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Ajac Costasol

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En esta presentación podrán ver mi desempeño en el rubro retail supermercadista. Un tema fascinante

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Ajac Costasol
Generales…
1. Tener un conocimiento de mis
capacidades profesionales
2. Conocer el nivel de capacitación
que poseo
3. Tener un breve resumen de mi
experiencia laboral
Específicos…
1. Proyectos realizados en Costasol
2. Logros llevados a cabo
3. Desafíos para el futuro
• 15 años de carrera, 20 años de experiencia laboral.
• Estudio de demanda para asignación de espacios (metros lineales) en locales Pronto
Copec , práctica profesional.
• Market Manager E.U. en Aguas Claras manejando oficina recibidora de los productos
en Miami Fl. con desarrollo específico de cadenas de supermercado como PUBLIX.
• En Ecolab como Jefe de Marketing, liderar proyecto de reemplazo de marca Spartan y
lanzamiento de la Marca Ecolab y sus más de 190 productos.
• En Indura como Jefe de Marketing programa de generación de tráfico y potenciamiento
de cadena de locales propios incorporando concepto de retail para tiendas Indumarket
en todo Chile.
• Ingeniero comercial , MBA de la Universidad Federico Santa María
• Capacitado en Merchandising por BOC (british Oxigen Company).
• Curso “Retail Marketing” Pontificia Universidad Católica de Chile
• Programa de “Desarrollo ejecutivo” Pontificia Universidad Católica de Chile
• Diploma “Gestión Estratégica de Costos”. Universidad de Magallanes
• Diploma “Gestión en Marketing”. Universidad de Los Lagos.
 Tres primeros meses como administrador local Cachagua. (verano
2009)
 Formar equipos de trabajo
 Incorporar mejoras al nivel de servicio
 Cambiar layout por complejidades de la sala
 Hacer las compras, modificar el mix de productos para adaptarlo a la demanda real
del verano.
 Por ejemplo eliminar venta de pollo a granel y reemplazarlo por cajas. Resultado la
facturación de Ariztía aumentó en 5 veces.
 Llevar los procesos administrativos
 Entregar informes de gestión desde ERP. SIAL.
 Optimizar el manejo de bodega
 Llevar a cabo el cierre definitivo del local a fin de Marzo
Luego como Jefe de Desarrollo…
 Todo parte de la reflexión que un trabajo tan operativo como el de administrador
no permite pensar en mejoras por estar solo en el día a día resolviendo problemas.
 Había muchos datos que era necesario procesar para convertirlos en información y
eso poder utilizarlo para mejorar.
 Dependiendo de la Gerencia de Operaciones, trazamos un plan de actividades e
hicimos una serie de propuestas.
 Lo primero que se hizo necesario era realizar una encuesta de percepción del
públicos de nuestros locales que nos muestren en dónde lo estábamos haciendo
mal. Se diseñó desde el cuestionario hasta su tabulación final.

