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Diapositivas cuadro de mando

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CUADRO DE 
 MANDO 
           Ivon Cordoba
      Carlos Hernandez
            Marcela Roa
¿Una Necesidad?
O El   cuadro de mando nació como
  herramienta gerencial con el objetivo básico
  de poder diagnosticar una situación y de
  efectuar su control permanente.
O Es como un cuadro de información que
  intenta cubrir una necesidad, que quizá, por
  ser básica, la literatura de management
  internacional ha olvidado y la tecnología ha
  revolucionado.
O Es   una metodología para organizar la
  información y acrecentar el valor.
O No requiere grandes planes estratégicos
  formales para poder diseñarlas.
O Con el perfil estratégico es suficiente, con lo
  cual empresas del mismo sector, tamaño y
  cliente podrán tener cuadros similares.
¿Una novedad?
Las mediciones de performance han sido
históricamente una buena ayuda para los
directivos a efectos de:
1. Conocer o diagnosticar un estado de
    situación para no llevarse sorpresa
2. Comunicar y alinear a la organización a los
    objetivos globales
Perspectivas

Desarrollo y
                 Interna   Cliente   Financiera
aprendizaje
Razones
O El exceso de información: muchos de estos sistemas
  manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un
  mecanismo de selección que permitiera tener una idea
  general.
O La visión funcional: Falsas apropiaciones sectoriales de
  la información, dificultando una agrupación por
  procesos de negocio que permitiera una visión.
O La creación de falsas expectativas: La calidad de mando
  es mayor que el control, ya que implica la selección y la
  alineación detrás de muy pocos indicadores para dirigir.
O La falta de medios informáticos: En la década de los 60
  y 70 los medios informativos no eran tan adecuados
  para manipular la información directiva.
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La función directiva
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Diapositivas cuadro de mando

  • 1. CUADRO DE  MANDO  Ivon Cordoba Carlos Hernandez Marcela Roa
  • 2. ¿Una Necesidad? O El cuadro de mando nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su control permanente. O Es como un cuadro de información que intenta cubrir una necesidad, que quizá, por ser básica, la literatura de management internacional ha olvidado y la tecnología ha revolucionado.
  • 3. O Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. O No requiere grandes planes estratégicos formales para poder diseñarlas. O Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener cuadros similares.
  • 4. ¿Una novedad? Las mediciones de performance han sido históricamente una buena ayuda para los directivos a efectos de: 1. Conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresa 2. Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales
  • 5. Perspectivas Desarrollo y Interna Cliente Financiera aprendizaje
  • 6. Razones O El exceso de información: muchos de estos sistemas manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que permitiera tener una idea general. O La visión funcional: Falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una agrupación por procesos de negocio que permitiera una visión. O La creación de falsas expectativas: La calidad de mando es mayor que el control, ya que implica la selección y la alineación detrás de muy pocos indicadores para dirigir. O La falta de medios informáticos: En la década de los 60 y 70 los medios informativos no eran tan adecuados para manipular la información directiva.
  • 7. CUADRO DE MANDO PARTE DE OBJETIVO Cuyo objetivo y Parte de la idea de Utilidad básica es configurar un cuadro Diagnosticar de información adecuadamente una situación IDEA La metodología es identificar áreas claves METODOLOGIA aquellos temas a monitorear Y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad de la empresa
  • 8. DEFINICION O Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector O Herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacion de que disponemos
  • 9. INDICADORES DATOS INDICES RATIOS Que dan información de la situación de  cada área clave
  • 10. TIPOS DE CUADROS O CUADRO DE MANDO OPERATIVO Es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de una situación, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas El cuadro debe proveer información para la respectiva toma de decisiones
  • 11. CUADRO DE MANDO  DIRECTIVO O Es el que permite controlar los resultados de la empresa en su conjunto o en las diferentes áreas que se pueden segmentar haciendo seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en el corto plazo.
  • 12. CUADRO DE MANDO  ESTARTEGICO O Nos brinda información interna y externa necesaria para conocer la situación es muy importante con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa
  • 13. CUADRO MANDO  INTEGRAL O Sintetiza la operativa, directiva y estratégica para que el equipo directivo de la alta dirección pueda acceder a ella
  • 14. ESTA CONFORMADO O PERIODO DEL INDICADOR O DIA O MES O ACUMULADO DEL EJERCICIO
  • 15. APERTURA O Es la forma en la cual se puede abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación en matrices multidimensionales por. O Producto O Sector geográfico O Concepto de análisis
  • 16. FRECUENCIA DE  ACTUALIZACION O Tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos O Diaria O Semanal O mensual
  • 17. REFERENCIAS O Bases anteriores que pueden determinar desviaciones O Mes anterior O Presupuesto inicial
  • 18. PARAMETROS DE ALARMA O Niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante ,por ejemplo ,mas o menos del 5% sobre una base de referencia.
