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Eduardo Alcorta - Global Innovation Day 2012

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Innovar en alimentación tiene premio
EDUARDO ALCORTA, Director General de Café Fortaleza

Publicado en: Empresariales
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Eduardo Alcorta - Global Innovation Day 2012

  1. 1. INNOVACION ORIENTADA AL USUARIO (Proceso) 20 de Septiembre 2012
  2. 2. 1. PREMISAS2. BASES PARA UN DESARROLLO INNOVADOR3. ENTORNO DE UN SECTOR QUE HASTA HACE BIEN POCO ERA TRADICIONAL4. ESTRATEGIA CAFE FORTALEZA5. PLAN DE INNOVACION6. CONCLUSION7. REFLEXION
  3. 3. PREMISAS• Dos prejuicios (¿o excusas?) a desechar acerca de la innovación: – Grandes grupos empresariales con grandes medios.¿Dimensión/retorno? – Grandes sectores industriales/ tecnológicos. Dinámica de mejora.• Un principio a potenciar: Las personas tienen “habilidades creativas” que se pueden materializar en “ideas innovadoras”.
  4. 4. BASES PARA UN DESARROLLO INNOVADOR1. Generar una cultura de innovación en la organización por parte de la DIRECCION (¿Cómo se puede mejorar?). – Gestión del cambio de manera sostenida. Debe existir una estrategia de implementación a largo plazo hasta que la “visión creativa” del trabajo se convierta en una rutina del equipo humano. Requiere nuevas formas de pensar y actuar que se han de explicar y motivar, y, posiblemente, un cambio en la escala de prioridades. – Eliminación barreras: Incomprension “siempre se ha hecho así y nos ha ido bien”, resistencias a los cambios de status que se puedan producir, las “urgencias” aplazan las decisiones de cambio, ... siempre desde una perspectiva didáctica (convencimiento) y evitar la “visión critica”. – Materialización: Incorporarla en la visión estratégica de la compañía mediante su concreción en objetivos cuantificables que se perciban como un aporte de VENTAJAS COMPETITIVAS, sin perder de vista que es un proceso de mejora continuo que se va cualificando y sofisticando en el tiempo, y que va a incorporar un historial de experiencias con éxitos y fracasos.2. Disponer de un apoyo tecnológico profesional para el desarrollo de los proyectos que den cobertura a nuestra limitación de medios técnicos y científicos (centros tecnológicos, universidades,…).
  5. 5. ENTORNO DE UN SECTOR QUE HASTA HACE BIEN POCO ERA TRADICIONALLa ventaja competitiva siempre es ante elmercado/entorno.• Comercio Estado hasta 1.981: Era un sector regulado por la Comisaría General de Abastos. Fijaba los precios de compra y de venta; solo se comercializaban tres calidades de café tostado (solo se importaban tres tipos) y solo en grano; y se vendían en base a los cupos que se establecían. => Mercados regionales/locales y sin competencia, y empresas eminentemente familiares.
  6. 6. ENTORNO DE UN SECTOR QUE HASTA HACE BIEN POCO ERA TRADICIONAL• Liberalización del sector – Rediseño de la Gestión del Suministro al autorizarse la compra de la materia prima en el mercado internacional de café: ¿central de compras o gestión directa? – Definición de una Política de Calidad: al haber mas opciones de café, y sobre todo, por que hay dos tipos de plantas de café (arábica y robusta) en la que la cotización del café arábica dobla en precio al robusta. – Desarrollo de un Dpto. Comercial: capacidad de negociación de precios y surtido y, por fin, de la actividad promocional inexistente hasta entonces. – Autorización de la venta del café molido: nuevas inversiones y tecnología y, sobre todo, la aparición de un nuevo surtido INNOVADOR que revoluciona el formato de consumo. Inexistencia de una cultura de producto en el consumidor. Cuota Actual 94% Esta nueva situación competencial facilita introducción de empresas MULTINACIONALES, con marcas nacionales.
  7. 7. ENTORNO DE UN SECTOR QUE HASTA HACE BIEN POCO ERA TRADICIONAL• Situación actual Durante la década de los 80 y 90, la situación se resume en una pelea comercial por el liderazgo entre las marcas nacionales y la irrupción de las marcas de la distribución. – Fuerte Penetración actual de la marca de la distribución. (40%). – Concentración de la distribución. (Reducción de márgenes y riesgo de cuota). – Desarrollo fenómeno Internet. (Venta online => oficinas). – Posicionamiento de la mayoría de las marcas locales por precio. – Aparición de un formato de alto valor añadido de consumo individual: cápsulas. – Crisis: reducción consumo, aumento morosidad y pérdida de márgenes. => Reducción de la cuota de la venta de marca de café tostado; se traduce en que de las 150 marcas existentes en el canal de alimentación hace 10 años solo queden una decena con una cuota significativa y solo una que es líder en la zona norte centro que no sea multinacional.
