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Actualización en Gestión
Clínica/Modelos de Gestión




                           Ileana Ruth Paredes
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Tipos de Gestión de los Servicios Sanitarios




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Modelos de Gestión
I. Externalización de los
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Externalización
          Positivo                       Negativo
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Positivo                      Negativo
 Desde la perspectiva de      Dificultad para el
  la producción hay             ...
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II. Modelo:
Empresa Concesionaria
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Que Gestiona la E.C. de O. y S.
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Que no gestiona la E.C. de O. y S.

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• Receptor de la financiación: sociedad anónima
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Para pensar…
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  1. 1. Actualización en Gestión Clínica/Modelos de Gestión Ileana Ruth Paredes Ronald Rodríguez Cogollo Médicos Residentes de Medicina Preventiva y Salud Pública de Aragón 24/Enero/2013
  2. 2. Guión  Definición  Tipos de Gestión Sanitaria.  Modelos de Gestión: I. Externalización de los Servicios No Asistenciales. II. Modelo de Empresa Concesionaria, Madrid: Majadahonda, Torrejón, Valdemoro. III. Fundación Sanitaria. IV. Modelo Alcira V. Empresa Pública Sanitaria VI. Consorcios VII. Comparación de los Modelos de Gestión
  3. 3. Definición Estrategia de mejora que permite sistematizar y ordenar los procesos de atención sanitaria de forma adecuada y eficiente, sustentados en la mejor evidencia científica del momento y con la participación de los profesionales en la gestión para la toma de decisiones en torno al paciente. Las decisiones clínicas serán de calidad si generan eficiencia económica y no mero control de gasto.
  4. 4. Tipos de Gestión de los Servicios Sanitarios www.falternativas.org/laboratorio/documentos/documentos-de-trabajo/nuevas-formulas-de-gestion-en-las-organizaciones-sanitarias
  5. 5. Modelos de Gestión
  6. 6. I. Externalización de los Servicios No Asistenciales.
  7. 7. Características de la externalización • Opción de un agente de no producir un bien o servicio y contratarlo a otro agente en el mercado • El proveedor asume la prestación de servicios a cambio de una prestación económica • Separación de actividades no principales • Proveedor actúa como socio externo
  8. 8. • Traspasa el riesgo y responsabilidad • Pueden ser público – público, público – privado • Servicios de: limpieza, seguridad, restauración, residuos, mantenimiento, jardines y viales, lavandería, archivos clínicos, esterilización
  9. 9. Externalización Positivo Negativo  Facilita centrar la función  Rechazo interno directiva en competencias y procesos nucleares y críticos  Ahorro de espacios que  Falta de transparencia se pueden dedicar a áreas asistenciales  El comprador convierte  Disminución del nivel de un coste fijo en variable calidad  Niveles de servicio  La confidencialidad garantizados
  10. 10. Positivo Negativo  Desde la perspectiva de  Dificultad para el la producción hay funcionamiento de ganancias de agilidad y mecanismos de funcionalidad en la organización de los coordinación entre el recursos y servicios personal propio y el de los servicios contratados  La empresa reduce costes de los factores negociando a la baja salarios, o comprando equipamiento y material a menor precio  Flexibilidad
  11. 11. Requisitos generales que debe tener una empresa, para su contratación: 1. ¿Quiénes son los propietarios? 2. Solidez (solvente) 3. Transparencia. 4. Cobertura territorial. 5. Volumen de clientes de características similares. 6. Política de Recursos Humanos: fidelización, rotación, formación, incentivación, etc. 7. Políticas de Calidad. 8. Política de I&D y compromiso de mejora continua
  12. 12. II. Modelo: Empresa Concesionaria
  13. 13. Tipos de concesión: A. Concesión de Obra y servicios: Contrato para la construcción y explotación de los servicios No sanitarios. B. Concesión de Asistencia Sanitaria Especializada C. Concesión Mixta.