  • 19. GRAFICO O La mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información.
  • 20. RESPONSABLE DE CONTROL O Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable
  • 21. O Refleja solo información cuantificable O Evalúa situaciones no responsables O No focalizar totalmente la acción directiva O No reemplaza el juicio directivo O No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones O No pretende reflejar totalmente las estrategias
  • 22. Poniendo a funcionar el  Cuadro de Control O El éxito del negocio estará dado por contar con una estrategia exitosa y la capacidad de sus directivos para llevarla adelante.
  • 23. ¿Qué Debe Tener?  O Incluir la información que cambia de manera constante y que los top managers han identificado como potencial estratégico. O Brindar toda la información que se considere suficiente suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular la atencion
  • 24. O Ser Acompañado por un sistema de reuniones periodicas que funcione como un calibrador O Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones.
  • 26. Modelo de Gestión M A PROCESO DE LA DIRECCION P P A R O investigar U D V S E E extensión CADENA U E DE A P D docencia VALOR R R O I O R O C E S E S S GESTION DE GESTION DE GESTION DE APOYO O RRHH TECNOLOGIAS COMPRAS S organización
  • 27. “entre las dificultades se esconde la oportunidad” Einstein
  • 28. Planificación  ANALIZAR EL ENTORNO ESTABLECER ESTABLECER PARA IDENTIFICAR , OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE LARGO LAS OPORTUNIDADES LARGO PLAZO PLAZO Y AMENAZAS IDENTIFICAR: MISION VISION ANALIZAR EL VALORES INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PARA SELECCIONAR SELECCIONAR LAS IDENTIFICAR LAS LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR DEBILIDADES Y ESTRATEGIAS FORTALEZAS A SEGUIR ESTABLECER PLANES OPERATIVOS MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO ASIGNAR RECURSOS
  • 29. ESTRATEGIA Implica el movimiento de una organización desde su actual posición hasta una posición futura deseable. Debido a que la organización nunca ha estado ahí, el camino consiste en una serie de hipótesis ligadas. Un mapa estratégico especifica esas relaciones causa-efecto lo que las hace explícitas y comprobables.
  • 30. Cuadro de Mando Integral Definición + Ejecución = Generación de valor (+) Oportunidades Generación de valor no aprovechadas Definición Fracaso Riesgo (-) Ejecución (+) Una mala ejecución, y NO una mala estrategia, es la causa de la mayoría de los fracasos Estrategia no solo es definición es EJECUCION!!!!!
  • 31. Cuadro de Mando Integral O Pueden haber otras perspectivas Financiera Objetivos financieros para O Personas O Entorno O Comunidad / Sociedad Usuarios, Comunidad, O Proveedores de servicios Ciudadanos … O etc. Necesidades a satisfacer Es el modelo el que se debe adaptar a la Internas y Procesos organización y no al revés .... Procesos en los que debemos Ser excelentes para satisfacer .... aunque es necesario tener una muy las necesidades de nuestros buena razón para no seguir el modelo Usuarios Aprendizaje y Crecimiento Necesidades en relación a las personas, tecnología, activos, etc. para sustentar a la Organización Elementos de un CMI Las perspectivas
  • 32. Cuadro de Mando Integral Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Componentes de un CMI
  • 33. Mapa Estratégico Indicadores Metas Cuadro de Mando Integral Indicadores Objetivos o Metas Iniciativas Exigentes - Realizable o Posible - Medible - Unívocos - Sensibles Únicos – Accesibles - Pertinentes Elementos de un CMI Metas: ¡Uno consigue lo que mide!
