Actualización d elos modelos de gestion clinica utilizados en España, hasta Enero 2013

1. Actualización en Gestión
Clínica/Modelos de Gestión
Ileana Ruth Paredes
Ronald Rodríguez Cogollo
Médicos Residentes de Medicina Preventiva y Salud Pública de Aragón
24/Enero/2013

2. Guión
 Definición
 Tipos de Gestión Sanitaria.
 Modelos de Gestión:
I. Externalización de los Servicios No Asistenciales.
II. Modelo de Empresa Concesionaria,
Madrid: Majadahonda, Torrejón, Valdemoro.
III. Fundación Sanitaria.
IV. Modelo Alcira
V. Empresa Pública Sanitaria
VI. Consorcios
VII. Comparación de los Modelos de Gestión

3. Definición
Estrategia de mejora que permite sistematizar
y ordenar los procesos de atención sanitaria
de forma adecuada y eficiente, sustentados en
la mejor evidencia científica del momento y
con la participación de los profesionales en la
gestión para la toma de decisiones en torno al
paciente.
Las decisiones clínicas serán de calidad si
generan eficiencia económica y no mero
control de gasto.

4. Tipos de Gestión de los Servicios Sanitarios
www.falternativas.org/laboratorio/documentos/documentos-de-trabajo/nuevas-formulas-de-gestion-en-las-organizaciones-sanitarias

5. Modelos de Gestión

6. I. Externalización de los
Servicios No Asistenciales.

7. Características de la externalización
• Opción de un agente de no producir un bien o
servicio y contratarlo a otro agente en el mercado
• El proveedor asume la prestación de servicios a
cambio de una prestación económica
• Separación de actividades no principales
• Proveedor actúa como socio externo

8. • Traspasa el riesgo y responsabilidad
• Pueden ser público – público, público – privado
• Servicios de: limpieza, seguridad, restauración,
residuos, mantenimiento, jardines y viales,
lavandería, archivos clínicos, esterilización

9. Externalización
Positivo Negativo
 Facilita centrar la función  Rechazo interno
directiva en
competencias y procesos
nucleares y críticos
 Ahorro de espacios que  Falta de transparencia
se pueden dedicar a
áreas asistenciales
 El comprador convierte  Disminución del nivel de
un coste fijo en variable calidad
 Niveles de servicio  La confidencialidad
garantizados

10. Positivo Negativo
 Desde la perspectiva de  Dificultad para el
la producción hay funcionamiento de
ganancias de agilidad y mecanismos de
funcionalidad en la
organización de los coordinación entre el
recursos y servicios personal propio y el de
los servicios contratados
 La empresa reduce
costes de los factores
negociando a la baja
salarios, o comprando
equipamiento y material a
menor precio
 Flexibilidad

11. Requisitos generales que debe tener
una empresa, para su contratación:
1. ¿Quiénes son los propietarios?
2. Solidez (solvente)
3. Transparencia.
4. Cobertura territorial.
5. Volumen de clientes de características
similares.
6. Política de Recursos Humanos: fidelización,
rotación, formación, incentivación, etc.
7. Políticas de Calidad.
8. Política de I&D y compromiso de mejora
continua

12. II. Modelo:
Empresa Concesionaria

14. Tipos de concesión:
A. Concesión de Obra y servicios:
Contrato para la construcción y explotación de los
servicios No sanitarios.
B. Concesión de Asistencia Sanitaria
Especializada
C. Concesión Mixta.

15. Características de la E.C. de O. y S.
 Contrato de concesión de obra pública.
 Marco jurídico fundamental: “Ley de
concesiones” (13/03).
 Duración: 30 años, desde la fecha de
formalización del contrato.
 Reversión: obra pública, zonas
complementarias y anexas, y bienes e
instalaciones, en perfecto estado de
conservación y sin derecho a contraprestación.

