LIBRO DE ABSTRACTSDeclarado de interés sanitario por:                                                      ISBN 13 / 978-8...
     Comunicaciones presentadas en el 18 Congreso de Hospitales, Bilbao, 20-22 Febrero                                    ...
 1=regular y 0=malo; de la puntuación de cada evaluador se obtenía una nota resultante de lamedia de los criterios anterio...
 Figura 2: Detalle por comunidad de las comunicaciones aceptadas                     COMUNIDAD             Nº Trabajos    ...
        Figura 3: Detalle por área temática de las comunicaciones aceptada                                                ...
ÍNDICE01	   COMUNICACIONES ORALES	       ÁREA TEMATICA 1	   Pág 08        ÁREA TEMATICA 2	   Pág 10        ÁREA TEMATICA 3...
01COMUNICACIONES   ORALES
                                                                      	                                          Área	1:	T...
 751: USO HOSPITALARIO DE LA POBLACIÓN ATENDIDA POR EL SERVICIO PÚBLICO DE TELEASISTENCIA DE EUSKADIAutores: Alonso-Morán ...
        Área	2:	REDISEÑANDO	LAS	ORGANIZACIONES.	NUEVAS	ESTRUCTURAS	Y	ESQUEMAS	                                   ORGANIZAT...
  134: MODELO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE JORNADA COMPLEMENTARIA DEL FACULTATIVOAutores: Escalera Alonso C; Recio Díez F; ...
 141: GESTION DE CASOS : RESULTADOS MODELO ALICANTEAutores: Ruiz Miralles ML; Saavedra Llobregat MD; Garro Egea MF; Prieto...
  149: EL ÁREA ECONÓMICA: MODELO TRADICIONAL VS MODELO PFIAutores: Priso Sañudo I; Álvarez Gómez SHospital Universitario D...
 177: INDICACIÓN ELECTRÓNICA ENFERMERAAVANCES EN TRATAMIENTO DE HERIDASAutores: González González JR; Bellot Bernabé A; De...
 226: CIE-10 MC. IMPACTO DE UN CAMBIO DE CLASIFICACIÓNAutores: Gómez Delgado A; Navalón Cebrían R; Serrano Balazote P; Her...
 241: CUIDADOR FAMILIAR: PARTE ACTIVA EN LA GESTIÓN DE CASOSAutores: Saavedra Llobregat MD; Martínez Riera JR; Ruiz Mirall...
 247: HOSPITALIZACIÓN DOMICILIARIA PEDIÁTRICA: GESTIÓN INTEGRAL DEL NEONATO DE RIESGOAutores: Mateo Perea GHospital Univer...
 270: LA ATENCIÓN INTEGRAL DESDE UN SISTEMA LOCAL INTEGRADO DE SALUD: MICROSISTEMA BILBAOAutores: Romo Soler MI; Larrañaga...
 274: LA SIMULACIÓN POR ORDENADOR COMO VÍA PARA REDISEÑAR LOS SERVICIOS DE URGENCIAS HOSPITALARIOSAutores: Aguado Correa F...
 28: HOSPITAL DE ALTA RESOLUCION. UNA APORTACION AL SISTEMA SANITARIO PÚBLICOAutores: Huerta Almendro MAgencia Sanitaria B...
 284: REORDENACIÓN DE LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO COMPLEJO EN UN DISTRITO URBANOAutores: Carrasco I; Nicolás I; Martí ...
 29: PLANTEAMIENTO, CONCIENCIACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UN HOSPITALAutores: Villoria D; García Pon...
 294: PROYECTO DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL: EL REUMATÓLOGO CONSULTORAutores: Calvo Aranda E; Illera Martín O; Muñoz Fernánd...
 296: PERFIL CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA PUBLICO-PRIVADAAutores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Par...
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Destacada participación de los profesionales del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia en el 18 Congreso Nacional de hospitales y gestión sanitaria

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  1. 1. LIBRO DE ABSTRACTSDeclarado de interés sanitario por: ISBN 13 / 978-84-695-7034-0Declaración de Interés Científico y Profesional
  2. 2.   Comunicaciones presentadas en el 18 Congreso de Hospitales, Bilbao, 20-22 Febrero 2013Objetivos La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y la Asociación Nacional deDirectivos de Enfermería (ANDE) en su empeño de dignificar y mejorar el rol directivo ennuestras instituciones y organizaciones sanitarias han acordado organizar la presente edicióndel Congreso en torno al Lema: CREANDO VALOR SOSTENIBLE. Ambas sociedadesprofesionales, conscientes del momento crucial en el que se halla inmersa la sociedad en laque desarrollamos nuestro esfuerzo, quieren contribuir decididamente a facilitar el diálogo y elencuentro multidisciplinar, desde un enfoque global de la gestión, para garantizar un futuromejor a nuestras organizaciones sanitarias, al servicio que prestan y, en definitiva, a contribuira la salud y satisfacción de los usuarios.A través del lema queremos compartir experiencias e ideas en torno a un triángulo virtuoso deinversión innovadora, tangible e intangible, para aumentar el valor de la actividad sanitaria,tanto desde la perspectiva profesional como especialmente desde la personal del usuario, ycon ello asegurar la sostenibilidad del sistema al nivel de calidad y equidad que demandanuestra sociedad.ComunicacionesEste año los trabajos recibidos ascienden a 772. Para garantizar la calidad ajustándonos alespacio disponible durante el congreso, en el comité científico siguieron el proceso deevaluación que se explica a continuación.El comité científico ha estado formado por un total de 63 miembros que han sido losencargados de evaluar todos los trabajos. Los evaluadores han tenido la opción de no evaluarlos abstracts con los que hubieran tenido un conflicto de intereses (por ej. En caso de trabajosrelacionados con su mismo centro de trabajo). La media de trabajos evaluados por revisor hasido de 25.56 trabajos siendo cada trabajo evaluado al menos por dos miembros del comitécientífico.Proceso de selección Antecedente, Métodos, Resultado y Conclusión ha sido los criterios evaluados deacuerdo con la normativa establecida para la elaboración de los trabajo. Los evaluadores hancalificado dichos criterios en base a una escala del 3 al 0 siendo 3=excelente; 2= bueno;
  3. 3.  1=regular y 0=malo; de la puntuación de cada evaluador se obtenía una nota resultante de lamedia de los criterios anteriormente citados y la media final de cada trabajo ha sido obtenidagracias a las notas de los diferentes evaluadores que han evaluado un mismo trabajo.Áreas temáticasUna vez evaluados los trabajos fueron ordenados por nota obtenida y clasificados encomunicaciones orales 474 (62,20% de los abstracts aceptados) y 288 posters (37,8%)restante. Es decir, un total de 762 comunicaciones han sido finalmente aceptadas (98,7% delos trabajos enviados) siendo tan solo rechazados 10 trabajos (lo que supone un 1.3% de lostrabajos enviados). Descripción de los trabajos Los abstracts aceptados provienen de un total de 15 comunidades autónomas, siendolas comunidades más mayoritarias Comunidad Valenciana (24,15%), Euskadi, (19,55%),comunidad organizadora seguida de la Comunicad de Madrid (17,32%). La figura 1 muestraeste detalle. Figura 1: Origen de las comunicaciones aceptadas (%)    
  4. 4.  Figura 2: Detalle por comunidad de las comunicaciones aceptadas   COMUNIDAD  Nº Trabajos  %  1  COM. VALENCIANA  184 24,15 2  EUSKADI  149 19,55 3  COM. MADRID  132 17,32 4  CATALUÑA  89 11,68 5  ANDALUCIA  79 10,37 6  GALICIA  42 5,51 7  CASTILLA LA MANCHA  18 2,36 8  CANTABRIA  18 2,36 9  MURCIA  17 2,23 10  CASTILLA Y LEON  16 2,10 11  CANARIAS  6 0,79 12  ISLAS BALEARES  5 0,66 13  NAVARRA  3 0,39 14  ARAGON  3 0,39 15  ASTURIAS  1 0,13   762 100 La figura 3 muestra la tipología de los trabajos aceptados, es decir el área temática al quecorresponden de acuerdo con un total de hasta 9 áreas temáticas entre las que los autoresclasificaban sus trabajos en el momento de envío de los mismos.
  5. 5.   Figura 3: Detalle por área temática de las comunicaciones aceptada    Área Total %REDISEÑANDO LAS ORGANIZACIONES. NUEVAS ESTRUCTURAS Y ESQUEMAS  216 28,59ORGANIZATIVOSHACIENDO REALIDAD LA NUEVA ERA TECNOLÓGICA 122 16,18REUBICANDO AL PACIENTE EN EL FOCO DEL SISTEMA 103 13,81FOMENTANDO LA SOSTENIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 92 11,99GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO CON UN NUEVO ENFOQUE 81 10,46INNOVANDO EN SISTEMAS DE FINANCIACION DE LA SALUD Y GESTION ECONOMICA 58 7,53CONSTRUYENDO LIDERAZGO INNOVADOR CON LOS PROFESIONALES 51 6,28CAMINANDO HACIA LA MEDICINA PERSONALIZADA 34 4,60TRASPASANDO FRONTERAS 5 0,56 762 100 Queremos expresar el mayor de los agradecimientos a los miembros del comité científico que han formado parte del proceso de evaluación sin el cual el trabajo no habría sido posible.   Carmen Yarritu Inmaculada Sánchez Presidenta Comité Científico Vicepresidenta Comité Científico      
  6. 6. ÍNDICE01 COMUNICACIONES ORALES ÁREA TEMATICA 1 Pág 08 ÁREA TEMATICA 2 Pág 10 ÁREA TEMATICA 3 Pág 83 ÁREA TEMATICA 4 Pág 113 ÁREA TEMATICA 5 Pág 149 ÁREA TEMATICA 6 Pág 167 ÁREA TEMATICA 7 Pág 185 ÁREA TEMATICA 8 Pág 210 ÁREA TEMATICA 9 Pág 23702 POSTERS ÁREA TEMATICA 1 Pág 247 ÁREA TEMATICA 2 Pág 248 ÁREA TEMATICA 3 Pág 282 ÁREA TEMATICA 4 Pág 302 ÁREA TEMATICA 5 Pág 326 ÁREA TEMATICA 6 Pág 333 ÁREA TEMATICA 7 Pág 344 ÁREA TEMATICA 8 Pág 357 ÁREA TEMATICA 9 Pág 375
  7. 7. 01COMUNICACIONES ORALES
  8. 8.   Área 1: TRASPASANDO FRONTERAS 123: ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD: DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓNAutores: Torrano García R; Miranda López C; Martínez Romero C; Soler García RHospital Universitario Virgen De La ArrixacaAntecedentes: Un Plan de Igualdad es un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación,tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación porrazón de sexo.La U.E. establece una estrategia marco sobre la igualdad entre hombres y mujeres para el período 2010-2015, cuyosantecedentes se fundamentan en los previos del 2001-2005 y del 2006-2010. En esta última, contribuye a mejorar la situación de lasmujeres en el mercado laboral, la sociedad y los puestos de decisión, tanto en la Unión Europea como en el resto del mundo.En España,en el artículo 45 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre hombres y mujeres se establece que lasempresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral. Con esta finalidad deberán adoptarmedidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.En las empresas de más de doscientoscincuenta trabajadores, las medidas de igualdad a que se refiere el apartado anterior deberán dirigirse a la elaboración y aplicación de unplan de igualdad que deberá ser, asimismo, objeto de negociación en la forma que se determine en la legislación laboral.Nuestro trabajo,comprobará cual es el grado de cumplimiento legal en materia de:Acceso al empleo, Promoción y Formación en el Área I de Salud MurciaOesteMétodos: El método utilizado es observacional descriptivoResultados: Tras estudiar las medidas que se han adoptado en el Área I de Salud en relación a los aspectos fundamentales reflejados enun Plan de Igualdad observamos que, tanto en los protocolos de actuación relativos a ofertas de Empleo, como de Promoción interna yFormación para los profesionales, se cumplen todos los requisitos descritos por la Ley de Igualdad, no existiendo ningún tipo dediscriminación por género que favorezca a unos sobre otros, entre otras razones porque las disposiciones que enmarcan la actuaciónprofesional de los funcionarios y personal estatutario ya anticipan mecanismos para evitar la posibilidad de darse dichas discriminacionesConclusiones: El Área I de Salud Murcia Oeste, cumple con todos los requisitos que establece la Ley de Igualdad en los tres aspectosfundamentales estudiados y está tomando las medidas necesarias para la implantación integral del Plan de Igualdad214: EXPERIENCIA DE PARTICIPACIÓN EN EL PROGRAMA EUROPEO HOPEAutores: Gómez Calderón C; Hermoso De Mena CDepartamento De Salud Denia - Marina SaludAntecedentes: Marina Salud es una organización sanitaria integral que gestiona los recursos asistenciales públicos de la Marina Alta,según concesión administrativa con la Generalitat Valenciana, asumiendo al personal dependiente de la Consejería de Sanidad, que yaprestaba servicios en el Área. El Departamento está formado por el Hospital de Denia, 40 centros asistenciales. En el año 2012 prestanservicio en el Departamento una media de 1.200 trabajadores.Tras el proceso de apertura del nuevo hospital en 2009, presentamoscandidatura para la incorporación al Programa HOPE