1) El documento habla sobre los conceptos básicos de sistemas, organizaciones y desarrollo organizacional. Define una organización como un sistema abierto formado por personas que interactúan para lograr objetivos comunes. 2) Explica que una organización tiene dos subsistemas principales: el técnico-administrativo y el psico-social. 3) El desarrollo organizacional busca mejorar la efectividad y salud de las organizaciones mediante cambios planificados que respondan a las necesidades del ambiente interno y externo.

1. Desarrollo Organizacional

2. Sistema Conjunto de elementos que interactúan entre si

3. Abiertos (Interactúan con el medio ambiente) Cerrados (No interactúan con el medio ambiente) Sistemas

4. Elementos esenciales de un sistema Operación o procesamiento (conversión o transformación) Entradas Salidas Ambiente Ambiente (Importación) (Exportación) Retroalimentación Característica básica de un sistema Estándar Medio de Medición Método de Medición Retroalimentación Control

5. LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. (Es un sistema social). La organización también es un conjunto de roles que interactúan y que se entrelazan.

6. LA ORGANIZACIÓN Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas.

7. Características de las Organizaciones Complejidad Tiene que ver con la separación vertical existente y está relacionado con el principio de División del Trabajo.

8. Anonimato El énfasis se hace sobre los trabajos u operaciones, no sobre las personas; solo importa que la actividad se realice, no quien la ejecute.

9. Rutinas estandarizadas Para conducir los procesos y los canales de comunicación, las grandes organizaciones, tienden a formar grupos formarles que mantienen interacciones sistematizadas.

10. Estructuras personalizadas no oficiales Configuran la organización informal, cuyo poder, en algunos casos, es más eficaz que el de las estructuras formales.

11. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones Limitar el número de actividades diferentes que una misma persona realiza.

13. Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.

16. Eficiencia: Hacer lo mejor posible todo lo que se tiene que hacer. Eficacia: Implica el hacer bien ciertas cosas. (Las que inciden en mayor porcentaje en los resultados). Se mide con la relación entre resultados reales y metas. Salud organizacional: Tiene como origen la noción de salud en los seres vivos. “El ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, alerta, sensible y adaptable a cambios”.

24. Según el modelo de Katz y Kahn por que no se acaba el sistema abierto? El sistema abierto puede tomar energía del ambiente externo y por tanto no se acaba. De que modo, se contrarresta la entropía? La entropía se contrarresta por medio de la importación de energía. Que es la negentropía? El sistema vivo se caracteriza mas por la entropía negativa que por la positiva. Los autores llaman a esto negentropía.

28. Tradicionalmente, quiénes son los participan-tes de las organizaciones, y quiénes según las organizaciones modernas? Tradicionalmente, solo se reconocían como participantes de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus empleados.

30. Proveedores (de materias primas, recursos humanos, capital, créditos, financiamiento, etc.);

31. Consumidores y usuarios;

32. El gobierno;

35. constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia;

36. sirven como patrón (modelo) para que las personas que no pertenecen a la empresa puedan comparar y evaluar el éxito de la organización (eficiencia o rendimiento);

38. Señale dos diferencias básicas entre los Sistemas Mecánicos y los Sistemas Orgánicos, según Bennis:

39. A que se le llama cultura organizacional? Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. Modo de vida, sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Personalidad = Individuo Cultura = Organización

41. Estructurales (autoritarismo)

42. Sociales (comunicación)

43. Personales (personalidad)

44. Del Comportamiento OrganizacionalEstas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la Organización, generando el Clima.

45. En que momento comienza el proceso de cambio organizacional? Cuando surgen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varios planes de la organización. Cuál es la diferencia entre fuerzan exógenas y endógenas? Exógenas: provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Endógenas: provienen del interior de la organización, como producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e intereses.

46. Cuándo se dice que una organización es sensible y flexible? Una organizado sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que se maximice su adaptación y mejores rendimientos para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable. La organización debe adaptarse constantemente a las condiciones que le introduce la innovación, con un mínimo de tiempo y de costo.