  14. 14. Características de la E.C. de O. y S.  Contrato de concesión de obra pública.  Marco jurídico fundamental: “Ley de concesiones” (13/03).  Duración: 30 años, desde la fecha de formalización del contrato.  Reversión: obra pública, zonas complementarias y anexas, y bienes e instalaciones, en perfecto estado de conservación y sin derecho a contraprestación.
  15. 15. Que Gestiona la E.C. de O. y S. • Mantenimiento integral del edificio • Conservación de viales y jardines • Gestión de residuos urbanos y sanitarios • Servicios de limpieza • Servicio de seguridad • Servicio de esterilización • Servicio de lavandería • Gestión de almacenes y distribución • Apoyo administrativo, recepción y centralita
  16. 16. Que Gestiona la E.C. de O. y S. • Gestión de restauración • Desinsección, desinfección y desratización • Servicio de vigilancia/celadores • Explotación zonas complementarias y espacios comerciales autorizados (locales, maquinas de vending, TV, etc.)
  17. 17. Que no gestiona la E.C. de O. y S. • Personal sanitario • Asistencia sanitaria • Admisión de pacientes y priorización • Sistemas de información y alta • Tecnología sanitaria • Farmacia • Equipamiento y aparataje.
  18. 18. Financiación de la E.C • Fuentes de financiación: 100% de origen privado • Receptor de la financiación: sociedad anónima concesionaria (titular de la concesión). • Calendario de desembolso de capital supeditado a Ley S.A. (no restricciones adicionales) • Nuevas aportaciones a lo largo del periodo concesional, si: recursos desembolsados accionistas < 15% coste final inversión, y/o patrimonio neto desciende de los limites legales de Sociedades Anónimas
  19. 19. Hospital de Majadahonda: Concesión de obras y servicios no sanitarios
  20. 20. Modelo VALDEMORO • Gestión íntegramente privada (gestión indirecta) • Financiación pública • Titularidad pública • Colaboración P-P para prestación de Servicios Sanitarios
  21. 21. Modelo VALDEMORO Objeto del Contrato:  Asistencia Sanitaria Especializada  Servicios residenciales y complementarios no sanitarios  Redacción del Proyecto de Construcción del Hospital según Pliegos  Ejecución de las obras  Mantenimiento, conservación y reposición de las Instalaciones y del mobiliario
  22. 22. Prestación de Servicios Sanitarios: Atención Especializada • Excluidos: Trasplantes, Oxigenoterapia, Transporte Sanitario • Prestaciones con Médicos Externos al Centro/ Facturación Intercentros:  Otros Centros de la red pública  Previa autorización  Con cargo a la Concesionaria
  23. 23. Modelo VALDEMORO Régimen Económico del Contrato: 1. Precio anual (+) Prima Capitativa Facturación Intercentros (+) desplazados de otras Áreas a Valdemoro (-) desplazados de Valdemoro a centros públicos 2. Revisión de precios por IPC (Índice de Precios de Consumo) 3. Mantenimiento del equilibrio económico 4. Otros ingresos del adjudicatario
  24. 24. Hospital de Torrejón Concesión Mixta: de obras y servicios sanitarios
  25. 25. III. Modelo: Fundación Sanitaria
  26. 26. Características de una F. S. Inicia al amparo de la Ley 30/1994 sobre fundaciones de incentivos fiscales a la Participación Privada en actividades de Interés General. Hospitales: Alcorcón (Madrid) Manacor(Baleares), Barbanza, Virxe da Xunqueira (A Coruña) y Verín (Pontevedra). Son autónomas del Insalud y de los Servicios de Salud Autonómicos. Sus órganos rectores son designados por el Consejero de Sanidad. Todos sus miembros son cargos públicos y el gerente del Hospital lo nombra el órgano de gobierno.