ofreciendo a los profesionales la posibilidad de incorporarse a las actividades deintercambio dentro de su oferta formativa anualMétodos: HOPE, acrónimo de Hospitals for EurOPE, representa asociaciones nacionales de hospitales públicos y privados yrepresentantes de los sistemas nacionales de salud de los Estados Miembros de la Unión Europea más Suiza. Desde 1981, HOPE tutelaun Programa de Intercambio para profesionales de hospitales. La participación del Departamento en el programa supone la incorporacióna un rotatorio de 4 semanas de duración, durante el que se adquiere el conocimiento básico del Sistema Sanitario del país de destino y setransmiten el funcionamiento del Sistema Sanitario de origen y de la estructura sanitaria a la que pertenece el profesional. Además, elparticipante debe profundizar en los aspectos del tema central de cada año y preparar una presentación conjunta que es expuesta ypublicada en HOPE. Los profesionales, también tienen la posibilidad de profundizar en los temas de interés individual del profesional en elpaís de destino.El Departamento presenta además candidatura para participar como Host Hospital, acogiendo en sus instalaciones aprofesionales europeos y ofreciéndoles el rotatorio completo en nuestra área de saludResultados: En los 2 años de incorporación al programa, 4 profesionales han desarrollado el programa en lengua inglesa en o desdenuestro Departamento de Salud obteniendo la visión comparada del los sistemas sanitarios de Finlandia, Estonia y GreciaConclusiones: La preparación interna para la acogida de profesionales HOPE y para la participación de los mismos en otros destinoseuropeos y el esfuerzo docente que supone, impulsan un proceso de reflexión interna y análisis de nuestra propia organización yprocedimientos de trabajo así como de ampliación del conocimiento profesional de diferentes entornos. En definitiva supone un ejemplode benchmarking aplicado
  9. 9.  751: USO HOSPITALARIO DE LA POBLACIÓN ATENDIDA POR EL SERVICIO PÚBLICO DE TELEASISTENCIA DE EUSKADIAutores: Alonso-Morán E; Orueta JF; Alday A; García-Álvarez A; Gutiérrez Gutiérrez; Nuño-Solinis R; Sola EO+Berri-Instituto Vasco De Innovación Sanitaria, Osatek, S.A.-Departamento De Sanidad Y Consumo. Gobierno Vasco, Dirección DeServicios Sociales. Departamento De Empleo Y Asuntos Sociales. Gobierno VascoAntecedentes: BETION es el Servicio Público de Teleasistencia del Gobierno Vasco que permite la permanencia de las personasatendidas en su medio habitual de vida. Este sistema proporciona atención las 24 horas del día y todos los días del año, a través deprofesionales específicamente preparados para dar respuesta adecuada a situaciones de emergencia o necesidad social. El servicio estáenfocado a cuatro grupos de personas: mayores de 75 años que vivan solas; con discapacidad; mayores de 65 en situación o riesgo dedependencia; y las que presentan riesgo de aislamiento social. Los fines de betiON son promover la autonomía personal, aportarseguridad, prevenir patologías y disminuir la necesidad de atención presencial, mediante una comunicación permanente, consejo ytelemonitorización de la salud. El objetivo de este estudio es describir las características de la poblaciónMétodos: Se extrajo información contenida en la base de datos de estratificación del País Vasco (PREST) de 24.439 personas usuariasde betiON. PREST fue creada para clasificar a todos los ciudadanos del País Vasco en función de sus necesidades futuras de atenciónsanitaria. Contiene variables demográficas, socioeconómicas (índice de privación del área de residencia) y clínicas, a partir de datosregistrados en el CMBD y anotaciones en las historias clínicas informatizadas de atención especializada y primaria. Para detectar lasenfermedades crónicas se utilizó información correspondiente a diagnósticos y prescripcionesResultados: El promedio de edad de los usuarios es 82 años, el 80% son mujeres y un 61,9% viven solos. Además, una gran parte deéstos residen en las zonas de mayor privación social. El promedio de enfermedades crónicas por persona es 4,06. El 54% de los usuariossufren al menos 4 enfermedades y alrededor del 9% tienen 8 o más enfermedades. Solamente un 3,03% de la población de estudio estálibre de patologías. El promedio del coste anual por persona es 107,7? en urgencias de hospital y 1632,80? en ingresos. En todos losgrupos de edad se comprobó que la población BetiON tiene una utilización de hospitales públicos más elevada que el resto de habitantesde EuskadiConclusiones: Las personas usuarias de betiON presentan una mayor carga de morbilidad y condiciones sociales más desfavorables.betiON colabora con la prestación de cuidados a las personas que, a causa de graves problemas de salud, limitaciones funcionales o deriesgo de exclusión social, necesitan atención sanitaria y social, coordinada, estable y ajustada a la continuidad de la atención
  10. 10.   Área 2: REDISEÑANDO LAS ORGANIZACIONES. NUEVAS ESTRUCTURAS Y ESQUEMAS ORGANIZATIVOS 111: EVALUACIÓN INTEGRAL DE LA PATOLOGÍA DEL SUELO PÉLVICO (PSP) EN LA COMUNIDAD DE MADRID, AÑO 2011:REGISTRO Y DOTACIÓN DE MEDIOS DE 18 SERVICIOS DE UROLOGÍAAutores: Díez Rodríguez JM; Sánchez Gómez FJ; Martínez-Piñeiro L; García Fernández C; SÁNCHEZ-CELAYA Sánchez-Celaya;García San José S; Martínez De Pancorbo CServicio De Urología, Servicio De Medicina Preventiva, Dirección-Gerencia. Hospital Universitario Infanta Sofía. MadridAntecedentes: Una revisión de las guías y recomendaciones de las diferentes sociedades científicas pone de manifiesto una falta decriterio unificado en el manejo de la patología del suelo pélvico (PSP). El objetivo principal del estudio es conocer la práctica asistencial yposible variabilidad clínica en el manejo de la PSP de los Servicios de Urología de Madrid. Como objetivo secundario se pretende conocerla dotación de mediosMétodos: Estudio descriptivo, de corte transversal, realizado mediante un cuestionario de recogida de datos, dirigido a todos los Serviciosde Urología de los hospitales públicos de la Comunidad de Madrid en el año 2011. Se analizan las variables de forma global yestratificada considerando la población de referencia de cada hospital. Los datos se analizaron mediante el programa PASW Statistics 18Resultados: De los 18 Servicios de Urología que participan en el estudio, sólo 5 (28%) forman parte de una Unidad de Suelo Pélvico(USP) estructurada. En la valoración de IUEF emplean diario miccional (DM) 10 Servicios (55%), cuestionarios de calidad 8 (44%),ecografía 16 (89%), residuo postmiccional 13 (72%), estudio urodinámico (EUD) 12 (66%), cistografías 9 (50%), cistoscopia 8 (44%). Latécnica quirúrgica de primera elección para IUEF es el sling suburetral TOT fuera-dentro en 9 (50%), TOT dentro-fuera 7 (38%), mini-sling2 (12%). En IU masculina: esfínter artificial 12 (66%), bandas sintéticas 10 (55%), agentes inyectables 4 (22%). En vejiga hiperactivarefractaria (VHR): toxina botulínica 14 centros (78%), estimulación del tibial posterior 5 (28%) y neuromodulación de raíces sacras 6(33%). Enterocistoplastia de ampliación 7 (40%). En prolapsos de órganos pélvicos (POP), realizan EUD pre-quirúrgico 6 hospitales(33%). Las técnicas quirúrgicas más frecuentes para corrección del POP son: vaginal con material sintético 12 (66%), laparoscópica 8(44%), cirugía vaginal clásica 4 (22%). En caso de IUE enmascarada asocian TOT 11 centros (62%)Conclusiones: Existe una amplia variabilidad clínica en el manejo de la PSP en los Servicios de Urología de la Comunidad Madrid, quedebería abordarse mediante protocolos consensuados basados en las guías clínicas. Estos protocolos deberían actualizarseperiódicamente y adecuarse a las características de cada hospital. Existe una deficiente dotación de medios en algunos Servicios quedificulta la formación específica en PSP116: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE CIRCUITOS RÁPIDOS DE ACCESO ANTE SÍNTOMAS DE SOSPECHA DE CÁNCERAutores: Orube Bona A; Suquia Zabaleta E; Dorronsoro Goikoetxea I; Martinez Fernandez O; Sanchez Lopez Sanchez Lopez; SanchezIturri MJ; Michel De La Rosa J; Bujanda Fernandez De Piérola L; Sanz Jaca JPHospital Universitario DonostiaAntecedentes: En tumores en los que el diagnóstico depende de la realización de una prueba complementaria solicitada por un médicoespecialista, los pacientes sufren una demora desde que el médico de atención primaria detecta los síntmoas de sosechea.Tradicionalmente la gestión de estas demoras también se ha gestionado de forma fragmentada, ateniéndonos a la gestión de los pasosintermedios y no al tiempo global entre detección de síntomas de sospecha y diagnóstico. Objetivos acelerar el diagnóstico en pacientescon síntomas de sospecha cáncer (colon, pulmón y vejiga), desde su detección por parte de atención primaria y detectar tumor en el 10%de los pacientes remitidosMétodos: 1)Definición de síntomas de alarma por parte de los componentes de los Comités. Criterios de inclusión de pacientes 2)Diseñodel circuito rápido de diagnóstico: Los componentes del Comité definen el cirucito óptimo(tiempos, pruebas y consultas adecuados) 3)Sepacta con atención primaria puntos 1y2 4)Se define el papel de la enfermea de enlace de cada comité, se responsabiliza de la gestión delos pacientes remitidos y cumplimento de los circuitos pactados 5)Se diseña y establece un sistema de comunicación (primaria-especializada) a través de un canal de acceso rápido utilizando tencología 2.0 (plataforma Web, comunicación automática vía SMS) 6)Sediseña un sitema de evaluación (adecuación de remisiones, tiempos de respuesta detección de tumores)Resultados: 1) Se han implantado los circuitos rápidos para los tres tumores. Los pacientes remitidos desde marzo a octubre son: colon42, pulmón 26 y vejiga 11. El porcentaje de tumores detectados supera el 10% previsto2) Se ha desarrollado el sistema de comunicaciónConclusiones: Los circuitos de acceso rápido están siendo efectivos en la detección de tumores. La plataforma de comunicacióninterniveles diseñada es adecuada para objetivos establecidos. El rol de enfermería es clave para el cumplimiento de circuitos
  11. 11.   134: MODELO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE JORNADA COMPLEMENTARIA DEL FACULTATIVOAutores: Escalera Alonso C; Recio Díez F; Galindo Gallego M; Carnicero Bujarrabal M; Rodelgo Bautista Rodelgo Bautista; RodriguezRoiloa MAHospital Universitario De MóstolesAntecedentes: Se parte de una situación en la que el Sistema de Registro y Validación de la Jornada Complementaria (JC) no estácompletamente automatizado, no existe un Procedimiento para su gestión y el Catálogo de Tipos de JC no está normalizado niactualizado. Hay distintas fuentes de información inconexas, lo que dificulta su seguimiento, comprobación y validación por parte de losResponsables del proceso, con el consiguiente impacto de Incidencias en la Gestión de RRHH y Nóminas. El objetivo es el desarrollo deun software de uso interno, ajustado a las necesidades del centro, que por medio de un procedimiento normalizado de trabajo permita laimplementación de un Sistema de Gestión de la JC, que integrando las distintas fuentes de Información, posibilite el Registro y validaciónde la JC realizada y la Gestión de Incidencias en el períodoMétodos: ? Análisis del Circuito de registro de JC, identificación de deficiencias y puntos de mejora. ? Creación de un Grupo de Trabajopara definir el Procedimiento de la Gestión de JC en el Centro y coordinar su implantación.? Fase de programación en PHP, pruebas yvalidación.? Elaboración del Protocolo y del Manual del aplicativoResultados: ? Normalización del Catálogo de Actividad definida como JC, Guardias y Módulos de Actividad Complementaria.? Creaciónde una herramienta informática que gestione esta actividad, integrando los diferentes tipos de JC y la Jornada Quirúrgica Extraordinaria,incorporando los controles necesarios, según Normativa Vigente y contemplado las distintas casuísticas según el Tipo de Personal. Laaplicación incorpora funcionalidades que facilitan la gestión de la JC por