47. Qué es lo que trae la nueva praxis del Desarrollo Organizacional a las organizaciones?

48. Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios. Ir más allá de la búsqueda de eficacia: Asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

49. Señale 2 motivos por los que surgió el Desarrollo Organizacional:

51. Fracaso, cuando se utilizan aisladamente, las medidas de perfeccionamiento tecnológico, perfeccionamiento administrativo, y entrenamiento tradicional con la intención de elevar el nivel de eficacia y salud de la organización.

52. Dificultad en obtener efectos globales o sistémicos.

54. Aceleración del proceso de cambios internos y externos a la organización.

55. Creciente uso del entrenamiento en grupos (T-groups). Y el consiguiente descubrimiento de la potencialidad de esas prácticas para el desarrollo directo de las organizaciones.

58. 3 a 5 años en su 1er. Ciclo.

59. Técnicas especificas, valores y procesos propios.

60. Respaldada y administrada por la alta gerencia.

61. Ciencias de la conducta; mejorar la conducta grupal u organizacional de un medio para lograr efectividad y salud de las organizaciones.

62. “Mayor efectividad y salud...”. He aquí el objetivo primordial y la razón.

65. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades de organizaciones, y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.

66. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

67. Establecer un clima de confianza.

69. Buscar nuevas fuentes de energía.

70. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos.

71. Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

73. El medio y la propia organización

74. Cuáles son los Elementos del Análisis del Desarrollo Organizacional?

75. Objetivos Materiales Recursos Técnicos Humanos Mercado de Trabajo

76. Cuáles son los objetivos institucionales y a quién satisfacen?

78. Qué son los Recursos Materiales y los Recursos Técnicos?

80. Qué son los Recursos Humanos?

81. Esfuerzo o actividad humana, incluyendo: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potenciales, salud, etc;

82. Señala las características principales de los Recursos Humanos:

84. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros.

87. Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y, por tanto, están dispuestas a tomarla a cambio de dinero, pues los trabajadores necesitan fondos para satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y sociales y, por ende, están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero. En el momento que existen personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y esfuerzo, surge el mercado (de trabajo

88. Quién participa en el Mercado de Trabajo?

89. Personas y organizaciones

90. Qué fuerzas limitan el Mercado de Trabajo?

91. Legal -- Ley Federal del Trabajo Sindical -- Seguridad, Nivelación de Fuerzas Patronal -- Necesidad, oferta y demanda Administración Moderna -- Trabajo más humano, justo y eficiente.

92. Qué tipos de trato se pueden establecer entre trabajadores y patrones, y como se le llama a cada tipo de contrato?

93. Directa entre el patrón y trabajador (contrato individual) Tipos de trato Uno o varios sindícalos de trabajadores con uno o varios patrones o sindícalos patronales (contrato colectivo)

94. Modelos Estratégicos

95. Situacional Contingencial Diagnóstico de situaciones concretas y problemas específicos Sin concepciones idealistas ni con visiones de un futuro a largo plazo. Se basa en el método AIR (Acción-Investigación-Retroalimentación) Shepard: “serie de ciclos de objetivos, planes y acciones”

96. iIdealistaico-educacional Se basa en cambios personales y grupales, apoyado en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial. Integración de masa crítica Autosustentación de los cambios Concibe un esfuerzo educacional que abarca la implementación de modelos ideales.

97. Se busca un cambio en la cultura de la organización Cuantitativamente la intención es crear el máximo de masa crítica Cualitativamente se pretende apoyar esos cambios con la creación de un lenguaje y una comprensión comunes Un ejemplo de este modelo es el GRID de Blake y Moulon.

98. Dialéctica-síntesis Visión idealista de nuevas posibilidades en contraposición a la visión realista de percepción y comprensión de las condiciones y limitaciones actuales. Crea una tensión entre dos polos, que permite realizar una síntesis de lo que es posible en el momento y etapas de posibilidades en el futuro. Ejemplos de este modelo: NPI y PRODEM

99. Tecno-estructural Pretende obtener cambios de tipo sistémico a partir de modificaciones sistemáticas de: estructura de organización, diseño de cargos y tareas, procedimientos administrativos y reformulación ambiental. supone que la planeación y reacondicionamiento del sistema técnico provocará los cambios necesarios en el sistema humano.