  27. 27. Fundación Hospital de Alcorcón
  28. 28. Fundación Hospital Alcorcón Centro de titularidad pública, con gestión privada Entidad Autónoma Fundación Pública Sanitaria. Derecho público con personal Estatutario Gerente nombrado por el órgano de gobierno. Entidad sin ánimo de Lucro. “Los usuarios, los pacientes, lo que han de conocer es la calidad de la Asistencia que reciben, no la gestión”. Juan Antonio Álvaro Ex gerente de la FHA, Economía de la salud.com
  29. 29. IV. Modelo ALCIRA
  30. 30. Modelo Alcira 1er. Modelo de Gestión privada aplicado en España a un hospital público. Desde 1999 en el Hospital de la Ribera, Alcira, Valencia. Características: concesión administrativa a una Unión Temporal de Empresas (UTE) de la construcción y posterior administración del hospital. UTE: Bancaja, CAM, Construcciones Batalla y Adeslas. La CCAA de Valencia paga una cantidad por habitante. Otros centros que aplican el modelo: Hospital de Torrevieja (Alicante), Hospital comarcal de la Marina Alta, Hosp. Comarcal Mora de Ebro (Tarragona) y Hosp. Valle de Arán, Villeda (Lérida).
  31. 31. V. Modelo: Empresa Pública Sanitaria
  32. 32. Empresa Pública Sanitaria  Organizaciones con personalidad jurídica pública, pero que actúan en la gestión de sus recursos conforme al ordenamiento jurídico privado.  La regulacion se establece en su creación  Recursos humanos sometidos al derecho privado laboral (funcionario o estatutario)  Regimen de contratacion de bienes y servicios al TRLCAP
  33. 33. Empresa Pública Sanitaria  No estan sometidos al regimen presupuestario de la admnistracion publica  Sistema retributivo componente fijo por categoria profesional y otros factores variables y cumplimiento de objetivos.  Ejemplos: el servicio vasco de salud Osakidetza, hospital costa del sol, empresa publica de emergencias sanitarias, hospital de poniente, hospital de Andujar
  34. 34. • Positivo • La regulación de los EP se establece en su ley de creación (gran plasticidad). • Los recursos humanos están sometidos al derecho privado laboral aunque puede aplicarse el régimen funcionarial o el estatutario si así se establece en la ley de creación. • La gestión de recursos materiales y contratación de bienes y servicios se somete a la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas (TRLCAP).
  35. 35. • Positivo • La gestión financiera y presupuestaria no está sometida al régimen presupuestario de la Administración pública sino a un programa de actuación, inversión y financiación. • El régimen de control realizado por la Intervención es el de Auditoría.
  36. 36. Hospital Costa del Sol Marbella
  37. 37. Hospital Costa del Sol • Creada Ley 4/1992, de 30 de diciembre, del presupuesto de la CA de Andalucía para 1993 (BOJA 36, de 31 de diciembre). • Los órganos de gobierno y de gestión de este ente público están formados por el Consejo de Admón. y el Director Gerente, estructura administrativa y una Comisión Consultiva. • Análisis generalizable al resto de Entes.
  38. 38. Hospital Costa del Sol • El Consejo de Administración dirige la actuación según las directrices de la Consejería de Salud. Son miembros de la Consejería de Salud y de la Consejería de Economía y Hacienda • Presidida por el Director Gerente y compuesta por representantes de la Administración Sanitaria, Organizaciones Sindicales, Organizaciones Empresariales, Mancomunidad de Municipios de la Costa del Sol y Organizaciones de Consumidores y Usuarios.