parte de los Responsables de los Servicios y de la Dirección(Programación, Validación y Registro de Incidencias), controla el acceso según perfil de usuario y permite el registro informático de datos,integrando los distintos S. de Información del centro (Directorio Activo, Sistema RRHH y Nóminas, HIS?) para obtener una informaciónaccesible, homogénea, fiable y segura.? Consulta on line individualizada de la actividad del personal facultativo, en la Intranet del Hospital(accesible desde cualquier punto).? Automatización del Proceso de Registro de JC para el Sistema de RRHH y NóminasConclusiones: Gracias a la revisión de Circuitos y a la elaboración de un Protocolo normalizado de trabajo, se ha diseñado un aplicativoinformático, que optimiza el proceso de Gestión de la Jornada Complementaria por parte de los distintos actores implicados en el proceso140: NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: HOSPITALIZACIÓN DE DÍA EN EL HOSPITAL DE SUBAGUDOS SANTA MARINAAutores: Herrería Laherrán R; Cantero González D; García Peña P; Gil Molet A; López de Arancibia López De Arancibia; NaveaAtorrasagasti J; Pereiro Estevan B; Pérez Azcárate G; Urigoitia Ugarte AHospital Santa Marina. Servicio De Urgencias. Osakidetza-Servicio Vasco De SaludAntecedentes: Dentro del desarrollo de la estrategia para la cronicidad en Euskadi del 2010, el Hospital de Santa Marina pasa a definirsecomo un Hospital de Subagudos. Uno de los objetivos del plan estratégico del Hospital es la creación de nuevas modalidadesorganizativas. Objetivos: Dar a conocer la implementación de una Unidad de Hospitalización de Día como modalidad asistencial novedosaen el marco de un Hospital de SubagudosMétodos: Se han seguido las etapas correspondientes a la gestión por proyectos: -Revisión bibliográfica para valorar las necesidades ylos beneficios de la hospitalización de día -Propuesta para su aprobación posterior por la dirección del hospital y por la oficina para laestrategia de la cronicidad. -Objetivos específicos: integrar diferentes niveles asistenciales, potenciar la derivación programada depacientes crónicos, disminuir así la frecuentación de los servicios de urgencias con el consiguiente descenso de la hospitalizaciónconvencional, asegurando una continuidad de cuidados. -Diseño de la cartera de servicios de la Unidad de Día con las rutas de derivaciónde los pacientes. -Creación de vías clínicas de actuación integrada de las dos patologías más prevalentes de los pacientes atendidos enel hospital (EPOC e Insuficiencia Cardiaca) -Planes de comunicación y divulgación con los otros niveles asistenciales (atención primaria yresidencias sociosanitarias) -Seguimiento y control utilizando indicadores de proceso como medidoresResultados: Sobre 139 pacientes atendidos en la Unidad de Día durante 8 meses que han acudido tanto de Residencias como deAtención Primaria:-32% han acudido de forma programada-34% han acudido no programados-34% han sido derivados desde la urgenciapara observaciónDe este 100% se han conseguido el 58% de altas a sus domiciliosConclusiones: -Buena respuesta al plan de divulgación por parte de Atención Primaria y Residencias geriátricas: ha aumentado elnúmero de derivaciones precoces, lo que conlleva una disminución del número de ingresos. -El porcentaje de altas ha aumentadoconsiderablemente respecto al de los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencias del año anterior.-Esta innovación organizativasupone beneficios para el paciente por las ventajas de la propia Hospitalización de Día (programación de la atención, menos efectosadversos que hospitalización convencional?) y por los acuerdos de coordinación interniveles (atención integral al paciente crónico,reinserción precoz?)-Mejora de la eficiencia y sostenibilidad del sistema sanitario
  12. 12.  141: GESTION DE CASOS : RESULTADOS MODELO ALICANTEAutores: Ruiz Miralles ML; Saavedra Llobregat MD; Garro Egea MF; Prieto Rey MA; Gallud Romero Gallud RomeroDepartamento De Salud Alicante Hospital General Salud Alicante Salud De Alicante Hospital General, Universidad De Alicante, DgPlanificacion Y Ordenación SanitariaAntecedentes: La atención a pacientes con complejidad provoca la mayor parte de consultas en los equipos de atención primaria, es elgrupo de personas que genera la mayor proporción de ingresos urgentes. Tienden a ser atendidos por varios proveedores sanitario encontextos diferentes, esto hace que la coordinación de la atención sea más difícil y compleja .Es necesario satisfacer las necesidades deuna población mejor informada y más autónoma, pero especialmente vulnerable por numerosas razones: medicalización de la vida,enfermedades crónicas, comorbilidad, envejecimiento , dependencia, tránsitos frecuentes entre atención primaria y hospitalaria, yagotamiento del entorno sociofamiliar.Nuestro reto es ofrecer atención centrada en el paciente y la familia, proporcionando una atenciónadecuada a la persona adecuada en el momento adecuado. Dando sentido a la información de múltiples proveedores, prioridad a lasestrategias de autocuidado, mejorando la comprensión, adherencia y conciliación del tratamiento pautado.Objetivo Conocer la eficacia delmodelo de gestión de casos en el departamento de salud Alicante Hospital GeneralMétodos: Estudio multicéntrico descriptivo observacional del proceso y resultados del desarrollo del programa de gestión de casos de 4enfermeras gestoras ubicadas en atención primaria y 1,5 enfermeras gestoras en el hospital en el primer semestre de 2012 .Poblacióndiana: Pacientes complejos paliativos y no paliativos que requieren gestión de caso. Para la recogida de datos se elaboró un excelincluyendo las variables de seguimiento del programa: pacientes nuevos, ocultos, reingresadores, pacientes enlazados, cuidadoresfamiliares con intervención individual y/o grupalResultados: Enlaces 1.076 pacientes , 591 no paliativos y 485 paliativos. Captacion 268 nuevos pacientes domiciliarios cobertura del76%; pacientes en gestión de casos en el periodo 110 no paliativos cobertura del 46%, pacientes paliativos 125 con una cobertura de41%.Se han identificado 102 cuidadores familiares, realizando intervención individual y grupalConclusiones: La acción conjunta EGCC-EGCH evitó directamente 235 ingresos hospitalarios, sustituyéndolos por ingresos en hospital adomicilio. Se han reducido en un 84% el nº de visitas a Urgencias Hospitalarias y en un 82% los ingresos, en relación con los 12 mesesanteriores a la captación de los pacientes y su puesta bajo control de las enfermeras gestoras de casos147: GESTION DE CUIDADOS EN PACIENTES PLURIPATOLOGICOS CON INSUFICIENCIA CARDIACAAutores: Domingo C; Aros LF; Torcal J; Lekuona I; Cubo Cubo; Beistegi I; Cordo JC; Martin Martin A; Latorre KComarca Interior, Hgu, Hua Txagorritxu, Hua Santiago, UiapbAntecedentes: Las personas con pluripatología presentan mayores necesidades de cuidados y experimentan con mayor intensidad losdesajustes del sistema. OBJETIVO Evaluar la efectividad de un programa de gestión de cuidados (PROMIC) en cuanto a la disminuciónde fallecimiento/reingreso por causa cardiovascularMétodos: Estudio cuasi-experimental, prospectivo de seguimiento a un año de pacientes > de 40 años ingresados por InsuficienciaCardiaca en estadios funcionales NYHA II a IV. Captación consecutiva. Exclusión: Incapacidad de autocuidado, supervivencia menor de 3meses, alta a residencias. La intervención consiste en un conjunto de elementos estandarizados basados en las Guías de Práctica Clínicay una reorganización del sistema según el modelo de gestión de enfermedades crónicas (CCM). El microsistema esta formado porenfermera de competencias avanzadas, enfermera de enlace hospitalario, medico de familia, cardiólogo, internista, trabajadoras socialesy farmacéuticas. La comunicación con los pacientes se realiza mediante visitas presénciales y no presénciales. Entre los profesionales seproduce contacto telefónico directo y reuniones semanales de seguimiento de los casos. El grupo control recibe CUIDADOSHABITUALES, no se plantea un microsistema y los mecanismos de comunicación e intervención clínica son los habitualesResultados: 194 pacientes, 114 en el grupo PROMIC y 80 en CONTROL, seguidos durante un total de 47.451 días. 38 fallecimientos sindiferencias significativas en la tasa de mortalidad entre ambos grupos (Razón de tasas: 0.56 IC95%: 0.30-1.07, p=0,1125). 68 reingresosen el grupo PROMIC vs 88 en el grupo control (Razón de tasas: 0.44 IC95%: 0.32-0.6, p<0,00001). El Hazard Ratio de mortalidad (HR)asociado al programa es de 0.71 (IC95%: 0.35-1.44) p=n.s. Un 31,58% de los pacientes en PROMIC no ha tenido ningún reingreso VS un43.75% en el grupo CONTROL. El HR de padecer al menos un ingreso asociado al programa es de 0.52 (IC95%: 0.33-0.83) Razón detasa Ingresos: 0.44 (0.32-0.6). La proporción de pacientes ingresados al menos una vez es 2,3 veces menor en el Grupo PROMIC. HR0.52 (0.33-0.83). Reducción de Riesgo Relativo (%) RRR (1-HR): 48% (17%-67%). Número necesario de tratar considerando el tiempo(NNT): 4 . Para evitar un evento debemos tratar 4 pacientes (IC 3-10)Conclusiones: PROMIC 1. Promueve la integración de cuidados entre ámbitos asistenciales y potencia el rol de enfermería. 2. Mejora lacontinuidad de la atención al paciente en su entorno. 3. Reduce significativamente el número de reingresos
  13. 13.   149: EL ÁREA ECONÓMICA: MODELO TRADICIONAL VS MODELO PFIAutores: Priso Sañudo I; Álvarez Gómez SHospital Universitario De Getafe, Hospital Clínico San CarlosAntecedentes: La Comunidad de Madrid amparada por el marco legislativo, decide establecer nuevas fórmulas de gestión adscritas a laConsejería de Sanidad, introduciendo los modelos de colaboración público-privado (PFI) (Hospital I.Cristina, I.Sofía, I.Leonor, I.Elena, delSuroeste, del Tajo, de Henares, Puerta de Hierro-Majadahonda), con el fin de optimizar el derecho a la protección de la salud y lasnecesidades sanitarias de la población. No son los únicos modelos, cada vez adquieren más protagonismo los modelos PPP bajo unrégimen de bases capitativas de financiación (Hospital de Valdemoro, Rey Juan Carlos y Torrejón), trasfiriendo la parte asistencial comola no asistencial a la gestión privada. Todo ello, coexistiendo con hospitales de gestión tradicional.Objetivos:1.Comparar dos de losmodelos en el ámbito de la gestión económica: modelo tradicional Vs modelo PFI.2.Reflexionar sobre la posibilidad de mejorar laeficiencia en el área económicaMétodos: Para determinar este estudio se ha realizado prácticas tutorizadas en las distintas unidades que componen el área económicaen dos hospitales: el Hospital Clínico San Carlos, como modelo tradicional, y el Hospital Infanta Cristina, modelo PFI. Una vez estudiadala organización, estructura y funcionamiento de cada uno de ellos, se plantea un análisis DAFO con la finalidad de poder determinar, laposibilidad o no de mejora en la gestión de cada modeloResultados: Los resultados del análisis muestran que ambos modelos tan diferentes en su origen y constitución (modelo presupuestariopropio del hospital tradicional frente al modelo financiero del PFI) cuentan con mayores similitudes que diferencias, sin que ninguno de losdos pueda ser considerado el ideal respecto a una gestión eficiente de los recursos. Las mayores similitudes en cuanto a funcionalidad yseguimiento de la legislación establecida se produce en las unidades de logística, suministros-compras, contratación administrativa einventarios. Las mayores diferencias se aprecian en la unidad de costes, unidad de facturación y en tesorería.Conclusiones: 1. La necesidad de establecer en los modelos PFI de contabilidad analítica, que permita una comparación de los costesen los modelos de nueva gestión. 2. En los hospitales tradicionales, incrementar los ingresos por actividad y con repercusión en laorganización, potenciando las unidades de facturación. 