100. ESTRATEGIAS DE INTERVENCION

101. Consultor Ámbitos de intervención del desarrollo organizacional proporciona asesoría y facilita una variedad de procesos de cambio Resolución de problemas de comunicación Resolución de conflictos Planeamiento estratégico Desarrollo de liderazgo Trabajo en equipo Desarrollo de recursos humanos Capacitación Desarrollo de una cultura organizacional Definición de una misión

102. ¿Cuál es la condición esencial para un desarrollo sistemático?

104. Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y los cambios en el mejor ambiente.

105. Cambio de las normas culturales de la organización

106. Cambiar la estructura y las funciones

107. Mejorar la colaboración entre los grupos de la organización

108. Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativa)Mejorar la planeación y la fijación de objetivos entre otros.

109. Teorías Contemporáneas del Liderazgo

110. ¿Quién desarrollo el primer modelo de contingencia completo, sobre liderazgo? Fiedler ¿Según el modelo de Fiedler, de que depende el rendimiento eficaz de un grupo? De un correcto acoplamiento entre el estilo de líder para interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situación permite que el líder ejerza el control y influencia.

111. ¿En que premisa se basa el modelo de Fiedler? De que cierto estilo de liderazgo sería el más eficaz en diferentes tipos de situaciones en cuestión, y después identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. ¿Según Fiedler el estilo de liderazgo de una persona puede ser…? Orientado a las tareas u orientado a las relaciones

115. Cada situación de liderazgo fue evaluada en función de estas tres variables de contingencia. Al combinar estas variables, obtenemos ocho situaciones posibles en las cuales se puede encontrar un líder. Clasifico esas ocho situaciones según que fueran muy favorables (I , II y III), mediante mente favorable (IV, V y VI) o muy desfavorable para el líder.

116. En la práctica, solía ser difícil determinar que tan buenas eran las relaciones entre el líder y los miembros del equipo, cuan estructurada estaba la tarea y cuanto poder tenía la posición del líder. A pesar sus limitaciones, el modelo de Fiedler aportó evidencia de que era posible determinar el estilo del liderazgo eficaz y también la situación.

117. ¿Modelo de contingencia de liderazgo desarrollado por Robert House? Teoría de ruta-meta (En la actualidad una de las aproximaciones mas respetadas para entender el liderazgo )

118. ¿Cuál es la esencia del modelo desarrollado por Robert House? La labor del líder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proveer la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que dichas metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización.

119. ¿De dónde proviene el término ruta-meta? De la idea de que los líderes eficaces aclaran la ruta para ayudar sus seguidores a transitar, desde donde se encuentran hasta alcanzar sus metas de trabajo. Y facilitarles todo el camino por la ruta, reduciendo los obstáculos y los peligros latentes.

120. ¿Según la teoría de ruta-meta, cuándo resulta aceptable para sus subordinados el comportamiento de un líder? En la medida de que estos los consideren como una fuente de satisfacción inmediata o como un medio para su satisfacción futura.

125. Sistema de autoridad formal

127. Sustentador

128. Participativo

131. Experiencia

133. El liderazgo sustentador se traduce en alto rendimiento y satisfacción del empleado cuando los subordinados realizan tareas estructuradas.

134. El liderazgo dirigente puede ser percibido como redundante por subordinados dotados de una alta capacidad percibida o con un grado considerable de experiencia.

136. ¿Cuáles son los cinco estilos de liderazgo identificados en el modelo de Vroom y Yetton?... ¡Descríbelos!

137. EL MODELO REVISADO DE PARTICIPACIÓN DEL LIDER

138. Teoría de la Atribución del Liderazgo “El liderazgo no es más que una cualidad que la gente atribuye a otros individuos” La gente tiende a caracterizar a los líderes como poseedoras de ciertos rasgos: Inteligencia Personalidad sociable Gran capacidad verbal Agresividad Comprensión Laboriosidad

139. Líder Alto - Alto Tiende a ser percibido como el mejor. Establecimiento de Estructura Consideración

140. Líder Heróico Es percibido como alguien que asume una causa difícil o impopular, pero mediante la determinación y la persistencia, al final alcanza el éxito.