  39. 39. Hospital Costa del Sol • Consejo de Administración asume las funciones: • Proponer medidas a desarrollar para dar respuesta a problemas sanitarios de la comunidad • Promover la participación ciudadana, la salud pública y estilos de vida saludables. • Conocer e informar la Memoria anual y el Anteproyecto de presupuestos del Hospital
  40. 40. Relaciones en Hospital Costa del Sol Fuente: Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones sanitarias. Fundación alternativas. 2003
  41. 41. Hospital Costa del Sol • Sistema económico financiero • La gestión económico-financiera se centra en lograr la máxima rentabilidad de los recursos utilizados. • Estructura organizativa articulada en centros de responsabilidad, que divide al Hospital en Áreas Integradas de Gestión (AIG). • Gestión activa de tesorería
  42. 42. Hospital Costa del Sol • Sistema de presupuestación prospectiva en presupuestos y cuentas de resultados previsionales por AIG.Sistema de información económica para el seguimiento de los recursos económicos asignados a las AIG y a los procesos que tratan (GRDs). • Control interno y auditoría interna: Existen una serie de mecanismos de control interno que garantizan al ciudadano la transparencia en la gestión.
  43. 43. Hospital Costa del Sol • La naturaleza empresarial del Hospital aporta elementos nuevos para la gestión y mayor capacidad de actuación • Además se realiza la contratación anual de una auditoria de cuentas con firmas de reconocido prestigio, con independencia de las auditorias que realizan la Cámara de Cuentas y la Intervención General de la Junta de Andalucía. • Tendencia a perder autonomía a lo largo del tiempo
  44. 44. VI. Modelo: Consorcios
  45. 45. Modelo: Consorcios • Entidades de personalidad juridica y patrimonio propios por EP donde se pueden integrarse entidades privadas • los contenidos del estatuto definen el marco organizativo y legislativo aplicable para su direccion y gestion de recursos • Experiencias en Cataluña favorecidas por a ley de ordenacion sanitaria Catalana (LOSC)
  46. 46. Modelo: Consorcios • Las partes contractuales retienen la titularidad y los derechos residuales de control sobre sus activos • Relaciones simétricas independientes de la cantidad de activos aportados por cada una de las partes
  47. 47. Consorcio Sanitario de Barcelona • Creado el 28 de diciembre de 1987. • Participan la Generalitat de Catalunya y el Ayuntamiento de Barcelona • Dirigir y coordinar la gestión de los centros sanitarios de la ciudad, al tiempo que se preveía la adscripción al referido consorcio de los servicios sanitarios del Ayuntamiento de Barcelona.
  48. 48. Consorcio de Cataluña • El CSC es una entidad orientada a dar servicios a sus asociados y a representarlos ante las administraciones y otros agentes de los sectores sanitario y social. • El CSC es una entidad pública de carácter local y base asociativa, fundada en 1983. Nació con el nombre de Consorcio Hospitalario de Cataluña. • Agrupa más de 100 instituciones entre ayuntamientos, diputaciones, entidades de servicios de salud y de servicios sociales.
  49. 49. Organización de un consorcio • Estatutos del CSC • La presidencia • Junta General • Consejo Rector • Comisión Permanente • Comisión de Gestión de Salud • Comisión de Gestión Social
  50. 50. Consorcios participantes:  Consorci de Serveis a  Consorci les Persones de Sociosanitari de Vilanova i la Geltrú Santa Coloma de  Consorci Queralt Sociosanitari de  Consorci Vilafranca del Sociosanitari de Penedès Tàrrega  Consorci  Consorci de Serveis Sociosanitari de d'Atenció a la Viladecans Dependència de la  Consorci Seu d'Urgell Sociosanitari  Consorci d'Atenció a d'Igualada les Persones amb Malalties Neurològiques
  51. 51. Gestión de servicios y dispositivos de salud y de atención social El Contrato de Gestión Gerencial • La Entidad delega las funciones de gerencia en la empresa CSC. • Poderes legales suficientes para gestionar y administrar la entidad y debe rendir cuenta de los resultados obtenidos.