  • 34. Cuadro de Mando Integral Priorización de Carteras de Iniciativas Valor Estratégico 1. 2.  Nivel de Impacto sobre Alto Valor Alto Valor los Objetivos Estratégico & Bajo Estratégico & Alto Estratégicos esfuerzo de esfuerzo de implantación implantación Valor estratégico 3. 4. • Mediante un criterio objetivo (modelo lineal) que permita valorar objetivamente a Bajo Valor Bajo Valor priori el nivel de impacto teniendo en Estratégico & Bajo Estratégico & Alto cuenta tanto los objetivos impactados esfuerzo de esfuerzo de como la profundidad del impacto. implantación implantación • Tras la asignación de valores objetivos, de forma cualitativa en un análisis por carteras (comparativo) se termina de Esfuerzo de Implantación valorar dicho impacto.  Esfuerzo económico.  Esfuerzo personal.  Riesgo: Complejidad, Nivel Esfuerzo de Implantación de Cambio, Incertidumbres, • Se desarrollan escenarios para las Iniciativas etc. teniendo en cuenta el Riesgo así como el impacto de sus distintos niveles sobre los demás elementos de la Iniciativa (simulación). Elementos de un CMI Priorización de iniciativas
  • 35. Cuadro de Mando Integral Si Entonces Mejoramos capacidades de Mejoraremos nuestros empleados procesos Seremos más Mejor calidad del eficaces servicio Causa ‐ efecto
  • 36. Cuadro de Mando Integral Crear Valor Crear Valor Resultados Crecer en ingresos Clave desarrollandoingresos Crecer en nuevos Mejorar la Rentabilidad desarrollando nuevos Mercados Mejorar la Rentabilidad Mercados Captar Clientes en Captar Clientes Target en Fidelizar Clientes Captar Clientes Target en Fidelizar Clientes nuevos Mercadosen Captar Clientes Mercados actuales Business Target nuevos Mercados Mercados actuales Business Target Clientes PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia transporte aéreo de media distancia Excelencia Imagen moderna, Fácil accesibilidad Operativa basada en eficiente y profesional Multicanal Q/P Reforzar nuestra Imagen Optimizar operaciones Optimizar costes internos Reforzar nuestra la Potenciar los canales no Optimizar operaciones enfocándola a Imagen Potenciar los canales no garantizando Calidad y Optimizar costes internos buscando la máxima enfocándola a la presenciales garantizando Calidad y buscando la máxima eficiencia eficiencia presenciales Seguridad eficiencia Desarrollar acciones de Seguridad eficiencia fidelización de Targetsde Desarrollar acciones Procesos fidelización de Targets Mejorar Atención Cliente Gestionar el Ingreso Optimizar la Mejorar Atención Cliente Gestionar el Ingreso Optimizar la Programación de Flota y maximizando el yield Programación de Flota y Personas Segmentar la demanda y maximizando el yield Personas Segmentarla Oferta adecuar la demanda y adecuar la Oferta LIDERAZGO Y MODELO Alinear Personas con la Promover el desarrollo Alinear la Tecnología con Implantar una Gestión Estratégica dePromover Operativas Alianzas el desarrollo Implantar una que alinee a Excelente Gestión Estratégica Capacidades & Alinear Personas con la Estrategia Alinear la Tecnología con RECURSOS de Alianzas Operativas la Creación de Valor Excelente que alinee a DE GESTIÓN de calidad la Organización PERSONAS ALIANZAS Estrategia la Creación de Valor Recursos de calidad la Organización Desarrollar Gestionar relaciones con Garantizar la Promover Liderazgo, Desarrollar Competencias y Gestionar relaciones con Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Competencias y Conocimiento Regulador operatividad de la la Garantizar Flota Gestión participativa y Trabajo en Equipo Conocimiento Regulador operatividad de la Flota Gestión participativa Elementos de un CMI El mapa estratégico
  • 37. Propuesta de CMI  Perspectiva Financiera Indicador Inductor Objetivos de Efecto de Actuación Objetivo Real Objetivo Real Perspectiva Usuarios Perspectiva Procesos/ Instalaciones Indicador Inductor Indicador Inductor Objetivos de Efecto de Actuación Objetivos de Efecto de Actuación Objetivo Real Objetivo Real VISION Objetivo Real Objetivo Real Y ESTRATEGIA Perspectiva Personas, Aprendizaje y Desarrollo Indicador Inductor Objetivos de Efecto de Actuación Objetivo Real Objetivo Real
  • 38. ACTIVIDAD En equipo: -Comprender la Misión y Visión de la UGC -Explicitar el modelo de gestión de la UGC que permita lograr la Misión y Visión. -Identificar los factores criticos de éxito, los objetivos estratégicos, las metas en las diferentes perspectivas del CMI y sus relaciones de causa-efecto. -Identificar los indicadores de efecto e inductores en cada una de las perspectivas Causa ‐ efecto
  • 39. Gracias por su atención