16. Que Gestiona la E.C. de O. y S.
• Mantenimiento integral del edificio
• Conservación de viales y jardines
• Gestión de residuos urbanos y sanitarios
• Servicios de limpieza
• Servicio de seguridad
• Servicio de esterilización
• Servicio de lavandería
• Gestión de almacenes y distribución
• Apoyo administrativo, recepción y centralita

17. Que Gestiona la E.C. de O. y S.
• Gestión de restauración
• Desinsección, desinfección y desratización
• Servicio de vigilancia/celadores
• Explotación zonas complementarias y espacios
comerciales autorizados (locales, maquinas de
vending, TV, etc.)

18. Que no gestiona la E.C. de O. y S.
• Personal sanitario
• Asistencia sanitaria
• Admisión de pacientes y priorización
• Sistemas de información y alta
• Tecnología sanitaria
• Farmacia
• Equipamiento y aparataje.

19. Financiación de la E.C
• Fuentes de financiación: 100% de origen privado
• Receptor de la financiación: sociedad anónima
concesionaria (titular de la concesión).
• Calendario de desembolso de capital supeditado a
Ley S.A. (no restricciones adicionales)
• Nuevas aportaciones a lo largo del periodo
concesional, si: recursos desembolsados
accionistas < 15% coste final inversión, y/o
patrimonio neto desciende de los limites legales de
Sociedades Anónimas

20. Hospital de
Majadahonda:
Concesión de obras y
servicios no sanitarios

22. Modelo VALDEMORO
• Gestión íntegramente privada (gestión indirecta)
• Financiación pública
• Titularidad pública
• Colaboración P-P para prestación de Servicios
Sanitarios

23. Modelo VALDEMORO
Objeto del Contrato:
 Asistencia Sanitaria Especializada
 Servicios residenciales y complementarios no
sanitarios
 Redacción del Proyecto de Construcción del
Hospital según Pliegos
 Ejecución de las obras
 Mantenimiento, conservación y reposición de
las Instalaciones y del mobiliario

24. Prestación de Servicios Sanitarios:
Atención Especializada
• Excluidos: Trasplantes, Oxigenoterapia, Transporte
Sanitario
• Prestaciones con Médicos Externos al Centro/ Facturación
Intercentros:
 Otros Centros de la red pública
 Previa autorización
 Con cargo a la Concesionaria

25. Modelo VALDEMORO
Régimen Económico del Contrato:
1. Precio anual (+) Prima Capitativa
Facturación Intercentros
(+) desplazados de otras Áreas a Valdemoro
(-) desplazados de Valdemoro a centros públicos
2. Revisión de precios por IPC (Índice de Precios de Consumo)
3. Mantenimiento del equilibrio económico
4. Otros ingresos del adjudicatario

27. Hospital de Torrejón
Concesión Mixta: de obras y
servicios sanitarios

29. III. Modelo:
Fundación Sanitaria

30. Características de una F. S.
Inicia al amparo de la Ley 30/1994 sobre
fundaciones de incentivos fiscales a la Participación
Privada en actividades de Interés General.
Hospitales: Alcorcón (Madrid) Manacor(Baleares),
Barbanza, Virxe da Xunqueira (A Coruña) y Verín
(Pontevedra).
Son autónomas del Insalud y de los Servicios de
Salud Autonómicos. Sus órganos rectores son
designados por el Consejero de Sanidad. Todos sus
miembros son cargos públicos y el gerente del
Hospital lo nombra el órgano de gobierno.