  52. 52. El Contrato de Asesoramiento Permanente • CSC Consultoría y Gestión SA apoya a la entidad en todos los ámbitos relacionados con la actividad gestora: asesoramiento económico- financiero, jurídico, comunicación, recursos humanos, sistemas de información, contrataciones administrativas, asesoría- consultoría, infraestructuras y equipamientos. • No hay responsabilidad directa sobre los resultados
  53. 53. El Contrato de Servicios • En éste, la cartera de servicios no es extensa, se concreta en un conjunto específico de servicios de apoyo que la entidad cliente desea recibir. La Gestión Directa de los servicios • El CSC también actúa como entidad gestora proveedora de servicios en el caso de algunos dispositivos de atención primaria, y de atención sociosanitaria y / o social. Se hace cargo de la titularidad y la gestión integral de la actividad del establecimiento, realizada por cuenta propia
  54. 54. Servicios Adicionales • Gestión gerencial • Salud Pública • Organización y • Servicio de Estudios y gestión de sistemas Prospectivas en de salud Políticas de Salud • Organización y (SEPPS) gestión de • Contratación de prestadores de salud servicios • Atención a la asistenciales dependencia y • Pruebas especiales servicios sociales de laboratorio • Sistemas de • Contratación de información servicios no • Formación y asistenciales capacitación
  55. 55. Servicios Adicionales • Gestión de residuos, • Contratación de Cocina / Cafetería suministros Control / Vigilancia, • Material fungible, Lavandería Prótesis, Gases • Consultoría y asistencia • Contratación de inversiones • Equipamiento médico y no médico
  56. 56. VII. Comparación de Modelos de Gestión
  57. 57. Comparación Valores promedio de las variables de estructura, actividad y gasto Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  58. 58. Comparación Valores promedio de los indicadores de evaluación Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  59. 59. Indicadores de evaluación utilizados en el programa Hospitales top 20 (valores promedio) Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  60. 60. Indicadores de evaluación utilizados en el programa Hospitales top 20 (valores promedio) Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  61. 61. Para pensar… • La colaboración público-privada (CPP) no es buena ni mala en sí misma. • La CPP debe hacerse salvaguardando los intereses públicos • La CPP sólo puede funcionar con gobiernos fuertes y eficaces, que tengan claras las prioridades públicas. • La CPP es especialmente útil en el momento actual, con la gran limitación de inversiones
  62. 62. Para pensar • La investigación puede ser peor en estos centros privados. • Los conciertos han sido la forma tradicional y más utilizada de CPP • El mutualismo administrativo ha sido una forma exitosa de CPP • Un marco normativo que regule los intereses públicos a preservar y los niveles de colaboración con las empresas contribuiría a reducir la controversia sobre este tipo de modelos.
  63. 63. Bibliografía • Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012. • Informe anual del sistema nacional de salud 2008. Informes, estudios e investigación. Ministerio de Sanidad y Política Social. Comunidad de Madrid, Salud Madrid. • López J. Gestión externa de las funciones no asistenciales. Todo hospital N 268, Noviembre de 2010. Pág. 379 – 384 • Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones sanitarias. Fundación alternativas. 2003 • Repullo J. Sistemas y servicios sanitarios. Capitulo 4 informaciones sanitarias y formas de gestión. Pág. 199 – 241 • San Segundo G. Entre lo público y lo privado: modelos de gestión hospitalaria, disponible en: http://d14aafm5ckv3lj.cloudfront.net/n30/reportaje1.pdf
  64. 64. • Hospital Fundación Alcorcón, A Fondo, disponible en: http://www.economiadelasalud.com/Ediciones/02/PDF/02Afondo.pdf • González García G. Las reformas sanitarias y los modelos de gestión, Rev Panam Salud Publica/Pan Am J Public Health 9(6), 2001 • http://www.hcs.es/content/memorias • http://www.hcs.es/content/presentaci%C3%B3n-0 • http://www.csbcn.org/coneix.htm • http://www.consorci.org/ • Diez temas candentes de la Sanidad española para 2012.Dos agendas simultánea: recortes y reformas. Madrid: PwC; 2012. Disponible en: http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/A408DA7FDD4D09A3C
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