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  • 2. Generales… 1. Tener un conocimiento de mis capacidades profesionales 2. Conocer el nivel de capacitación que poseo 3. Tener un breve resumen de mi experiencia laboral Específicos… 1. Proyectos realizados en Costasol 2. Logros llevados a cabo 3. Desafíos para el futuro
  • 3. • 15 años de carrera, 20 años de experiencia laboral. • Estudio de demanda para asignación de espacios (metros lineales) en locales Pronto Copec , práctica profesional. • Market Manager E.U. en Aguas Claras manejando oficina recibidora de los productos en Miami Fl. con desarrollo específico de cadenas de supermercado como PUBLIX. • En Ecolab como Jefe de Marketing, liderar proyecto de reemplazo de marca Spartan y lanzamiento de la Marca Ecolab y sus más de 190 productos. • En Indura como Jefe de Marketing programa de generación de tráfico y potenciamiento de cadena de locales propios incorporando concepto de retail para tiendas Indumarket en todo Chile.
  • 4. • Ingeniero comercial , MBA de la Universidad Federico Santa María • Capacitado en Merchandising por BOC (british Oxigen Company). • Curso “Retail Marketing” Pontificia Universidad Católica de Chile • Programa de “Desarrollo ejecutivo” Pontificia Universidad Católica de Chile • Diploma “Gestión Estratégica de Costos”. Universidad de Magallanes • Diploma “Gestión en Marketing”. Universidad de Los Lagos.
  • 5.  Tres primeros meses como administrador local Cachagua. (verano 2009)  Formar equipos de trabajo  Incorporar mejoras al nivel de servicio  Cambiar layout por complejidades de la sala  Hacer las compras, modificar el mix de productos para adaptarlo a la demanda real del verano.  Por ejemplo eliminar venta de pollo a granel y reemplazarlo por cajas. Resultado la facturación de Ariztía aumentó en 5 veces.  Llevar los procesos administrativos  Entregar informes de gestión desde ERP. SIAL.  Optimizar el manejo de bodega  Llevar a cabo el cierre definitivo del local a fin de Marzo
  • 6. Luego como Jefe de Desarrollo…  Todo parte de la reflexión que un trabajo tan operativo como el de administrador no permite pensar en mejoras por estar solo en el día a día resolviendo problemas.  Había muchos datos que era necesario procesar para convertirlos en información y eso poder utilizarlo para mejorar.  Dependiendo de la Gerencia de Operaciones, trazamos un plan de actividades e hicimos una serie de propuestas.  Lo primero que se hizo necesario era realizar una encuesta de percepción del públicos de nuestros locales que nos muestren en dónde lo estábamos haciendo mal. Se diseñó desde el cuestionario hasta su tabulación final.
  • 7. Esta encuesta nos entregó importante información … 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sin surtido Existen mejores alternativas Caro No hay variedad 0% 10% 20% 30% Cercanía Comodidad Atención Benficio de comprar en Costasol Promedio cadena % 0% 5% 10% 15% 20% 25% Variedad Precio Justo Surtido Ofertas Seguridad Calidad Aspectos a Mejorar Costasol % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sin surtido Existen mejores alternativas Caro No hay variedad
  • 8. Proyectos de la jefatura de desarrollo … 1 2 3 4 5 6
  • 9. Proyectos de la jefatura de desarrollo … 1. Con los resultados de la encuesta se empezó a trabajar en varias áreas sensibles para nuestros clientes 2. Se compró un capturador de datos y se desarrollo un sistema en SIAL para sacar de una pasada todos los precios que eran necesarios en la sala. Se diseñó el formato que los flejes deberían tener, se cotizó nuevas etiquetas etc. 3. El mismo capturador se utilizó para hacer inventarios selectivos y manejar la toma de inventarios. 4. Se determinó que de los 23.000 productos de la matriz solo se vendían 5.000 de los cuales 1.000 hacían el 80% de la facturación. Eso revolucionó la gestión comercial y a partir de eso se tomaron una serie de medidas. 5. Se desarrolló la recepción con pistola en todos los locales para evitar los stock negativos y diferencias de precios por mal ingreso de los productos a bodega. 6. No se alcanzó a desarrollar.
  • 10. Últimos Cuatro meses … • Una vez que tuvimos el control estadístico respecto de la realidad de los locales el tema de la brecha y la merma se tornaron prioridad 1 • Fui asignado a tomar el tema en los locales de Santo Domingo y las brisas ya que estos locales, respecto de esta gestión estaban en estado terminal Brecha Santo Domingo 3.04% 9.43% 3.70% 8.49% 8.21% 3.48% 1.46% 0.61% 4.24% 4.22% 5.29% 2.45% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 8.00% 9.00% 10.00% agosto-08 septiembre- 08 octubre-08 noviembre- 08 diciembre- 08 enero-09 febrero-09 marzo-09 abril-09 mayo-09 junio-09 julio-09 Brecha Las Brisas 7.17% 21.71% 4.31% 7.63% 23.97% 4.20% 2.12% 6.96% 4.95% 9.18% 8.74% 33.21% 1.00% 6.00% 11.00% 16.00% 21.00% 26.00% 31.00% agosto-08 septiembre- 08 octubre-08 noviembre- 08 diciembre- 08 enero-09 febrero-09 marzo-09 abril-09 mayo-09 junio-09 julio-09
  • 11. Últimos Cuatro meses … • Luego de cuatro meses se logró controlar la brecha y la merma a niveles razonables • Este fue un interesante trabajo en equipo de gente nueva ya que al interior del supermercado existían verdaderas mafias que se coludían para perjudicar a la empresa. Ahí hay un tema pendiente y de cuidado. Merma LB - 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000 S e m a n a 2 9 S e m a n a 3 0 S e m a n a 3 1 S e m a n a 3 2 S e m a n a 3 3 S e m a n a 3 4 S e m a n a 3 5 S e m a n a 3 6 S e m a n a 3 7 S e m a n a 3 8 S e m a n a 3 9 S e m a n a 4 0 S e m a n a 4 1 S e m a n a 4 2 S e m a n a 4 3 S e m a n a 4 4 S e m a n a 4 5 S e m a n a 4 6 S e m a n a 4 7 S e m a n a 4 8 Vacaciones de Invierno... Inventario... Inventario... Inventario... Llegada Op a SD... Fiestas patrias... Merma Total SD 0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 S e m a n a 2 9 S e m a n a 3 0 S e m a n a 3 1 S e m a n a 3 2 S e m a n a 3 3 S e m a n a 3 4 S e m a n a 3 5 S e m a n a 3 6 S e m a n a 3 7 S e m a n a 3 8 S e m a n a 3 9 S e m a n a 4 0 S e m a n a 4 1 S e m a n a 4 2 S e m a n a 4 3 S e m a n a 4 4 S e m a n a 4 5 S e m a n a 4 6 S e m a n a 4 7 S e m a n a 4 8 Merma Total Inventario... Inventario ... Vacaciones de Invierno... Fiestas patrias... Llegada Op a SD... Inventario...