31. Fundación Hospital de
Alcorcón

32. Fundación Hospital Alcorcón
Centro de titularidad pública, con gestión privada
Entidad Autónoma
Fundación Pública Sanitaria.
Derecho público con personal Estatutario
Gerente nombrado por el órgano de gobierno.
Entidad sin ánimo de Lucro.
“Los usuarios, los pacientes, lo que han de conocer es la calidad de la
Asistencia que reciben, no la gestión”.
Juan Antonio Álvaro Ex gerente de la FHA, Economía de la salud.com

33. IV. Modelo ALCIRA

34. Modelo Alcira
1er. Modelo de Gestión privada aplicado en España a un
hospital público. Desde 1999 en el Hospital de la Ribera,
Alcira, Valencia.
Características: concesión administrativa a una Unión
Temporal de Empresas (UTE) de la construcción y posterior
administración del hospital.
UTE: Bancaja, CAM, Construcciones Batalla y Adeslas.
La CCAA de Valencia paga una cantidad por habitante.
Otros centros que aplican el modelo: Hospital de Torrevieja
(Alicante), Hospital comarcal de la Marina Alta, Hosp.
Comarcal Mora de Ebro (Tarragona) y Hosp. Valle de
Arán, Villeda (Lérida).

36. V. Modelo:
Empresa Pública Sanitaria

37. Empresa Pública Sanitaria
 Organizaciones con personalidad jurídica pública,
pero que actúan en la gestión de sus recursos
conforme al ordenamiento jurídico privado.
 La regulacion se establece en su creación
 Recursos humanos sometidos al derecho privado
laboral (funcionario o estatutario)
 Regimen de contratacion de bienes y servicios al
TRLCAP

38. Empresa Pública Sanitaria
 No estan sometidos al regimen presupuestario
de la admnistracion publica
 Sistema retributivo componente fijo por
categoria profesional y otros factores variables y
cumplimiento de objetivos.
 Ejemplos: el servicio vasco de salud
Osakidetza, hospital costa del sol, empresa
publica de emergencias sanitarias, hospital de
poniente, hospital de Andujar

39. • Positivo
• La regulación de los EP se establece en su ley
de creación (gran plasticidad).
• Los recursos humanos están sometidos al
derecho privado laboral aunque puede aplicarse
el régimen funcionarial o el estatutario si así se
establece en la ley de creación.
• La gestión de recursos materiales y contratación
de bienes y servicios se somete a la Ley de
Contratos de las Administraciones Públicas
(TRLCAP).

40. • Positivo
• La gestión financiera y presupuestaria no está
sometida al régimen presupuestario de la
Administración pública sino a un programa de
actuación, inversión y financiación.
• El régimen de control realizado por la
Intervención es el de Auditoría.

41. Hospital Costa del Sol
Marbella

42. Hospital Costa del Sol
• Creada Ley 4/1992, de 30 de diciembre, del
presupuesto de la CA de Andalucía para 1993
(BOJA 36, de 31 de diciembre).
• Los órganos de gobierno y de gestión de este
ente público están formados por el Consejo de
Admón. y el Director Gerente, estructura
administrativa y una Comisión Consultiva.
• Análisis generalizable al resto de Entes.

43. Hospital Costa del Sol
• El Consejo de Administración dirige la actuación
según las directrices de la Consejería de Salud.
Son miembros de la Consejería de Salud y de la
Consejería de Economía y Hacienda
• Presidida por el Director Gerente y compuesta por
representantes de la Administración Sanitaria,
Organizaciones Sindicales, Organizaciones
Empresariales, Mancomunidad de Municipios de la
Costa del Sol y Organizaciones de Consumidores
y Usuarios.

44. Hospital Costa del Sol
• Consejo de Administración asume las funciones:
• Proponer medidas a desarrollar para dar
respuesta a problemas sanitarios de la
comunidad
• Promover la participación ciudadana, la
salud pública y estilos de vida saludables.
• Conocer e informar la Memoria anual y el
Anteproyecto de presupuestos del Hospital

45. Relaciones en Hospital Costa del Sol
Fuente: Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones sanitarias. Fundación alternativas. 2003

46. Hospital Costa del Sol
• Sistema económico financiero
• La gestión económico-financiera se centra en
lograr la máxima rentabilidad de los recursos
utilizados.
• Estructura organizativa articulada en centros de
responsabilidad, que divide al Hospital en Áreas
Integradas de Gestión (AIG).
• Gestión activa de tesorería

47. Hospital Costa del Sol
• Sistema de presupuestación prospectiva en
presupuestos y cuentas de resultados
previsionales por AIG.Sistema de
información económica para el seguimiento
de los recursos económicos asignados a las
AIG y a los procesos que tratan (GRDs).
• Control interno y auditoría interna: Existen
una serie de mecanismos de control interno
que garantizan al ciudadano la
transparencia en la gestión.