3. Se hace necesario realizar estudios comparativos entre estos dos modelos degestión, con hospitales iguales o semejantes en complejidad y recursos así como con modelos PPP.160: REDISEÑO DE LA CIRUGÍA AMBULATORIA PEDIÁTRICA: CIRUGÍA DE ALTA RESOLUCIÓNAutores: Galbarriatu Gutiérrez A; Medrano Méndez L; López Alvarez-Buhilla P; Azpeitia Palomo A; Torres Piedra Torres Piedra; Ruiz AjaE; Sopelana Rodríguez B; Ferreiro González I; Olaizola Mendibil AServicio De Cirugía Pediátrica, Servicio De Anestesia, Servicio De Cirugía Plástica, Servicio De UrgenciasAntecedentes: La cirugía de alta resolución (CAR) pediátrica es un avance más de la cirugía ambulatoria. El esquema organizativopropuesto simplifica la cirugía ambulatoria consiguiendo una mayor satisfacción por parte del paciente y una optimización de los recursossanitariosMétodos: La CAR ha permitido rediseñar los procesos quirúrgicos pediátricos ambulatorios en un hospital terciario mediante la realizaciónde la evaluación preoperatoria y la subsiguiente intervención quirúrgica en una única visita hospitalaria. Este nuevo sistema organizativopermite reducir las 4 visitas habituales de la cirugía ambulatoria convencional, a una sola visita. Dentro del proceso asistencial, el pediatrade atención primaria (PAP) cobra una importancia relevante ya que realiza el diagnostico, prepara al paciente y controla el postoperatorio,manteniendo una estrecha relación con la atención especializada formada por cirujanos, anestesistas y enfermeras. Previamente al altase invita a las familias a responder una encuesta de satisfacción anónima para realizar una autoevaluación anual pública difundiéndoselos resultados de calidad obtenidos e identificando las áreas de mejoraResultados: Se presenta la experiencia acumulada a lo largo de 4 años (2008-2011), en los que se han realizado 627 intervencionesquirúrgicas (IQ) en 615 pacientes. Han participado en este programa 446 varones (72,52%) y 169 mujeres (27,48%) de entre 4 meses y14 años. Las IQ realizadas se dividen en tres grupos: pared abdominal (189, 30,14%) siendo la herniotomía la IQ más realizada (136,20,67%), cirugía genital (176, 28,07%) destacando la circuncisión (120, 19,13%) y por último, piel y partes blandas (262, 41,78%) con lafrenectomía sublingual y la exéresis de lesiones cutáneas y subcutáneas (129, 20,57% y 60, 9,56% respectivamente). Se han presentado17 complicaciones (< 3%), todas ellas menores y resueltas en un corto o medio plazo.La valoración global de la asistencia recibida porparte de los familiares es satisfactoria en un 99%Conclusiones: La CAR pediátrica es un rediseño de la cirugía ambulatoria convencional constituyendo un avance de la misma, así comoun esquema organizativo muy consolidado en continuo crecimiento y constante mejora. Este modelo de gestión, que puede ser aplicablea otras especialidades, permite una mayor interacción entre la atención primaria y la especializada consiguiendo una optimización de losrecursos sanitarios y un aumento de la satisfacción percibida por el niño y sus familiares
  14. 14.  177: INDICACIÓN ELECTRÓNICA ENFERMERAAVANCES EN TRATAMIENTO DE HERIDASAutores: González González JR; Bellot Bernabé A; Del Barco Morillo J; Maraver Lora C; Freire Ballesta Freire Ballesta; Mateos GarcíaF; Marqués Espí JAConsellería De Sanidad. Comunidad ValencianaAntecedentes: Avanzar el rol de Enfermería e innovar con la Indicación electrónica de tratamientos.Fomentar el uso racional de apósitos.Adecuar producto a duración de tratamiento según práctica clínica.Regular la administración directa del material de cura. Utilizar Sistemasde Información: Gestor Prestación Farmacéutica y Módulo Dispensación GAIA-MDIS, integrados en AbucasisMétodos: Aplicación de Resolución sobre utilización y entrega directa de apósitos de compra centralizada con GAIA-MDIS sustituyendo alas recetas de prescripción médica. Enfermería: responsable del programa SUFAR.Registro en HCE de cuidados integrales en prevencióny tratamiento de heridas.Utilización del módulo electrónico GAIA-MDIS para indicar, pautar y administrar productos. Comisión CATIC:orientada a la efectividad y eficiencia en Cuidados y Prevención del Deterioro de la Integridad Cutánea; normalización e implantación dela Guía; análisis y evolución del impacto económico. Sesiones en Centros de Salud: formación en GAIA-MDIS. Audioconferencias conDirección General de Farmacia: soporte para su implantación. Comisión Uso Racional Medicamento: coordinación y monitorizaciónResultados: Indicación Electrónica Enfermera y dispensación de productos centralizados: 100% implantación en 10 Zonas Básicas.16sesiones sobre indicación electrónica: 249 Enfermeras formadas. 2 Reuniones de la Comisión de Uso Racional del Medicamento. 4Reuniones de CATIC: selección apósitos uso departamental y utilidades prácticas. Desaparecen las recetas médicas de apósitos paracura húmedaConclusiones: La indicación electrónica y dispensación directa aumentan la autonomía y responsabilidad enfermera en cuidado,prevención y tratamiento de heridas. Las mejoras se orientan hacia adecuación de productos y duración de tratamiento según evidenciaclínica, relacionar diagnóstico-tratamiento, unificar procedimientos disminuyendo la variabilidad en la práctica, aumentando la eficacia,eficiencia y calidad de vida de los pacientes haciendo sostenible la prestación farmacéutica ambulatoria.El registro electrónico permitefeed-back de información para planificar, evaluar y mejorar la calidad de los cuidados enfermeros216: RECOMENDACIONES PARA EL ABORDAJE DEL PACIENTE CON PATOLOGÍA CRÓNICAAutores: García JA; Pérez X; Ribera A; Camacho CConsorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Grupo Sagessa, Consorcio De Salud Y Social De Cataluña Y Ssibe, Consorcio De Salud YSocial De Cataluña, Consorcio De Salud Y Social De CataluñaAntecedentes: Tres son los factores que acompañan a los pacientes con patología crónica que han hecho replantearnos el modeloasistencial actual: un gradual incremento de la prevalencia y comorbilidad de las patologías crónicas, un importante consumo de losrecursos sanitarios (especialmente pacientes complejos) y un sistema de atención fragmentado ineficiente a la hora de cubrir susnecesidades. Fruto de la discusión de un grupo de expertos surgen esta publicación, con el objetivo principal de presentarrecomendaciones sencillas para entidades sanitarias y empezar a implantar un nuevo modelo de atención a pacientes crónicosMétodos: Publicación elaborada por un grupo de trabajo (2009-2011), formado por expertos de diferentes niveles asistenciales (primaria,especializada y sociosanitario), con una visión transversal del sistema y la atención integralResultados: El cambio que necesita un sistema sanitario es progresivo y multifactorial, por eso el CSC no se plantea crear ningúnmétodo que solucione todos los problemas existentes, pero si unas recomendaciones que permitieran crear los cimientos para implantarun nuevo modelo de atención a pacientes crónicos:1. Abordaje: Selección de pacientes por número de ingresos hospitalarios noprogramados. Si se dispone de TICs integradas: selección por morbilidad y modelos predictivos.2. Actuaciones: a) fase estable:valoración geriátrica global, plan individualizado de atención, educación paciente/familia y planificación anticipada de cuidados. b)agudización: primera valoración por AP y en domicilio. c) postalta coordinada por primaria.3. Pacientes: Buscar elementos de participaciónactiva del paciente.4. Financiación: Disponer de un programa de crónicos con financiación en base poblacional compartido por todos losniveles asistenciales y con los mismos objetivos entre los proveedores del territorio.5. Profesionales: Los referentes tienen que ser elmédico y la enfermera de primaria. Hay que potenciar el papel del profesional de farmacia y de atención al usuario.6. Paciente crónicocomplejo: Selección de pacientes por criterios clínicos. Abordaje por equipos integrados en ámbito comunitario y en el domicilio. Evitaringresos convencionales. Atención basada en las necesidades del paciente y en las de la patologíaConclusiones: Este documento pretende dar respuesta a los retos actuales sobre el abordaje del paciente crónico (y complejo) dada lapreocupación generalizada en el mundo occidental dónde no hay respuestas claras y ayudar a las organizaciones a avanzar enestrategias de salud
  15. 15.  226: CIE-10 MC. IMPACTO DE UN CAMBIO DE CLASIFICACIÓNAutores: Gómez Delgado A; Navalón Cebrían R; Serrano Balazote P; Herranz Gonzalez M; Cobos Jimenez Cobos Jimenez; PastorSanmillán MD; Álvarez Bartolomé M; Gómez Ibañez Y; Rivas Flores FJHospital Universitario De Fuenlabrada, Ministerio De Sanidad, Servicios Sociales E IgualdadAntecedentes: A principios de la década de los 90 del siglo pasado se extendió la codificación de, al menos, las altas hospitalarias yCMA en todos los hospitales, incluido privados, tanto por regulación normativa como para aprovechar el análisis económico y asistencialque se conseguía con la generación de un CMBD de calidad.La consolidación de esta actividad dio lugar, incluso, a la aparición de unanueva profesión, la de Documentalista Sanitario, que ha ido sustituyendo a los médicos y enfermeras que originalmente se dedicaron aestas tareas.En estos momentos los recursos materiales y humanos destinados a la codificación están estabilizados y forman parte de loscostes de los centros, independientemente de la forma contractual de los profesionales y de los objetivos que se quieran obtener.Dentrode 3 años se va proceder al cambio de sistema de clasificación de pacientes, migrando a CIE-10 MCcon PCS para los procedimientos.Elcambio de estructura interna y, sobre todo, el gran aumento en el número de códigos hace sospechar que el rendimiento (altas/jornada)de los documentalistas se verá mermado, además de la inversión necesaria en formación para acortar la curva de aprendizaje y evitarperder algunos de los análisis que ahora se tienenMétodos: Se ha formado a dos codificadores expertos y con experiencia en CIE-10 MC dentro del programa de formación que USA(AHIMA) tiene previsto para este fin y se han elegido una muestra de 100 altas representativas de la casuística del hospital, midiéndose eltiempo necesario para su codificaciónResultados: La formación para poder usar con cierta garantía la nueva clasificación es al menos 20 horas presenciales y 100 a distancia,tras lo cual, según nuestros datos, que parecen similares a otras experiencias, el tiempo de codificación de cada alta se multiplica demedia por tresConclusiones: Con los antecedentes de la implantación de la codificación universal vivida hace dos décadas, el nuevo perfil profesional ylos retos que plantea el cambio de sistema de clasificación, los centros sanitarios y los gobiernos autónomos deberían empezar apreparar el reciclaje de los profesionales y asumir un necesario aumento de recursos en esta área, que bien orientado se ha demostradoque es una inversión y no un gasto237: UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓN POR COMPLEJIDAD.HOSPITAL DE SEMANAAutores: Bou Creixell M; Arco Rodriguez S; Marquez Garcia A; Garcia Redondo SBadalona Serveis AssistencialsAntecedentes: Es necesario apostar por las modalidades alternativas a la hospitalización convencional,debido al encarecimiento de losrecursos y el aumento continuado de la demanda.Acciones como el aumento de la cirugía sin ingreso y la mejora de las estancias mediasfacilitan el cierre de camas en fin de semana Objetivos:1/Evaluar la implantación de un hospital de semana 2/Facilitar al paciente untratamiento adecuado a su proceso con calidad,eficacia y eficienciaMétodos: Análisis de la situación actual de las unidades quirúrgicas.Análisis de la dotación del personal de enfermería.Nuevomodelo:reorganizar las unidades quirúrgicas en función de la complejidad de los cuidados,recursos apropiados,tiempo de estancia y nopor patologías o servicios.El hospital de semana es una unidad de hospitalización que agrupa pacientes con patología quirúrgica,ennuestro caso,que requieren atención médica y de enfermería similares y que pueden ser dados de alta en el trascurso de 5 díaslaborables.Respetando el carácter polivalente de las unidades,éstas se organizan por complejidad,siendo el personal de enfermeríaquién,valorando la patología,el nivel de dependencia,las cargas de trabajo y la previsión de alta,ubica al paciente en la cama más idóneapara recibir cuidados enfermeros de calidad y facilitando el cierre de una unidad los fines de semana.Todos los procesos quirúrgicos detodas las especialidades de esta unidad deberían ser de patología leve y de corta estancia,inferior o igual a 5 días.Realizar sectorizaciónpor patología.Reordenar equipos de enfermería y adecuar la dotación.En beneficio del paciente los equipos se formanen función de lapericia o expertise de los profesionalesResultados: Monitorización de:%cierre de la unidad.70%de cierre%número de traslados,reducción del 88%de traslados%cumplimientode la estancia de pacientes,estancia media de 5,2 a 4,8Disminución en 40.000? del gasto de personal en 6 mesesConclusiones: Hemos sido capaces de llevar a cabo el cambio,no sin dificultades.Requiere de seguimiento,sobretodo de los efectosadversos que los traslados de los pacientes puedan comportar.Iniciamos la experiencia en mayo 2012.La posibilidad de cerrar los fines desemana durante el plan de invierno es prácticamente nula.Ha habido una disminución muy importante del gasto de personal.Nosplanteamos la realización de una encuesta de satisfacción para los profesionales y para los pacientes y sus familias