  8. 8. ESTRATEGIA CAFE FORTALEZA• Con la liberalización se decidió crear una organización al uso en Europa, es decir, profesionalizada e independiente: se compra en el mercado internacional, se potencia el Dpto. Calidad y se realizan las inversiones en instalaciones de molido (1ª empresa nacional). En la década de los 90, el Comité de Dirección toma una decisión estratégica fundamental que consiste en centrar nuestra gestión en dos principios: “La Especialización y La Calidad”
  9. 9. ESTRATEGIA CAFE FORTALEZA1. La especialización se concreta en la división de la gestión comercial por canales (Alimentación, Hostelería y Oficinas)2. A nivel de calidad, se toman dos decisiones: – Consecución de la Certificación de la norma ISO: mejora continua enfocada al cliente. – Desarrollo de las curvas de tueste y su explotación industrial. PROYECTO EUREKA. • AZTI, CSIC, Escuela ingenieros Bilbao. • Socio colaborador: Grupo NEUMAN (1º grupo mundial café verde). • Financiación: CDTI (fondos U.E). • Duración: 2 años. • Implantación industrial 1999-2000. CARACTERISTICAS DEL PROYECTO: Se trata del 1er. proyecto -experiencia- INNOVADOR, mas enfocado a Proceso que a Producto.
  10. 10. ESTRATEGIA CAFE FORTALEZACONSECUENCIAS DEL PROYECTO:Externas: • Gran aumento de la notoriedad de la imagen de la marca/empresa y aumento exponencial de nuestras relaciones con organismos e instituciones muy alejadas de nuestro sector y que nos va a facilitar la consolidación de esa cultura innovadora.Internas: • El concepto de trabajo en equipo y división de tareas se visualiza. • Se cualifica el nivel de profesionalización (más exigencia personal) y el espíritu de colaboración.Mercado: • Redefinimos las mezclas buscando una mayor calidad y diferenciación organoléptica y una identificación con la marca. Así, por ejemplo, en el canal de hostelería mientras el resto de marcas disponen de un surtido de referencias de café natural con diferentes precios, nosotros solo decidimos disponer de una: 100% arábica, con el riesgo que ello conllevaba.
  11. 11. ESTRATEGIA CAFE FORTALEZA• DECADA DE LOS 2.000: – Se institucionaliza un Comité de Estrategia, uno de cuyos pilares es la INNOVACION, pero ahora más enfocada al producto (consumidor) y al refuerzo de la imagen de marca. Se establecen objetivos cuantificables, que se personifican en hitos y que se recogen en el plan operativo anual. – Política a seguir: Desarrollo de nichos de mercado que nos defiendan de las economías de escala y que personalizan la marca.
  12. 12. PLAN DE INNOVACIONObjetivos propios:Crear una línea nueva que puede “ensanchar” la categoría de café.1. Desarrollo de cafés funcionales, es decir, incorporar al café molido los beneficios de principios activos sin modificar las características organolépticas del café. – Definición del proyecto: Equipo interno (Dpto. Calidad + Dpto. Producción) + AZTI. – Hitos: • Determinación de beneficios de principios activos que se mantengan en la infusión. • Estudio de persistencia y dispersión homogénea en el consumo. (Decantación, densidades,…). • Cumplimiento de la legislación alimentaria. • Diseño y contratación de una instalación industrial ad-hoc. • Pruebas de producto y lanzamiento. Actualmente comercializamos el “café CON TILA Y MELISA” y el “café CON FIBRA”, que nos ha hecho merecedores del premio Carrefour a la innovación y está en desarrollo otro producto.
  13. 13. PLAN DE INNOVACION2. Definición de proyecto: desarrollo de una línea para hostelería de café con sabores (vainilla, regaliz, canela, toffee ,avellana,…) en un formato de monodosis, que incorpora café + esencias dosificadas. Lanzamiento: hace dos meses
  14. 14. PLAN DE INNOVACIONObjetivo de penetración/participación en elmercado: Innovar no es “solo” inventar o descubrir conceptos nuevos u originales”, es también “escuchar" al mercado y aprender de la competencia y convertir ese conocimiento en una oportunidad de negocio, en una ventaja competitiva.
  15. 15. PLAN DE INNOVACION• Desarrollo de una línea propia de capsulas “compatibles con las cafeteras Nespresso®*”. (* marca de una compañía no relacionada con Café Fortaleza) – Equipo: Inventor + Patente + Asesoría jurídica + Equipo interno (Calidad + Fabrica+ Logística). – Situación: 1º fabricante nacional.
  16. 16. CONCLUSIONLa existencia de una cultura innovadora consolidada genera una dinámica innovadora.
  17. 17. REFLEXIONEs muy importante decidir si se es “cabeza deratón o cola de león”.No solo hay que aspirar a grandes desarrollos;la acumulación de pequeños éxitos (y fracasosde los que también se aprende) definen unatrayectoria y aportan ventajas competitivas.

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