48. Hospital Costa del Sol
• La naturaleza empresarial del Hospital aporta
elementos nuevos para la gestión y mayor
capacidad de actuación
• Además se realiza la contratación anual de
una auditoria de cuentas con firmas de
reconocido prestigio, con independencia de
las auditorias que realizan la Cámara de
Cuentas y la Intervención General de la Junta
de Andalucía.
• Tendencia a perder autonomía a lo largo del
tiempo

50. VI. Modelo:
Consorcios

51. Modelo: Consorcios
• Entidades de personalidad juridica y patrimonio
propios por EP donde se pueden integrarse
entidades privadas
• los contenidos del estatuto definen el marco
organizativo y legislativo aplicable para su
direccion y gestion de recursos
• Experiencias en Cataluña favorecidas por a ley de
ordenacion sanitaria Catalana (LOSC)

52. Modelo: Consorcios
• Las partes contractuales retienen la titularidad y
los derechos residuales de control sobre sus
activos
• Relaciones simétricas independientes de la
cantidad de activos aportados por cada una de
las partes

53. Consorcio Sanitario de Barcelona
• Creado el 28 de diciembre de 1987.
• Participan la Generalitat de Catalunya y el
Ayuntamiento de Barcelona
• Dirigir y coordinar la gestión de los centros
sanitarios de la ciudad, al tiempo que se preveía
la adscripción al referido consorcio de los
servicios sanitarios del Ayuntamiento de
Barcelona.

55. Consorcio de Cataluña
• El CSC es una entidad orientada a dar servicios a
sus asociados y a representarlos ante las
administraciones y otros agentes de los sectores
sanitario y social.
• El CSC es una entidad pública de carácter local y
base asociativa, fundada en 1983. Nació con el
nombre de Consorcio Hospitalario de Cataluña.
• Agrupa más de 100 instituciones entre
ayuntamientos, diputaciones, entidades de
servicios de salud y de servicios sociales.

56. Organización de un consorcio
• Estatutos del CSC
• La presidencia
• Junta General
• Consejo Rector
• Comisión
Permanente
• Comisión de Gestión
de Salud
• Comisión de Gestión
Social

57. Consorcios participantes:
 Consorci de Serveis a  Consorci
les Persones de Sociosanitari de
Vilanova i la Geltrú Santa Coloma de
 Consorci Queralt
Sociosanitari de  Consorci
Vilafranca del Sociosanitari de
Penedès Tàrrega
 Consorci  Consorci de Serveis
Sociosanitari de d'Atenció a la
Viladecans Dependència de la
 Consorci Seu d'Urgell
Sociosanitari  Consorci d'Atenció a
d'Igualada les Persones amb
Malalties
Neurològiques

58. Gestión de servicios y dispositivos de
salud y de atención social
El Contrato de Gestión Gerencial
• La Entidad delega las funciones de gerencia en la
empresa CSC.
• Poderes legales suficientes para gestionar y
administrar la entidad y debe rendir cuenta de los
resultados obtenidos.