  16. 16.  241: CUIDADOR FAMILIAR: PARTE ACTIVA EN LA GESTIÓN DE CASOSAutores: Saavedra Llobregat MD; Martínez Riera JR; Ruiz Miralles ML; Lillo Crespo M; Casabona Martínez Casabona Martínez;González González JR; Fernández Molina MA; Garro Egea MF; Gallud Romero JCentro Salud Florida, Dpto Alicante Hospital General, Consellería De Sanitat, Comunitat Valenciana, Facultad Ciencias De La Salud,Universidad De AlicanteAntecedentes: Este trabajo expone la importancia de considerar al cuidador familiar como agente activo no sólo en lo concerniente a loscuidados del paciente dependiente sino también en la propia gestión de casos. Para ello se plantean los siguientes objetivos: (1)Mostrarlos datos acumulados acerca del número de cuidadores identificados, valoraciones e intervenciones llevadas a cabo en el período desde2007-2012. (2)Describir el perfil del Cuidador Familiar, sus necesidades y demandas. (3)Analizar los resultados de las intervencionesllevadas a cabo con cuidadores en ese período de tiempoMétodos: (1)Estudio descriptivo cuantitativo de los datos acumulados en indicadores desde 2007-2012. (2)Análisis cualitativo del perfil decuidador a través de datos sociodemográficos de los mismos y los distintas técnicas cualitativas (talleres y grupos de discusión...)empleadas en el período de tiempo descrito. (3)Revisión-análisis de los resultados recopilados de las intervenciones llevadas a cabo.Resultados: Algunos de los resultados obtenidos han sido: se evidencia el impacto de la gestión de casos tanto en la atención al pacientedependiente como al cuidador. El perfil del cuidador familiar tras estas intervenciones se puede describir como mujer de 55 años de edad,con estudios medios, con dedicación de 6 horas al día y un tiempo medio de cuidado de 6 a 10 años. Se demuestra que los talleresrealizados con cuidadores disminuyen la sobrecarga del cuidador, mejoran la percepción de su calidad de vida y aumentan los sistemasde apoyo.Conclusiones: Es necesaria la intervención con cuidadores familiares para una buena gestión de casos porque mejora la eficacia en losmismos y justifica la figura de Enfermería innovador.245: EL CONSORCIO H.G. UNIVERSITARIO DE VALENCIA Y LA CONFIGURACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN CLÍNICAAutores: Blasco S; Iranzo JM; Simarro F; Blasco R; Soler Soler; Garrido A; Micó R; Ferrándis V; Calatayud RConsorcio Hospital General Universitario De ValenciaAntecedentes: El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) se configura para realizar unas integracionesfuncionales más efectivas.Se apostó por potenciar la Gestión Clínica, con un nuevo modelo organizativo basado creación de ÁreasClínicas (AC), agrupando recursos de distintos servicios que atienden patologías afines.Se plantea:? Garantizar una respuesta integral?Descentralizar la gestión ? Fomentar la participación? Maximizar la calidadMétodos: Configuramos el mapa global de AC estableciendo su desarrollo progresivo Inicio con las áreas mejor posicionadas creando en2007 el instituto cardiovascular (ICV), con un Reglamento que incluye plan de gestión clínica, cartera de servicios, órganos de dirección,de participación y régimen de funcionamiento. Las direcciones garantizaron la alineación estratégica. Posteriormente se determinó lacreación del Centro de Diagnóstico Biomédico (CDB en 2010La Continuidad Asistencial fue un criterio clave creando procesosasistenciales integrales.El desarrollo se sigue con los acuerdos de gestión que reporta al AC incentivos anuales. Es fundamental es lamonitorización periódicaResultados: Apreciamos mejora en aspectos como el compromiso, la implicación en la eficiencia o la fluidez de la comunicación entretodo el personal de estas AC.En el ICV se redujo la estancia media, la demora de más de 30 días para consultas es 0 y la demoraquirúrgica inferior a 25 días en cirugía cardiaca. El coste total del ICV se redujo en un 8.20%. La tasa de mortalidad esperada sería del7.87%, cuando la real es del 3.78%Y en el CDB se implementaron las cadenas automatizadas potenciado los tiempos de respuesta.Incorporado herramientas de ayuda a los clínicos, realizándose sesiones clínicas conjuntas. Hay contención de costes e implamentaciónde certificaciones de calidad.La validez del modelo sus resultados motivó aprobar su extensión a toda la organización con la creación de12 nuevas AC que ya han comenzado su andaduraConclusiones: inclusión de factores como los siguientes: Liderazgo, planificación de estrategias, motivación e implicación, gestión de losprocesos integrales, trabajo en grupo, uso adecuado de recursos, satisfacción de expectativas de pacientes y personal, y contar conadecuados sistemas de información. El desafió de la gestión clínica se basa en la formación de clínicos y gestores con acento en laeficacia, efectividad y atención al usuario potenciando la rentabilidad social
  17. 17.  247: HOSPITALIZACIÓN DOMICILIARIA PEDIÁTRICA: GESTIÓN INTEGRAL DEL NEONATO DE RIESGOAutores: Mateo Perea GHospital Universitario Virgen De La ArrixacaAntecedentes: La Unidad de Hospitalización Domiciliaria Pediátrica se crea en marzo de 2010 con el objetivo de asistir a pacientesdependientes de ventilación mecánica y con vocación de ampliar y acoger nuevos pacientes. En junio de 2011 se comienza a prestarasistencia a pacientes neonatales. El objetivo de este trabajo, es describir la actividad de la unidad en la atención al neonato de riesgo ysus beneficiosMétodos: Estudio descriptivo, transversal y retrospectivo, desde Junio de 2011 a Abril de 2012, de pacientes neonatales de riesgoderivados a la Unidad de Hospitalización Domiciliaria Pediátrica. Fuente de datos: Historia clínica informatizada, Informe global de gastopor Área de hospitalización y encuestas voluntarias al altaResultados: 16 pacientes: 9 con oxigenoterapia y monitorización, 4 con monitorización, 2 con sonda nasogástrica y 1 con sondanasogástrica, bomba de alimentación y monitorización. Edad gestacional media al nacimiento de 28,14 semanas. El peso medio alingreso es de 3385 gramos y al alta de 4018 gramos, ganancia ponderal media de 741.42 gramos. El tiempo medio de ingreso es de34,75 días. Tiempo medio con oxigenoterapia domiciliaria de 24,33 días. La actividad desarrollada implica: 108 llamadas telefónicasrealizadas y 20 recibidas; 68 visitas domiciliarias de enfermería; 39 visitas conjuntas enfermería y pediatra; 23 consultas de seguimientoen hospital; 4 visitas a demanda; consultas a trabajo social 11; somatometrias 48; vacunas 10; cambio de SNG 5; gestión de citas 20. Seconsiguen respuesta en el 62,5% de las encuestas, en donde el 100% de los padres indican que los conocimientos previos al alta delhospital fueron adecuados, no haberse encontrado nunca desatendidos, consideran que la asistencia fue adecuada a la llegada adomicilio y recomendarían esté tipo de asistencia, el 60% indica que influyo la existencia de la unidad en aceptar el alta y que habríanconsultado más el servicio de urgencias de no existir la unidadConclusiones: Los datos obtenidos indican que la Hospitalización Domiciliaria Pediátrica puede funcionar como elemento asistencial eintegrador entre el hospital y el resto de recursos necesarios en el proceso domiciliario de los pacientes neonatales, lo que supone unbeneficio sobre paciente, familia y sistema sanitario, mejora el rendimiento de las unidades neonatales, incrementando la eficacia de lasmismas al proporcionar una mayor disposición de profesionales y espacio hospitalario, a la vez que se reducen los costes económicos delos procesos tanto en sistema sanitario como familiar268: UNIDAD DE ALTO RENDIMIENTO. UN ENFOQUE AGIL Y PROACTIVO DEL INGRESO PROGRAMADOAutores: Martin Rico P; Tomás Garcia MJ; Ivars Tur MR; Guillem Perez RM; Espin Avellan Espin Avellan; Sala Lopez R; Gimenez SierraAHospital De DeniaAntecedentes: Una parte importante de los ingresos programados de un hospital se realizan para procedimientos médicos o quirúrgicoscon una estancia media <48-72h. Estos ingresos se ubican en los servicios de hospitalización de agudos que han indicado el ingreso y seincorporan a los procesos habituales de los mismos. La creación de una unidad de enfermería especifica para estos ingresosprogramados independientemente de su especialidad y la organización de los procesos de programación, asistenciales médicos y deenfermería y de los servicios de soporte en torno a la necesidad de cuidados de estos pacientes y con un planteamiento proactivo permiteun manejo más eficiente del recurso camaMétodos: Para la creación de la Unidad de Alto Rendimiento (UAR)se analizó el CMBD 2009-10 para la selección de los procedimientosprogramados con e. media < a 48-72h y se estimo una demanda base determinándose de esa forma el numero de camas necesariaspara la UnidadSe analizan los resultados de la UAR de Enero a Septiembre de 2012, describiendo nº ingresos en esta Unidad, estanciamedia, ocupación, % de procedimientos UAR ingresados en UAR totales y por Servicios y comparación de estancia media con el periodoprevio a la apertura de la UnidadResultados: El 44% de los ingresos programados del Hospital se ingresaron en la UAR (943 ingresos en el periodo). Estos constituyenademás el 10,5% de los ingresos totales del hospital alojados en esta unidad que constituye el 4% de las camas. La media mensual deingresos es de 105, con un índice de rotación de 11,6 vs 4,7 del global del hospital. Su índice de ocupación es del 85%. El 70% de losprocedimientos considerados UAR se ingresaron en la UAR con una e. media adecuada a esta unidad (36h). Los servicios con mayor nºde ingresos son M. Int, CGD, COT, Urología,Ginecología y C. Vascular. La e. media mas prolongada ha sido en los procedimientosurológicos y la más corta C. Maxilofacial, Neurocirugía y M. Interna.Todos los procedimientos UAR han disminuido su e. media respectodel periodo previo a su instauración.Un 30% de las altas se producen antes de las 13h. Esta organización permite el cierre de la UnidadSábados y DomingosConclusiones: La organización del ingreso programado medico ó quirúrgico en una estructura creada para responder a su programación,asistencia y cuidados de forma ágil y coordinada permite utilizar mejor los recursos y ser más eficiente. Por sus características de altoturnover con maximización de la organización y enfoque a resultado y minimización del gasto proponemos su nombre como Unidad deAlto Rendimiento
