1.
Growth Strategy:
Más allá de la validación del negocio.

2.
PASCUAL PARADA TORRALBA
www.pascualparada.com

3.
¿Por qué tienen
que crecer las
empresas digitales?

4.
GENERAR BARRERAS DE ENTRADA

5.
POR LA PROPIA INERCIA DEL SECTOR AL
CRECIMIENTO

6.
LOGRAR ECONOMÍAS
DE ESCALA

7.
PERMANECER FUERTES
ANTE INESTABILIDADES
CÍCLICAS

8.
¿Cuándo deben
crecer?

9.
2,5%
16,5%
34% 34%
16%
CURVA DE
ADOPCIÓN
TECNOLÓGICA
Abismo de la muerte

10.
¿Cómo deben
crecer?

11.
GROWTH STRATEGY
EJECUCIÓN ESTRATEGIA
EFECTIVO EQUIPO

12.
ESTRATEGIA
• Más vale una mala estrategia que la NO
ESTRATEGIA.
• La planificación estratégica está
infravalorada, al igual que la planificación a
largo plazo.
• P. Drucker: “Conozco gente buena en el
corto y en el largo, pero son pocos los que
se manejan bien en el equilibrio de ambos”

13.
ESTRATEGIA
Estrategia en un mapa mental

14.
EJECUCIÓN
• La ejecución y sólo la ejecución es la que al
final determina el crecimiento de las
empresas, y por tanto, su éxito.
El éxito de los negocios es:
• 5% la idea
• 90% ejecución
• 5% suerte

15.
EJECUCIÓN
La importancia del foco
Las organizaciones, como las personas, con demasiadas prioridades no
tienen prioridades y se arriesgan a no lograr nada. En cambio, quién
dirige su atención a una única prioridad, en una probabilidad muy alta, al
final, se consigue.
Hay que mantener el foco en el objetivo a largo y las competencias
centrales (espacio competitivo, diferenciación…).
Muchas empresas, cuando están en fase de
crecimiento temprano, empiezan a ver la necesidad
de la diversificación de manera urgente, y esto es un
error.

16.
EJECUCIÓN
Imagina a 3 años, ejecuta para 90 días
Las empresas que necesitan fuertes estados de crecimiento
han de establecer estrategias operativas de tres meses de
duración, con objetivos para cada uno de los miembros de la
empresa y con métricas que nos transmitan el grado de
consecución de dichos objetivos.
¿POR QUE?
90 días 3 años
?Estrategia
a corto
Estrategia
largo

17.
“Ninguna empresa debería crecer más deprisa que su
capacidad para hacerse con las personas adecuadas en los
puestos clave de la organización”
Cualquier empresa excepcional debe contar con
personas excepcionales autodirigidas y motivadas
(Tipos de personas: A, B y C)
Si esto ocurre, muchas normas carecerán de
sentido y la burocracia será absurda.
¿POR QUÉ?
EQUIPO

18.
EQUIPO
En los momentos de crecimiento como empresa, una de las principales tareas de
los líderes es dirigir la atención sólo y exclusivamente al crecimiento. Ese talento
depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y el momento
adecuado para detectar las oportunidades y realidades emergentes, y así,
aprovechar mejor las oportunidades que se nos presentan.
Los grandes líderes atienden a 3 focos:
• Foco interno (autoconciencia, atención selectiva y atención abierta)
• Foco en los demás (empatía)
• Foco exterior (intuición = datos + experiencia)

19.
EQUIPO
“Si más de una persona es responsable de
una acción, entonces ninguna será
responsable”
1. Cuadro de funciones y responsabilidades
2. Cuadro de procesos y responsabilidades
Una persona un indicador

20.
EFECTIVO
Crecer es caro
Las opciones de financiación básicamente son dos:
• Financiarnos internamente sólo por los recursos generados por
las operaciones
• Financiarnos de forma externa a través de inversores o
incrementos de la deuda
La pregunta clave es la siguiente: ¿Contamos con fuentes de efectivo
internas constantes y suficientes para impulsar el crecimiento?

21.
Crecer es caro
En los ciclos de efectivos, las empresas en crecimiento deben
hacer mejoras continuas para acelerar este proceso, y casi
todas las mejoras se deben realizar en las siguientes
categorías:
• Reducción de los tiempos de ciclo (Lean Manufacturing).
• Eliminación de errores.
• Cambios en el modelo de negocio.
EFECTIVO

22.
Crecer es caro
Ideas para mejorar el ciclo de ventas
Acorta
el ciclo
Elimina
errores
Mejora
modelo neg.
Ideas para mejorar el ciclo de producción
Ideas para mejorar el ciclo de entrega
Ideas para mejorar el ciclo de facturación y cobro
EFECTIVO

23.
EFECTIVO
El poder del 1%
El poder del uno es una técnica para mejorar el ciclo de efectivo cambiando
sólo el 1% de una de las 7 palancas financieras de una empresa.
Las 7 principales palancas financieras de un negocio son:
• Precio: ¿Podemos aumentar un 1% el precio de venta de nuestros productos o
servicios?
• Volumen: ¿Podemos aumentar el volumen de ventas en 1%?
• Matera prima: ¿Podemos reducir en un 1% lo que pagamos por la materia
prima?
• Gastos operativos: ¿Podemos reducir nuestros gastos operativos en 1%?
• Cuentas por cobrar: ¿Podemos recaudar 1% de los que nos deben de forma
rápida?
• Inventario: ¿Podemos reducir el inventario en 1%?
• Cuentas por pagar: ¿Podemos retrasar el 1% de lo que debemos?

24.
RECORDAD:
Sólo existen dos
tipos de empresas,
las rápidas y las
muertas