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Construyendo presupuestos de manera ágil

La gestión ágil de presupuestos resulta fundamental a la hora de enfocar procesos de cambio y transformación hacia organizaciones más ágiles.

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Construyendo presupuestos
de manera ágil
Israel Alcázar
Consultor Organizacional
Co-Fundador de Thinking With You
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Instagram: israelalcazar
Hablemos de un tema poco
tratado en general pero de
vital importancia para
cualquier organización.
Gestión financiera
“Es la respiración que nos permite seguir viviendo” – Koldo Saratxaga
Gestión financiera
Sin embargo:
● Se convierten en una carga.
● Limitación de la capacidad de
adaptación y flexibilidad.
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  • 2. Israel Alcázar Consultor Organizacional Co-Fundador de Thinking With You X: ialcazar Linkedin: https://www.linkedin.com/in/ialcazar/ Instagram: israelalcazar
  • 3. Hablemos de un tema poco tratado en general pero de vital importancia para cualquier organización.
  • 4. Gestión financiera “Es la respiración que nos permite seguir viviendo” – Koldo Saratxaga
  • 5. Gestión financiera Sin embargo: ● Se convierten en una carga. ● Limitación de la capacidad de adaptación y flexibilidad.
  • 7. Problemas que nos encontramos ● Ciclos largos de planificación (1 año) ● Enfoque rígido cuando el mundo es cambiante. Cambios con mucha fricción al no estar planificados. ● Falta de participación activa de interesados. ● Transparencia y colaboración limitadas. ● Falta de efectividad en la gestión: ○ Áreas que se gastan el dinero si necesidad. ○ Áreas que no pueden ejecutar por falta de presupuestos.
  • 8. Gestión ágil de los presupuestos Máxima: Los presupuestos deben ser considerados como una herramienta para la toma de decisiones en lugar de una limitación.
  • 9. Algunas claves para su correcta implementación
  • 10. Claves del enfoque hacia presupuestos ágiles ● Centrados en la flexibilidad y capacidad de adaptación. ● Ciclos de planificación cortos (3 meses) ● Tope de gasto revisable. ● Basados en la colaboración y la transparencia entre finanzas y proyectos. ○ Participación activa de los interesados. ○ Mayor comprensión de los costos. ○ Toma de decisiones más informada.
  • 12. Qué necesitamos ● Propósito claro y adaptado: Fit for purpose ● Buena estrategia ● Orientación a Flujos de valor. ● Objetivos y resultados clave que articulen la estrategia a través de los flujos de valor. ● Presupuestos alineados con la estrategia que permitan la consecución de los objetivos alimentando los flujos de valor.
  • 13. Propósito claro y adaptado: Fit for purpose
  • 14. Orientación a propósito claro y adaptado ¿Cuál eligen?
  • 16. Buena estrategia 1Diagnóstico de la situación Clasificar la situación, mapear el territorio, identificar aspectos clave Aproximación general para solventar obstáculos 2Política o principios guía Llevar a cabo la aproximación previamente definida 3Acciones coherente
  • 17. … Horizonte 3 • ¿Cómo innovo/cambio afuera de mi sector? Horizonte 2 • ¿Cómo atraigo a nuevos clientes? Horizonte 1 • ¿Cómo mantengo a mis actuales clientes? Horizonte 0 • ¿Qué tengo que dejar de hacer? 0% 60% 30% 10% 17 Horizontes organizacionales
  • 18. Orientación a flujos de valor ● Un flujo de valor está compuesto por todas las actividades y procesos necesarios para conseguir generar valor a los clientes, usuarios y resto de interesados en una organización. ● Invertir en flujos de valor, no en proyectos.
  • 19. Orientación a flujos de valor: Beneficios ● Visión más a largo plazo. Visión sistémica ● Ser más efectivos en la toma de decisiones.