  18. 18.  270: LA ATENCIÓN INTEGRAL DESDE UN SISTEMA LOCAL INTEGRADO DE SALUD: MICROSISTEMA BILBAOAutores: Romo Soler MI; Larrañaga Garitano JM; Ruiz Etxebarria MA; Ballestero Zarraga JJ; Esparza Liberal Esparza Liberal; GarciaUrbaneja MComarca Bilbao, Hospital Universitario Basurto, Hospital Santa MarinaAntecedentes: La integración asistencial es un concepto perseguido desde tiempo por todos los sistemas de salud.Algunas pautascomunes:población de referencia y entorno geográfico común,impulso político.El microsistema Bilbao esta formado por tresorganizaciones:Comarca Bilbao,Hospital Universitario Basurto y Hospital Santa Marina.Todas prestan atención a los 380.000 habitantes365 días y 24horas.En 2007 se diseña entre BIE y HUB el llamado Diálogo Cooperativo.Recogía aspectos de coordinación a nivelasistencial, funcional, infraestructuras y formación.El papel del HSM en ese momento era mas auxiliar asumiendo la derivación paraalgunos centros de la Comarca comenzando a tomar protagonismo con paliativos.El contexto de la Estrategia de Cronicidad condiciona aestas organizaciones a buscar una coordinación mas estructuradaMétodos: En 2011 las tres organizaciones y el departamento de sanidad realizan un análisis en relación a los diferentes proyectos queacompañan a la estrategia de cronicidad llegando a una visión global respecto a los diferentes proyectos:Osabide Global,gestión de lademanda,nuevos roles de enfermería,telemetria,Santa Marina como Hospital Subagudos,Rehabilitación cardiaca,etc.Se definen objetivosorientados a mejorar la atención de la población planificando acciones concretas con enfoque piramidal.La principal herramienta degestión en 2012 será el Contrato Programa.El3% de la financiación basada en objetivos comunes para proyectos y Planes deIntervención dirigidos a las patologías predominantes se comparte por los tres.Se han diseñado conjuntamente por profesionales de lastres organizacionesResultados: Desde 2008 se ha avanzado en las rutas clínicas,se ha obtenido la certificación conjunta en atención maternoinfantil ygestión de muestras biológicas además de protocolos de violencia de genero consensuados con el espacio sociosanitario.En el últimoaño se han utilizado diferentes instrumentos de evaluación como el IEMAC obteniendo resultados similares a organizaciones integradasestructuralmente.EL CP 2012 esta pendiente de evaluaciónConclusiones: La integración asistencial es posible.Para ello es necesario que los agentes implicados renuncien a su protagonismo querecaerá en el paciente.La integración funcional frente a la estructural es mas compleja y requiere mayor tiempo para implantarse aunquees posible que resulte mas sostenible y mejor entendida por los profesionales.En cualquier caso el contexto es determinante273: EXPERIENCIA DE UNA ENFERMERA DE PRÁCTICA AVANZADA EN UNA UNIDAD DE HOSPITALIZACIÓNAutores: Pumar-Méndez MJ; Ambrosio Gutiérrez LFacultad De Enfermería De La Universidad De NavarraAntecedentes: El Consejo Internacional de Enfermería (http://www.icn-apnetwork.org,2002) define enfermera de práctica avanzada(EPA) como ?una enfermera registrada que ha adquirido una base de conocimiento experto, habilidades para la toma de decisionescomplejas y competencias clínicas para una práctica ampliada?. En España la introducción de estos perfiles es incipiente, y prometemejoras en los resultados de los pacientes, las organizaciones y la profesión enfermera. En este trabajo se expone y analiza laexperiencia de una EPA en una unidad de hospitalización de cardiologíaMétodos: La experiencia desarrollada por una enfermera diplomada estudiante de postgrado durante una pasantía clínica fue analizadaempleando la metodología de estudio de casoResultados: La EPA a través del desarrollo de competencias avanzadas en investigación, práctica clínica directa, liderazgo, colaboración,coaching, consulta y toma de decisiones éticas, identificó, diseñó e implementó un proyecto de cambio apoyándose en el modelo PEPPA(Proceso Participativo, para la Enfermería de práctica avanzada, centrado en el Paciente y basado en la Evidencia) (Bryant-Lukosius et al.JAN 2004; 48(5): 530-540). Estudió el modelo de cuidado de la unidad para identificar áreas de mejora, que posteriormente priorizó enbase a su importancia para los stakeholders (Pacientes, supervisora, y enfermeras). En concreto, priorizó una reforma de los registroselectrónicos para disminuir la duplicación de tareas y los errores en el registro, y a largo plazo, aumentar la seguridad del paciente y laeficiencia del trabajo de enfermería. Para diseñar el cambio, la EPA analizó una muestra de los registros, recabó evidencia científica yconsultó e involucró a stakeholders e informáticos. Asimismo, estableció un plan de evaluación que incluía observaciones, entrevistas y larevisión de historias clínicas y ?chuletas? de enfermería. En respuesta a los resultados obtenidos hasta el momento (disminución en eltiempo de registro y satisfacción de las enfermeras), el cambio se está extendiendo al resto del hospitalConclusiones: El caso analizado sugiere que la introducción de perfiles de EPA es factible en nuestro contexto pudiendo contribuir amejorar los sistemas organizacionales, la eficiencia en la prestación de cuidados y la práctica basada en la evidencia. La formación deEPAs debe incluir instrucción en competencias de investigación, práctica clínica directa, liderazgo, colaboración, coaching, consulta ytoma de decisiones éticas
  19. 19.  274: LA SIMULACIÓN POR ORDENADOR COMO VÍA PARA REDISEÑAR LOS SERVICIOS DE URGENCIAS HOSPITALARIOSAutores: Aguado Correa F; Padilla Garrido N; Herrera Carranza M; Rengel Domínguez MI; ORDÓÑEZ SANCHA Ordóñez SanchaUniversidad De Huelva, Hospital Juan Ramón JiménezAntecedentes: La enorme presión asistencial de los Servicios de Urgencias Hospitalarios (SUH) genera con asiduidad saturación ycolapso. Nuestro objetivo ha sido desarrollar un modelo general de simulación de eventos discretos para los SUH con el fin de analizar elflujo de pacientes, identificar los cuellos de botella y proponer mejoras que reduzcan los tiempos de esperaMétodos: Empleando la metodología de simulación, se procedió a: a) diseñar el modelo conceptual, b) recabar y tratar los datos medianteun estudio descriptivo, observacional y retrospectivo de 343.233 visitas, realizadas al SUH de un hospital de nivel 2 entre enero de 2008 ydiciembre de 2010, c) implementar el modelo en el ordenador empleando el software Arena, d) validarlo comparando resultadossimulados con reales, y e) analizar escenarios para determinar propuestas de mejora. En concreto, se simularon dos escenariosempleando un período de un año, descartando nuevas contrataciones:1) Utilización de un segundo puesto de clasificación con lassiguientes opciones: A) único clasificador durante 24 horas al día, B) 2 clasificadores a las 12, 13 y 16 horas, C) 2 clasificadores a las 11,12, 13 y 16 horas, y D) 2 clasificadores a las 10, 11, 12, 13 y 16 horas.2) Especialización de consultas generales por niveles de gravedadcon las siguientes alternativas: A) el nivel I se asigna a la consulta emergencias, los niveles II, III y IV a las consultas 1 a 4, y el nivel V a laconsulta Filtro, B) los niveles I y II se asignan a la consulta emergencias, los III a las consultas 1 y 2, los IV a las consultas 3 y 4, y los V ala filtro, y C) los niveles I y II se asignan a la consulta emergencias, los III a las consultas 1 y 2, y los IV y V a las consultas 3, 4 y filtroResultados: En el primer escenario la incorporación de un segundo clasificador en las horas de mayor demanda reduce enormementetanto los tiempos promedio de espera (reducción del 68% comparando D con A) como los tiempos máximos de espera (reducción del89% comparando D con A), siendo la opción D la mejor. En el segundo escenario la opción C es la que deja un 54% menos de pacientespor atender en el turno de mañana, respecto a la opción A, por lo que sería la opción a implementarConclusiones: La simulación permite estudiar el impacto en los tiempos de espera provocados por diferentes tasas de demanda,combinación de recursos, etc. en los SUH, sin el riesgo que conlleva el método de prueba y error. Nuestro estudio demuestra que unacapacidad flexible en clasificación y una especialización en consultas reduce considerablemente los tiempos de espera277: PARA QUE OCURRA LO QUE DEBE OCURRIRAutores: Trespaderne Beracierto MIEscuela De Enfermería Donostia-San Sebastián (Upv/Ehu)Antecedentes: Numerosos estudios confirman que en las organizaciones sanitarias se producen eventos adversos con el concurso delprofesional. Ahora bien, cada vez más se considera que los factores causantes de los errores humanos (de los profesionales sanitarios)se derivan de fallos de la propia organización. Entre ellas el Modelo de ?Queso Suizo? de Reason del que se concluye que: es el sistema(organización sanitaria) el que debe poner barreras de defensa y seguridad con la finalidad de evitar el alineamiento de varios ?agujerosde seguridad?.Los Tribunales disponen que la determinación de la responsabilidad médica (profesional sanitario) ha de efectuarse enatención a las circunstancias o situaciones concretas y específicas sometidas a enjuiciamiento, huyendo de todo tipo de generalizaciones,y atendiendo a los elementos que pueden propiciar el error.Describir el estándar general de cuidado de la organización sanitaria comoparte de las condiciones organizacionales en las que los profesionales deben desarrollar su actividad y facilitar elementos deenjuiciamiento delMétodos: Mediante el análisis de la legislación sanitaria en lo referido a las condiciones organizacionales y el análisis en diferentespronunciamientos de la valoración de las circunstancias organizacionales en el enjuiciamiento de la responsabilidad profesionalResultados: El estándar general de cuidado establece que una organización sanitaria: adecua su organización y funcionamiento aprincipios de eficacia, economía, etc.; persigue una atención integral de la salud, con altos niveles de calidad evaluados y controlados; sedota de una infraestructura de la calidad; procede a la evaluación externa y periódica de la calidad y seguridad, cuenta con normas defuncionamiento interno y definición de objetivos y funciones; preserva el derecho de los pacientes a recibir información; revisa cada tresaños que los profesionales de su plantilla cumplen los requisitos necesarios para ejercer la profesión, etc.Conclusiones: 1. La resultante de una asistencia de calidad y segura: a) depende de manera significativa de los profesionales(competencia clínica; b) demanda de los profesionales el desarrollo de una nueva manera de estar en la organización: alineada con losobjetivos de la organización (competencia de gestión); y c) precisa de unas determinadas condiciones organizacionales.2. Es exigiblelegalmente a las organizaciones sanitarias una determinada organización interna.3. El estándar general de cuidado es una guía en sedejudicial