142. Carácter dominante.

143. Firmes convicciones entorno a sus creencias.Características según House

145. Comunicación clara de la visión.

146. Congruentes con su visión.

148. Tienen un firme compromiso con su meta.

149. Individuos no convencionales.

150. Asertivos.

151. Confianza en si mismos.

153. Comunicar sus expectativas

154. Mostrar confianza

155. Proyectar una presencia poderosa, dinámica y llena de confianza

157. Crear, plantear una visión realista, creíble y atractiva del futuro. Que implique! Desarrollo y Mejoramiento de la situación actual.

158. Y que a su vez! Implementada correctamente Provoque la Aplicación de - Habilidades - Talentos - Recursos necesarios Para hacerla ¡Realidad!

159. - MISION (propósito, razón de ser, cualitativa) - Objetivo (meta intermedia, cuantitativa) Visión: - Pesenta imágenes claras y persuasivas. - Habre un camino novedoso hacia el mejoramiento. - Aprovecha las emociones de la gente.

161. Alcanzable.

162. Propone imágenes de calidad superior.

163. Bien formulada.Visión deseable: Se ajusta al tiempo y a las circunstancias y refleja el carácter único de la organización.

164. Lideazo de Equipo En la actualidad, cada vez más, el liderazgo se desarrolla en el contexto de equipo. Rol Tradicional Líder de Equipo Adminitradores del límite externo Facilitadores de los procesos de equipo Contol - Autoridad - Autonomía

166. Ser capaces de confiar en otras personas.

167. Renunciar a la autoridad (absoluta).

169. Liderazgo Transaccional Vs. Lideazgo Transformador

171. Producen un efecto profundo y extraordinario en las personas.

172. Propicia niveles de esfuerzo y rendimiento superiores.

173. Inculca la capacidad de cuestionar, incluso al mismo líder.Guían o Motivan Aclaran requisitos y roles Metas establecidas

174. Las evidencias más claras de la superioridad de un Liderazgo Transformador son: - Menor rotación de personal. - Mayor productividad. - Mayor satisfacción del empleado.

175. Técnicas de Intervención

176. 1.- Recolección de Datos 2.- Diagnóstico Empresarial 3.- Acción de Intervención > Método de Retroalimentación de Datos. > Desarrollo de Equipos. > Enriquecimiento y Ampliación del cargo. > Entrenamiento en Sensibilidad. > Consultoría de Procesos.

178. Planear las medidas de corrección.La retroalimentación de datos (feedback de datos), es una técnica de cambio de comportamiento, que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos reciba el individuo respecto de la situación, mayor será la posibilidad de organizarla y de actuar de manera creativa. Aprendizaje de nuevos datos respecto de si mismo, de los otros, de procesos grupales o de la dinámica empresarial; y que generalmente no se perciben o se toman en consideración.

181. Desarrollo Personal y empresarial Miembros y Equipos de Consultores Viabilidad para alcanzar Objetivos Seminarios Objetivos individuales y Objetivos de la empresa Conocimientos y habilidades para trabajar en Grupo Reconocer y hacer más eficaces Estilos de Gerencia y Liderazgo Diagnosticar Organizaciones Resolver problemas complejos

182. 1.- Entrenamiento mediante seminario-laboratorio 2.- Desarrollo de equipos Desarrollo gerencial 3.- Desarrollo de relaciones intergrupales 4.- Establecimiento de objetivos empresariales 5.- Implementación de los objetivos Desarrollo Organizacional 6.- Estabilización y crítica sistemática Las seis fases del modelo de DO del tipo Grid Blake y Mouton

183. Enriquecimiento y ampliación del cargo Dirige sus esfuerzos de manera preferente hacia programas de entrenamiento que facilitan el rediseño del cargo. Al hacer que el cargo se vuelva más significativo e interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el reconocimiento, el desafío y la realización personal del trabajador. Con el enriquecimiento del cargo, el mismo trabajador planea, establece objetivos y controla los resultados de su propio trabajo.