  • 20. Objetivos y Resultados Clave Estrella polar: métrica principal Objetivos y resultados clave Presupuestos que permitan la consecución de objetivos
  • 22. … Horizonte 3 • ¿Cómo innovo/cambio afuera de mi sector? Horizonte 2 • ¿Cómo atraigo a nuevos clientes? Horizonte 1 • ¿Cómo mantengo a mis actuales clientes? Horizonte 0 • ¿Qué tengo que dejar de hacer? Se identifica los porcentajes que se van a destinar para cada horizonte 0% 60% 30% 10% 22 10% H3 30% H2 60% H1 Veamos un ejemplo: empresa grande
  • 23. Asignación a la capacidad - Nivel Portafolio División del presupuestos dentro de cada Iniciativa Iniciativa #1 … Iniciativa #3 Se identifica los porcentajes que se van a destinar para cada Iniciativa dentro del horizonte Iniciativa #2 Iniciativa #4 Iniciativa #5 Iniciativa #7 Iniciativa #6 20% Iniciativa 2 20% Iniciativa 3 60% Iniciativa 1 23 Veamos un ejemplo: empresa grande
  • 24. Tareas Mantenimiento Tareas Mantenimiento Tareas Tareas Tareas habilitadoras Tareas habilitadoras (Portafolio) (Programa) Operacional Iniciativa #1 Proyectos Acciones habilitadoras Estratégico Táctico (Equipos) … 20% Acciones habilitadora 30% Mantenimiento 50% Proyecto Se identifica los porcentajes que se van a destinar para cada ítems dentro de la Iniciativa Manteni- miento 24 Veamos un ejemplo: empresa grande
  • 25. Se asigna las actividades de la iniciativa al flujo de valor operacional de la compañía Veamos un ejemplo: empresa grande Proyectos Acciones habilitadoras Manteni- miento
  • 26. Iniciativa Se identifica los porcentajes que se van a destinar a los proyectos y su colchón Trimestre Proyecto Proyecto Adicional Proyecto 20% Colchón de proyecto 80% proyecto Veamos un ejemplo: empresa grande Revisión del tope de gasto
  • 28. Veamos un ejemplo: empresa pequeña
  • 29. Veamos un ejemplo: empresa pequeña
  • 30. Veamos un ejemplo: empresa pequeña
  • 33. Priorización Lean Value Tree Opportunity Solution Tree
  • 37. Conclusiones ● Transformación completa en el que las empresas transforman sus finanzas. ● Gestión basada responsabilidad, confianza y transparencia. ● Fomenta la gestión descentralizada. ● Abandonar el paradigma tradicional de control y cambiarlo por el empoderamiento de las personas. ● Beneficios de mayor adaptación a los cambios y flexibilidad.
  • 38. Tengamos un OKR Objetivo: Implementar un proceso de presupuestación ágil para mejorar la eficiencia y la adaptabilidad de los presupuestos. Resultados Clave: ● Realizar una capacitación sobre la metodología ágil de presupuestación para el equipo financiero y de proyecto antes de finalizar el primer trimestre. ● Implementar ciclos de presupuestación trimestrales para todas las áreas de la empresa a partir del segundo trimestre. ● Recopilar y analizar retroalimentación sobre el proceso de presupuestación ágil para realizar mejoras continuas y ajustes en el proceso de presupuestación a finales del tercer trimestre. ● Lograr una reducción del 10% en los costos de administración del proceso de presupuestación a final de año.
  • 39. Recursos para seguir • Beyond Budgeting: Enabling business agility • Los 3 horizontes de McKinsey • Lean Budgeting y Lean Portfolio Management de SAFe • Identifying Solutions with The Opportunity Tree • Edge: Value-driven digital transformation
  • 41. Israel Alcázar Consultor Organizacional Co-Fundador de Thinking With You Twitter: ialcazar Linkedin: https://www.linkedin.com/in/ialcazar/ Instagram: israelalcazar