  20. 20.  28: HOSPITAL DE ALTA RESOLUCION. UNA APORTACION AL SISTEMA SANITARIO PÚBLICOAutores: Huerta Almendro MAgencia Sanitaria Bajo GuadalquivirAntecedentes: En la busca de nuevas soluciones asistenciales para mejorar la atención al paciente, la Consejería de Salud de la Juntade Andalucía comenzó a desarrollar a finales de los noventa un nuevo modelo de atención especializada que denominó ?Hospital de AltaResolución? (HAR). Los HAR nacen para responder a un concepto organizativo nuevo, con estructuras funcionales destinadas al trabajopor procesos; orientado al paciente y al producto, y en este sentido, coincidente con las expectativas que todo usuario pone de manifiestoal aspirar a que todas las pruebas y exploraciones necesarias se realicen a ser posible, en una sola visita al centro. Estos centros, convocación de proximidad y alto poder resolutivo, cuentan con las características necesarias para potenciar el desarrollo de, al menos, lossiguientes aspectos: 1 Accesibilidad simplificada a los diversos dispositivos del centro, tanto diagnósticos como terapéuticos; 2Disminución máxima de los tiempos de respuesta para pruebas diagnósticas, consultas y cirugía programada; 3 Agilización de loscircuitos administrativos, disminuyendo al máximo los trámites burocráticos y tiempos muertos para el acceso a todo tipo de prestaciones;4 Prestar atención sanitaria urgente en todo momento, y con la mayor garantía de seguridad asistencial; 5 Potenciar la denominada?consulta en régimen de acto único? para permitir una respuesta rápida e integral, que contemple tanto las exploraciones, el diagnóstico yla propuesta terapéutica en un mismo acto asistencial;6 Búsqueda de alternativas a la hospitalización convencional a través de la puestaen marcha de procedimientos exigentes en la modalidad de atención denominada ?hospital de día?, tanto para procesos quirúrgicoscomo de carácter médico; 7 Formulas de cooperación más intensas e imaginativas con el nivel de Atención Primaria; 8 Potenciar laimplantación de las TIC, como ayuda indispensable en trabajo asistencial por procesosMétodos: La presentación desarrollará 3 elementos esenciales: la dimensión Política, Estratégica y Gerencial del proyecto, el conceptode HAR, y los datos básicos de referencia para un HAR estándarResultados: Han sido aprobados un total de 25 HAR para toda Andalucía (en la actualidad ya se encuentran en funcionamiento 13, elprimero desde 2005). Serán expuestos datos asistenciales, de calidad, económicos, arquitectónicos, y de satisfacciónConclusiones: Con los datos disponibles, el modelo de HAR es, sin duda, un elemento a tener en cuenta en el futuro inmediato dedesarrollo y transformación de la atención especializada283: DISEÑO DE UN PLAN DE ORDENACIÓN DEL AREA AMBULATORIA DEL C. HOSPITALARIO UNIVERSITARIO DE OURENSEAutores: Rodriguez V MH; Iglesias F A; Núñez M E; Carral V; Gayoso B Gayoso B; Castro M J; Penín RXerencia Xestión Integrada OurenseAntecedentes: En Junio de 2010 se comunica la proximidad del inicio de obras del Área de Hospitalización del Hospital, que se van allevar a cabo en los terrenos actualmente ocupados por un antiguo edificio que alberga la mayoría de las consultas externas del Hospital.Desde entonces, el Complexo Hospitalario Universitario de Ourense viene desarrollando un Plan de Reestructuración de espacios queposibiliten la realización de dichas obras.Métodos: Se diseña un Plan de traslado y adecuación de espacios teniendo como criterios de ordenación los siguientes: se buscará launificación de las consultas de cada servicio médico, se evitará la dispersión de recursos humanos y técnicos, las áreas de referenciaserán las predefinidas evitando las unidades de hospitalización, se desarrollarán dispositivos alternativos a la hospitalización convencionalanexos a las áreas de consulta, se mantendrá la diferenciación del área materno-infantil, se implementará un modelo de ?llamada depacientes? automatizado y se extenderá la Historia Clínica electrónica (IANUS)Resultados: Se trasladaron un total de 89 consultas (11 de ellas situadas en áreas de hospitalización), 4 hospitales de día y 5 salas deendoscopia, así como áreas administrativas anexas, en el plazo de 30 meses. Se unificaron las consultas de 12 servicios. Seconcentraron y centralizaron un total de 4 salas de endoscopia que estaban en diferentes edificios. Se crearon 3 nuevos Hospitales deDía y se amplió el Hospital de Día Oncológico. Se implementó un sistema de ? llamada de pacientes? automatizado. El coste de las obrasde consulta fue 165.045 ?. El coste de las reformas de las Salas de Endoscopia y Hospitales de día fue de 73.855 ?Conclusiones: La amenaza que suponía el derribo del edificio de consultas externas, se transformó en un Plan de reordenación deespacios posibilitando la organización funcional de los servicios del hospital
  21. 21.  284: REORDENACIÓN DE LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICO COMPLEJO EN UN DISTRITO URBANOAutores: Carrasco I; Nicolás I; Martí B; Martín R; Morera Morera; Pérez-Castejón JM; Inzitari M; Puig T; Pujol DHospital Plató, Athenea Solutions, Cap Adrià. Ics, Eap Sant Gervasi Vallcarca, Eap Sarrià, Css Dolors Aleu. Blauclínic, Parc Sanitari PereVirgiliAntecedentes: El Plan de Salud de Catalunya 2011-2015 plantea como uno de sus objetivos principales la mejora de la atención alpaciente crónico. En este contexto, el CatSalut encargó a los diferentes proveedores de Atención Primaria, Atención Hospitalaria yEspecializada, Atención Sociosanitaria y al Sistema de Emergencias Médicas un Programa de Reordenación de la Atención al PacienteCrónico Complejo en el distrito barcelonés de Sarrià i Sant Gervasi. El objetivo principal del programa es mejorar la atención del pacientecrónico complejo potenciando el papel de Atención Primaria y las alternativas a la hospitalización urgente fomentando la proactividad delsistema sanitario y la gestión de caso. Para el desarrollo del proyecto se contó con la colaboración de una consultoría especializada enservicios sanitariosMétodos: Mediante una metodología de reingeniería de procesos se describió la situación actual, el modelo objetivo a alcanzar, el plande transición, los indicadores de actividad y calidad y la implantación del programa. Se definieron 4 grupos de trabajo. En el grupo 1 sediscutieron los criterios de selección y evaluación integral. En el grupo 2 los circuitos del paciente y la interacción entre dispositivos. En elgrupo 3 los aspectos de práctica clínica y en el grupo 4 las necesidades de sistemas de informaciónResultados: En el grupo 1 se establecieron los criterios de inclusión de los pacientes en el programa teniendo en cuenta aspectos decomorbilidad, contactos con el sistema, riesgo social y necesidades paliativas. También se consensuó la información que debíaacompañar a cada paciente y periodicidad en la revaloración de la información. En el grupo 2 se analizaron los circuitos que funcionabanen caso de agudización y se evaluó su idoneidad. Se crearon unos diagramas de flujo que indican que dispositivos se deben activar encaso de agudización en función de donde se encuentre el paciente. En el grupo 3 se consensuaron las Rutas Asistenciales de lospacientes con insuficiencia cardiaca y con EPOC. En el grupo 4 se establecieron las necesidades de sistemas de información compartidaConclusiones: Se ha reordenado la atención al Paciente Crónico Complejo en el distrito de Sarrià i Sant Gervasi de Barcelona medianteuna metodología de reingeniería de procesos, participativa y que ha generado una mejoría sustancial de la relación entre proveedores enel ámbito de la atención a este grupo de pacientes. La definición de indicadores y su evolución permitirán valorar su influencia en lospacientes287: DESARROLLO ORGANIZATIVO DE DIRECCIÓN DE PROCESOS ASISTENCIALES. XERENCIA XESTIÓN INTEGRADAOURENSEAutores: Rodriguez Vázquez MH; F Silva MJ; Núñez M E; Carral V; Gómez F Gómez F; Jorge FJ; Iglesias F A; Cabezas C CAXerencia Xestión Integrada OurenseAntecedentes: En Julio de 2011 se crea Estructura Organizativa de Gestión de Área Integrada de Ourense, Verin y Barco de Valdeorras,al amparo del DECRETO 163/2011, de 28 de julio. Forman parte de la estructura todos los Servicios de Atención Primaria de la provinciade Ourense, un Hospital General (Complexo Hospitalario Universitario de Ourense), dos Hospitales Comarcales (Hospital de Valdeorras yHospital de Verín) y los Servicios dependientes de la antigua Dirección Provincial que fundamentalmente desarrollan los departamentosde Prestaciones y ConciertosMétodos: Se analizaron las delegaciones de competencias, la configuración del organigrama desarrollado en el Decreto de creación de laGerencia de Gestión Integrada, se realizaron búsquedas bibliográficas de antecedentes en el territorio español y, en base a ello, seprogramó la confección de una Propuesta de desarrollo Organizativo de la Dirección de Procesos Asistenciales que cumpliera losmínimos destacados en el decreto, a la vez que garantizara la formación de equipos de trabajo en torno a los Procesos Asistenciales, y laseguridad de los profesionales en cuanto a los referentes jerárquicosResultados: Se realizó un Mapa Básico de Procesos Asistenciales del Área y, con esa base, se confeccionó un organigrama Jerárquico yFuncional para la Dirección de Procesos Asistenciales. Se diseñó un Plan de Comunicación que incluía la notificación oral a losprofesionales en reuniones con ese objeto, y escrita, vehiculizada a través de la Intranet de la Xerencia. Se puso en marcha un Plan deFormación para los profesionales, componentes de la Dirección de Procesos Asistenciales y de las Subdirecciones de Calidad y Sistemasde Información, que culminó con la confección del Proceso de EPOC, identificado como de alto impacto asistencial en nuestra áreaConclusiones: El desarrollo Organizativo de la Dirección de Procesos Asistenciales perseguía garantizar los referentes jerárquicos a losprofesionales, a la vez que se pretendía trasladar el modelo tradicional de trabajo por estamentos, al modelo de gestión por procesos. LaGerencia de Gestión Integrada permitió abordarlo en todas los ámbitos de su estructura
  22. 22.  29: PLANTEAMIENTO, CONCIENCIACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN UN HOSPITALAutores: Villoria D; García Pondal J; Glez-Revaldería J; Freire M; Carrión Carrión; Aldea J; Holguín P; López IHospital Universitario De GetafeAntecedentes: La implantación de la gestión por procesos es fundamental en la mejora de la calidad asistencial. La Dirección tiene elconvencimiento de que esta herramienta permite hacer las cosas adecuadas a las personas adecuadas, en el momento adecuado y a laprimera, ya que elimina el control por la asunción de responsabilidad de cada persona. Para que tenga éxito, precisa de la concienciacióny motivación de las personas del hospitalMétodos: Las autoevaluaciones EFQM junto con las evaluaciones para la obtención de los Sellos de Excelencia 400+ y 500+ detectan lanecesidad de avanzar en el área de procesos. Por ello, se planifican, a partir de 2011, actividades para la implantación del sistema degestión por procesosResultados: Desde 2003 se impulsan los sistemas de gestión de la calidad según ISO 9001 y se certifica el sistema de gestión ambientalsegún ISO 14001. Esto hace que se cree una cultura de procesos. En 2008 se define el mapa de procesos general que se rediseña en2012. Durante 2012 se implanta la gestión por objetivos y se define el Cuadro de Mando Integral. Estas acciones se comunican ytrasladan de forma práctica a cada unidad mediante el Contrato de Gestión que se firma con cada una de ellas. En junio de 2012, elConsejo de Dirección aprueba el Plan de Implantación de la Gestión por Procesos en las divisiones médica, de enfermería y gestióndefiniendo la sistemática y los procesos a abordar, las acciones formativas y las sesiones de trabajo. En octubre se edita un ManualBásico de la Calidad que se difunde entre todos los trabajadores, residentes y estudiantes, para que todos sean conocedores delproyecto. Además, se incluye un programa de formación para todos los miembros de los Equipos de Diseño y Mejora de los ProcesosConclusiones: La calidad total implica un cambio en las formas de hacer. Los cambios pueden conllevar negación, resistencia,compromiso y exploración. Una gestión del cambio basada en la planificación de las acciones de implantación resulta completamentenecesaria para la concienciación de los trabajadores en cuanto a la necesidad de cambiar para mejorar. En el Hospital de Getafe se halogrado un cambio cultural a lo largo de 10 años. En la Gestión por Procesos, la información institucional y una buena formación logranque los participantes y resto de compañeros entiendan la utilidad del diseño de los procesos, sientan el cambio como una oportunidad yse adapten a un nuevo proyecto relacionado con los valores de la organización290: ENTRE TODOS.UN PLAN ESTRATÉGICO COMPARTIDOAutores: Llarena MJ; Ballestero JJ; Guajardo J; Regulez MP; Mezkorta Mezkorta; Zuazo I; Allende AHopistal Universitario BasurtoAntecedentes: Elaborar un Plan Estratégico flexible con capacidad de adaptarse a la constante situación de cambio del entorno actual,participado por todas las personas del Hospital y por nuestros aliados del Área Local de Bilbao y compartido con el resto de Grupos deInterés. Queremos también un Plan Estratégico ágil, que permita un despliegue sencilloMétodos: Se utiliza metodología participativa