185. Hacer que la organización se vuelva más eficaz.La administración debe pretender delegar la responsabilidad y aceptar el hecho de que los trabajadores pueden tomar decisiones inteligentes cuando reciben datos e información apropiados. Esto no significa que el gerente abdica, sino que simplemente delega decisiones que serán tomadas por aquellos que están involucrados y calificados para hacerlo.

186. Entrenamiento en sensibilidad Uso de los grupos-E (grupos de entrenamiento), grupos de encuentro o inclusive laboratorios de sensibilidad. Estos grupos desempeñan un papel clave. Utilizado en las grandes empresas en combinación con el entrenamiento de equipos, lo que produce mayor impacto sobre la organización como un todo. Es muy apropiado para superar actitudes inadecuadas de los ejecutivos y para hacerlos mejor dispuestos para cualquier tipo de intervención.

187. Objetivos: Aumentar el auto aprehensión acerca del comportamiento propio de un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás. Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo. Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnóstico y la acción ante situaciones sociales, interpersonales e intergrupales. Enseñar a que la persona aprenda.

188. Si los objetivos citados se lograran, el individuo se volvería menos defensivo frente a si mismo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable frente a los otros, y sus necesidades dejarían de ser interpretadas de manera negativa por los demás. El resultado será mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los otros y mayor sensibilidad las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el Trabajo.

189. Consultoría de procedimientos El consultor no funciona como un especialista en aquello que la empresa pretende hacer (productos o servicios, etc.), sino como un especialista en procesos humano e informativos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales. De ahí proviene el nombre de consultoría de procedimientos (o de procesos humanos).

194. En las organizaciones los individuos manejan los asuntos en relación con los objetivos.

195. Objetivo: Comunicación abierta, confianza y confiabilidad.

197. Recopilación de acción.

198. Retro información para el equipo.

199. Planificación de acción a partir de la retroalimentación.

200. Las sesiones con los grupos deben desarrollarse en ambientes diferentes a los normales.

202. Trabajar en las relaciones intergrupales.

203. Trabajar en procesos de planificación y fijación de objetivos para individuos, equipos y sistemas mas amplios.

205. Premisas.- La capacitación y el adiestramiento del personal en las organizaciones no son un mal necesario impuesto por la ley. Es el factor básico para el desarrollo del individuo y la organización, y es la percepción individual de posibilidades de desarrollo, el motivo más importante para cohesionar al personal con la organización. Esta cohesión hará que el trabajador se auto realice y genere mayor productividad.

206. Premisas.- Primera: Un buen programa de capacitación debe ser producto de una planeación completa de la organización y no puede ser eficiente si está aislado de una problemática integral. Segunda: la administración de recursos humanos debe ser contemplada como un, subsistema que depende y atiende al sistema empresa, por lo que el producto de la atracción de personal debe apoyar el funcionamiento general del sistema y al mejoramiento de la sociedad. Tercera: El sistema de administración de recursos humanos debe tomar en cuenta los intereses del personal tratando de convenir lo mejor para ambas partes: empresa e individuo.

207. Premisas.- Cuarta: Las organizaciones de acuerdo con la tesis de Weber, del modelo ideal de burocracia deben estructurarse de tal forma que permitan auténticas "carreras burocráticas" o "carreras interiores", que motiven al personal a desarrollarse en todos los sentidos: intelectuales, emocionales y económicos. Quinta: De acuerdo con la premisa anterior, la estructura de sueldos y salarios ha de servir de estímulo al desarrollo individual, de tal modo que motive la superación constante del personal. Sexta: Han de diseñarse los sistemas de evaluación del desempeño sin perder de vista que una de las causas del incumplimiento del trabajador se origina en la carencia de conocimientos básicos que requiere el puesto.

209. Elementos

210. Proceso

211. Barreras

212. Qué es la comunicación interpersonal?

213. Comunicación Oral y Escrita“Motivación”