientos disonantes y al aumentar la
importancia de estos conocimientos.

Esta teoría propone un principio integrador que afirma que
nos sentimos motivados a trabajar hasta que alcanzamos un
nivel de rendimiento que es coherente con la idea que
tenemos acerca de nuestra capacidad auto percibida para
realizar las tareas con que nos enfrentamos.
Básicamente, si un sujeto tiene UN CONCEPTO DE SÍ
MISMO negativo, necesita que su rendimiento sea escaso,
precisamente para conseguir una coherencia con este
concepto.
Un esquema de equilibrio en su aspecto cognoscitivo, se
relaciona con el conocimiento o concepto que la persona
tiene de sí misma
En resumen, la teoría de la disonancia cognoscitiva
sugiere que buscamos la coherencia entre
nuestros conocimientos y que, por tanto,
procuramos ajustar nuestro rendimientos laboral de
manera que favorezca esta coherencia.

MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
TEORÍAS CONOSCITIVAS TEORÍA CONDUCTISTA
O COGNITIVAS DE LA DE LA MOTIVACIÓN (NO
MOTIVACIÓN COGNITIVA)
Se basa en el conocimiento y en el
sentimiento
Las necesidades internas Las consecuencias externas
determinan el comportamiento determinan el comportamiento
Teoría de la jerarquía de las Teoría de la modificación
necesidades (MASLOW) del comportamiento
Teoría de los dos factores organizacional
(HERZBERG) (SKINNER)
Teoría del logro (McCLELLAND)
MOD.C.O.
Teoría de la disonancia
cognoscitiva (FESTINGER)

TERMINOS CLAVE DEFINICION
Condicionamie Cualquier tipo de
nto operante reforzamiento para
modificar la conducta por
medio de sus consecuencias.
Ley de causa y La tendencia de una persona
efecto a repetir la conducta que
viene acompañada de
consecuencias favorables y
a no repetir la conducta
acompañada de
consecuencias
desfavorables.
Reforzamiento Una consecuencia favorable
positivo que acompaña la conducta y
alienta su repetición
Reforzamiento La falta de una consecuencia
negativo desfavorable que acompaña
a la conducta.

Forma - Reforzamiento sucesivo en
moldeado la medida en que la
conducta se acerca a lo
deseado
Castigo Una consecuencia
desfavorable que acompaña
la conducta y desalienta su
repetición
Extinción Ninguna consecuencia de
importancia que acompañe
la conducta
Programa Secuencia con un
de reforzamiento acompaña a
reforzami la conducta deseada.
ento

CONTINUO
PROGRAMAS DE
REFORZAMIENTO
Intervalo fijo
Intervalo variable
PARCIAL
Proporción fija
Proporción variable

Qué es la comunicación?
La comunicación consiste en transferencia de
la información y la comprensión de dos
personas entre sí. Es la forma de llevar
nuestras ideas, pensamientos, sentimientos y
valores a los demás.
MENSAJE

PROCESO DE LA COMUNICACION
MENSAJE
Desarrollo Codifica Trans Recepción Decodifi Uso o
de la idea ción misión cación acción
RETROALIMENTACION

BARRERAS
P S
E F E
R Í M
S S Á
EMISOR Mensaje O I N Mensaje
RECEPTOR
N C T filtrado
A A I
L S C
E A
S S

CAPÍTULO VII
LIDERAZGO

LIDERAZGO
DEFINICIÓNES
El liderazgo es la relación de influencia entre
dos o más personas que dependen unas de
otras para lograr objetivos mutuos en una
situación grupal.
El liderazgo es la capacidad de conseguir
seguidores
EISENHOWER
Capacidad para influir en otras personas para
la consecución de un objetivo
ROBERT DILTS

LIDERAZGO
COMPORTAMIENTO DEL LÍDERAZGO
Anteriormente se creía que las cualidades personales
eran la mayor fuente de un liderazgo exitoso, pero en
la actualidad se da más importancia a la identificación
de los comportamientos de liderazgo, las habilidades
y la actuación, en lugar de subrayar las cualidades
personales.

LIDERAZGO
HABILIDADES
DEL
LIDERAZGO
HABILIDADES HABILIDADES
TÉCNICAS HUMANAS
COSAS PERSONAS
HABILIDADES
CONCEPTUALES
IDEAS

LIDERAZGO
VARIACIONES EN EL USO DE HABILIDADES DE
LÍDERAZGO EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN
GERENCIA ALTA
SUPERVISOR
INTERMEDIA GERENCIA
HABILIDADES
HABILIDADES
HABILIDADES TECNICAS
TECNICAS
TECNICAS HABILIDADES
HABILIDADES HUMANAS
HUMANAS
HABILIDADES
HUMANAS HABILIDADES
HABILIDADES CONCEPTUALES
HABILIDADES CONCEPTUALES
CONCEPTUALES

LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
SUPUESTOS ALTERNOS SOBRE LOS EMPLEADOS, SEGÚN LAS TEORÍAS X y Y
TEORÍA X TEORÍA Y
• Generalmente desagrada el trabajo y • El trabajo es tan natural como el juego
se evita si es posible. o el descanso.
• Generalmente falta responsabilidad, • La gente no es inherentemente
hay poca ambición y se busca la perezosa. La experiencia la ha hecho
seguridad ante todo. así
• Las personas son autodirectivas y
• Son egocéntricas autocontroladas en beneficio de los
objetivos a los que se han
• Requieren dirección comprometido
• Las personas tienen potencial. En
condiciones apropiadas aceptan y
buscan responsabilidades, tienen
imaginación, ingenio y creatividad que
pueden aplicar al trabajo.

LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
TEORÍA X TEORÍA Y
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• Generalmente desagrada el trabajo y • El trabajo es tan natural como el juego
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se evita si es posible. o el descanso.
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• Generalmente falta responsabilidad, • La gente no es inherentemente
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hay poca ambición y se busca la perezosa. La experiencia la ha hecho
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• La mayoría de las personas tiene que • Las personas son autodirectivas y
ser
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controladas y autocontroladas en beneficio de los
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amenazadas con castigos para que objetivos a los que se han
dete
hagan el trabajo comprometido
• Las personas tienen potencial. En
condiciones apropiadas aceptan y
buscan responsabilidades, tienen
imaginación, ingenio y creatividad que
pueden aplicar al trabajo.
Las prácticas de personal de la gerencia, la
teoría de decisiones y los procedimientos
operativos, como también el diseño
organizacional, surgen de los conceptos
sobre el comportamiento humano

LIDERAZGO
LÍDERES LÍDERES
POSITIVOS NEGATIVOS
LÍDERES
AUTOCRÁTICOS
LÍDERES LÍDERES
DEMOCRÁTICOS ANÁRQUICOS

MUCHAS GRACIAS.