que comunica las reflexiones estratégicas desde su inicio y aglutina la reflexión del mayornúmero de profesionales, de forma dirigida y estructurada.Se han seleccionado varias metodologías de análisis, combinadas en funciónde los Grupos de Interés participantes y de la fase del proceso de reflexión.Talleres de reflexión y talleres de contraste donde se hancombinado técnicas como brainstorming, metaplan y debate.Se ha adaptado la metodología Work Café creando dinámicas a medida delas necesidades del proceso de reflexión.Cuestionarios abiertos on-line dirigido a los profesionales del HospitalResultados: El proceso ha seguido las siguientes fases.1)Fase de reflexión inicial:se han realizado 3 sesiones de reflexión para ladefinición de la Misión,Visión, Valores y líneas estratégicas en el que ha participado el ED,miembros del Consejo Técnico y la Unidad deCalidad.2)Fase de contraste con los líderes.Para cada Reto Estratégico se constituyó un Taller presencial y un Grupo Espejo al que se leenvío un cuestionario on-line con idéntico guión de análisis.Los talleres se formaron con equipos multidisciplinares.Todas las sesionesfueron lideradas y dinamizadas por los líderes del Equipo Directivo.2)Fase de difusión y contraste con el Grupo Personas.Mediante lautilización de cuestionarios on-line.3)Fase de contraste con los Grupos Externos:se constituyen dos grupos de contraste; uno formado porlas organizaciones del Área Local de Bilbao y la Dirección Territorial 4)Dinámica Cross Café con Grupos de Interés Externos.5Valoracióny priorización del EDConclusiones: El despliegue de la estrategia requiere compromiso y participación de las personas. Incorporar a las personas desde elinicio del proceso de reflexión estratégica, fortalece el grado de adhesión de los grupos de interés al PE facilitando su puesta en marcha.La participación activa de los líderes del Equipo Directivo dinamizando los talleres de contraste y aplicando metodologías participativaspotencia la reflexión. Disponer de la reflexión multidisciplinar e interniveles enriquece el proceso aportando numerosas ideas y proyectosque convergen en la reflexión final
  23. 23.  294: PROYECTO DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL: EL REUMATÓLOGO CONSULTORAutores: Calvo Aranda E; Illera Martín O; Muñoz Fernández S; Monedo Pérez O; Galán Leal Galán Leal; Sánchez-Celaya Del Pozo MHospital Universitario Infanta Sofía, Centro Salud Algete, Centro Salud Rosa LuxemburgoAntecedentes: Evaluar actividad y rentabilidad clínica de proyecto de continuidad asistencial con presencia de reumatólogo consultor encentros de salud (CS) de área de influencia de Hospital Universitario Infanta Sofía (HUIS). Evaluar satisfacción de profesionalesimplicados. Optimizar recursos y eficiencia en resolución de procesos. Aumentar capacitación de MAP en valoración de patologíareumatológica. Aproximar consulta de reumatología a realidad de Primaría y necesidades de usuarios. Proyecto previo similar en revistade reumatología de alto impacto (Surís X, et al. J Rheumatol. 2007;34(6):1328-31)Métodos: Ámbito: HUIS, CS Algete y Rosa Luxemburgo; Servicio Madrileño de SaludDefinición: Proyecto de interconsulta con secciónReumatología HUIS y CS de áreaActuación: 1)Definición de responsabilidades, ámbito de trabajo. 2)Coordinación de tareas.Presentación a profesionales de CS. Criterios de derivación. Valoración de necesidades, coordinación en prestación de recursos.3)Diseño de procedimientos. Apertura de agendas de citación, coordinación de accesos en ambos niveles. 4)Proceso asistencial.Valoración conjunta, comunicación inmediata entre niveles. Coordinación en procedimientos diagnosticoterapéuticos. 5)Reversión delproceso a profesionales implicados. Diseño conjunto de actividades docentesVariables: indicadores descriptivos relevantesAnálisis datos:prospectivo, simultáneo en ambos CS, febrero-octubre 2012. Historia clínica, programas Selene, AP Madrid, ExcelResultados: 6 sesiones; 1 formación continuada acreditada Pacientes citados 197Incomparecientes 16/197 (8%)Pacientes con pruebasnecesarias 126/181 (69%)Principales motivos de consulta: omalgia 39 (22%), gonalgia 30 (17%), lumbalgia 21 (12%)Pacientes contécnica en consulta 75/181 (41%): 74 infiltraciones, 11 ecografías, 4 artrocentesisAlta resolución 110/181 (61%)Derivados a otro servicio39 (22%)Derivados a Reumatología 26/181 (14%)Conclusiones: La mayoría de enfermos llegan con pruebas necesarias solicitadas por MAP. La patología más frecuente fue omalgia.Menos de un tercio de sujetos requirió derivación a consultas de Reumatología. Más de la mitad de los pacientes tuvieron alta resolución,con gran número de técnicas realizadas por reumatólogo Implicaciones para práctica: conexión fluida y ágil MAP-reumatólogo, formacióncontinuada, mejor perfil de derivación, resolución de casos sin desplazamiento de paciente; comunicación continua entre niveles conmodelos de trabajo comunes; alta satisfacción expresada por profesionales implicados y usuarios295: LA CULTURA COMO PALANCA ESTRATEGICA EN UNA INSTITUCIÓN SANITARIA PÚBLICO-PRIVADAAutores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Pardo MQ; Nathalie David NDÁgilconsultores, Universidad De ValenciaAntecedentes: En España el sistema sanitario deberá afrontar una profunda transformación en los próximos años derivadosfundamentalmente de la profunda recesión económica en que nos encontramos. En este entorno, modelos de gestión orientados a laeficiencia y disminución de la complejidad organizativa resultan indispensables. En esta línea, un modelo de Dirección por Valores puederesultar diferenciador, en la medida que permite utilizar la cultura organizativa para orientar la acción hacia la consecución de los finesestratégicos. Cultura entendida como un patrón aprendido y estable de la actividad colectiva, que permite a las organizaciones casi demanera automática modificar sus rutinas operativas para obtener mayor nivel de eficacia y eficiencia, tal y como demuestran Kotter yHesker en el libro ?Corporate Culture and Performance?.A través de este estudio pretendemos observar:- Si existen unos valorescompartidos comunes en la organización y por tanto una cultura compartida.- Si existen subculturas que podamos asociar a las distintasvariables introducidas en el estudio (categoría profesional, centro de trabajo, área de trabajo, edad, sexo, etc.)Métodos: Elaboración de un cuestionario de 21 valoresEscala de Likert de 10 puntosSe reciben 535 encuestas validas de una poblaciónde 1850. Test de WilcoxonPrueba U de Mann-Whitney Prueba Kruskal-Wallis. Análisis de correspondencias múltipleResultados: Los valores Resolución, Seguridad, Sostenibilidad, Profesionalidad y Orientación al paciente aparecen tanto como valorespercibidos como deseados, dentro del ranking de las 15 conductas más percibidas y deseadas.El análisis Bivariante realizado, no ofreceresultados estadísticamente significativos para la existencia de subculturas en la organizaciónConclusiones: Los resultados del estudio ofrecen información más que suficiente para entender que existe un perfil cultural caracterizadofundamentalmente por la Orientación a la acción y la Profesionalidad y que es compartido por la organización en su conjunto, lo quedetermina la existencia de una cultura fuerte que resulta compartida por el conjunto de la organización. Estamos seguros de que laexistencia de unos valores compartidos por la organización y el conocimiento de estos, abre la posibilidad de implantar un modelo deDirección por Valores que permita el diseño de una cultura perfectamente alineada con la Estrategia Corporativa
  24. 24.  296: PERFIL CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA PUBLICO-PRIVADAAutores: Gil Bort FG; Fernandez Guerrero RF; Quilez Pardo MQ; Nathalie David NDÁgilconsultores, Universidad De ValenciaAntecedentes: En un entorno de tanta incertidumbre, modelos de gestión orientados a la activación de aspectos internos de laorganización resultan indispensables. Dentro de las capacidades internas de la organización, la cultura se revela como el elementodiferenciador de organizaciones tan complejas como las sanitarias. La cultura organizativa de las empresas viene determinada pordistintos aspectos, valores de los líderes, de los profesionales, la cultura del entorno y otros, entre los que se encuentran el modelo degestión público o privado de la organización. El modelo de Dirección por valores determina la existencia de tres dimensiones culturales enlas organizaciones representadas por valores Económicos, éticos y emocionales. Pretendemos identificar el peso de cada una de esasdimensiones con la siguiente hipótesis:H1: En una organización sanitaria con gestión privada el peso de la dimensión económicaprevalecerá sobre las otras dimensionesMétodos: ? Elaboración de un cuestionario de 21 valores, representados por 40 conductas.? Escala de Likert de 10 puntos? Se reciben535 encuestas validas de una población de 1850.? Test de Wilcoxon? Prueba U de Mann-Whitney ? Prueba Kruskal-Wallis. ? Análisis decorrespondencias múltipleResultados: En el ranking de cultura percibida, se encuentran valores como Resolución, Orientación a resultados, Profesionalidad,Eficiencia, y otros valores con una dimensión claramente económica, mientras que solo encontramos Seguridad y Orgullo de pertenenciacomo valores éticos y emocionales respectivamente.En cuanto al ámbito de lo deseado, también se decantan por la dimensión prácticapero se incorporan en el ranking de los más deseados valores de la dimensión ética como, Integridad, transparencia además deSeguridad. Asimismo se incorpora aprendizaje dentro de los valores emocionales más deseadosConclusiones: Nos encontramos pues ante una organización bastante alineada con valores prácticos o económicos por la necesariaorientación hacia la rentabilidad en la gestión pero manteniendo la importancia de valores éticos y emocionales en línea con el fin de lainstitución.Este perfil cultural, facilita la implantación de mecanismos de gestión orientados a la eficiencia organizativa tan necesarios enactualidad, mientras se garantizan aspectos críticos del servicio que se presta como la Seguridad sanitaria, manteniendo a su vez elcompromiso de los empleados con la organización313: SATISFACCIÓN DE PACIENTES CON LOS NUEVOS ROLES DE ENFERMERÍA EN LA ATENCIÓN AL PACIENTE CRÓNICOAutores: Chueca AM; Cidoncha MA; Sanchez CI; Gonzalez RM; Peña PeñaOsakidetza. Hospital Galdakao-Usansolo, Osakidetza. Organización CentralAntecedentes: Objetivo: Evaluar el grado de satisfacción de los pacientes con los nuevos roles de enfermería en la atención al pacientecrónicoMétodos: -Diseño descriptivo transversal a 530 pacientes en las 8 experiencias pilotadas-Se utiliza el cuestionario de satisfacción querecoge variables relacionadas con la escucha, comprensión, explicación de problemas de salud y fomento de la intimidad-Análisis através de porcentajesResultados: El 60,56% de los pacientes entrevistados son hombres. El 63,77% son mayores o iguales a 76 años. El 93,3% refieren quesiempre se sienten escuchados y comprendidos por su enfermera cuando le explica sus problemas de salud y las dificultades que lecausa. El 81,3% siempre entiende a su enfermera cuando le explica las cosas. El 93,5% dice que las enfermeras siempre se preocupanpor contactar con el si no pueden acudir o se van a retrasar. El 87,5% piensa que las enfermeras le enseñan a cuidarse por sí mismo/a. El94,8% indica que su enfermera siempre le atiende con la suficiente intimidad, de manera reservada. El 98,4% refiere que siempre lasenfermeras se preocupan de su comodidad mientras le están tratando o cuidandoConclusiones: Los nuevos roles pilotados a través de las encuestas de satisfacción de pacientes indican que prestan una atenciónenfermera de calidad. La implantación de las nuevas figuras supondrá un cambio en la organización de los equipos para la asunción delos nuevos roles enfermeros que incidirán en una mejor calidad y satisfacción con la atención a pacientes crónicos

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