59. El Contrato de Asesoramiento Permanente
• CSC Consultoría y Gestión SA apoya a la
entidad en todos los ámbitos relacionados con
la actividad gestora: asesoramiento económico-
financiero, jurídico, comunicación, recursos
humanos, sistemas de información,
contrataciones administrativas, asesoría-
consultoría, infraestructuras y equipamientos.
• No hay responsabilidad directa sobre los
resultados

60. El Contrato de Servicios
• En éste, la cartera de servicios no es extensa, se
concreta en un conjunto específico de servicios de
apoyo que la entidad cliente desea recibir.
La Gestión Directa de los servicios
• El CSC también actúa como entidad gestora
proveedora de servicios en el caso de algunos
dispositivos de atención primaria, y de atención
sociosanitaria y / o social. Se hace cargo de la
titularidad y la gestión integral de la actividad del
establecimiento, realizada por cuenta propia

61. Servicios Adicionales
• Gestión gerencial • Salud Pública
• Organización y • Servicio de Estudios y
gestión de sistemas Prospectivas en
de salud Políticas de Salud
• Organización y (SEPPS)
gestión de • Contratación de
prestadores de salud servicios
• Atención a la asistenciales
dependencia y • Pruebas especiales
servicios sociales de laboratorio
• Sistemas de • Contratación de
información servicios no
• Formación y asistenciales
capacitación

62. Servicios Adicionales
• Gestión de residuos, • Contratación de
Cocina / Cafetería suministros
Control / Vigilancia, • Material fungible,
Lavandería Prótesis, Gases
• Consultoría y
asistencia
• Contratación de
inversiones
• Equipamiento médico
y no médico

64. VII. Comparación de
Modelos de Gestión

65. Comparación Valores promedio de las variables de
estructura, actividad y gasto
Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.

66. Comparación Valores promedio de los indicadores
de evaluación
Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.

67. Indicadores de evaluación utilizados en el programa
Hospitales top 20 (valores promedio)
Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.

68. Indicadores de evaluación utilizados en el programa
Hospitales top 20 (valores promedio)
Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.

69. Para pensar…
• La colaboración público-privada (CPP) no es
buena ni mala en sí misma.
• La CPP debe hacerse salvaguardando los
intereses públicos
• La CPP sólo puede funcionar con gobiernos
fuertes y eficaces, que tengan claras las
prioridades públicas.
• La CPP es especialmente útil en el momento
actual, con la gran limitación de inversiones

70. Para pensar
• La investigación puede ser peor en estos centros
privados.
• Los conciertos han sido la forma tradicional y más
utilizada de CPP
• El mutualismo administrativo ha sido una forma
exitosa de CPP
• Un marco normativo que regule los intereses
públicos a preservar y los niveles de colaboración
con las empresas contribuiría a reducir la
controversia sobre este tipo de modelos.

71. Bibliografía
• Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España
según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
• Informe anual del sistema nacional de salud 2008. Informes,
estudios e investigación. Ministerio de Sanidad y Política Social.
Comunidad de Madrid, Salud Madrid.
• López J. Gestión externa de las funciones no asistenciales. Todo
hospital N 268, Noviembre de 2010. Pág. 379 – 384
• Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones
sanitarias. Fundación alternativas. 2003
• Repullo J. Sistemas y servicios sanitarios. Capitulo 4 informaciones
sanitarias y formas de gestión. Pág. 199 – 241
• San Segundo G. Entre lo público y lo privado: modelos de gestión
hospitalaria, disponible en:
http://d14aafm5ckv3lj.cloudfront.net/n30/reportaje1.pdf

72. • Hospital Fundación Alcorcón, A Fondo, disponible en:
http://www.economiadelasalud.com/Ediciones/02/PDF/02Afondo.pdf
• González García G. Las reformas sanitarias y los modelos de
gestión, Rev Panam Salud Publica/Pan Am J Public Health 9(6),
2001
• http://www.hcs.es/content/memorias
• http://www.hcs.es/content/presentaci%C3%B3n-0
• http://www.csbcn.org/coneix.htm
• http://www.consorci.org/
• Diez temas candentes de la Sanidad española para 2012.Dos
agendas simultánea: recortes y reformas. Madrid: PwC; 2012.
Disponible en:
http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/A408DA7FDD4D09A3C