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ICIV 200520 08    •   La norma ISO 9001-2000, la cual desarrolla un sistema de gestión de calidad        enfocada a la sat...
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ICIV 200520 084. PRINCIPIOS DE UN MODELO INTEGRADO DE GESTIONEste capitulo contiene los principios básicos que deben ser u...
ICIV 200520 084.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente, de la seguridad y la    salud de los trabajador...
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ICIV 200520 086.3 Riesgos en salud ocupacional y seguridad industrialLas compañías constructoras deben establecer y manten...
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ICIV 200520 08Si las exigencias físicas, psicológicas o ambientales a las que están sometidos lostrabajadores exceden sus ...
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ICIV 200520 08La alta dirección debe asegurarse de que la política:   •   Sea adecuada al propósito y la naturaleza de la ...
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ICIV 200520 08                                                      FORMATO CARATERIZACION DE PROCESOSProceso:            ...
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ICIV 200520 08equipo de construcción y otros equipos para desarrollar procesos, como los son loscomputadores y sus respect...
ICIV 200520 08(INDICADORES DE GESTION, Herramientas para poder lograr la competitividad. JesúsMauricio Beltrán, 2da Edició...
ICIV 200520 08   •      Confiabilidad: las mediciones deben ser sistemáticas, por lo tanto deben ser lo          mas confi...
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  1. 1. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTALPROPUESTA DE LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION HSEQ EN LA CONSTRUCCIÓN AUTOR: ALVARO JULIAN CAVANZO ASESOR: ING. JAVIER PRIETO SANTA FE DE BOGOTA D.C., DICIEMBRE DE 2005
  2. 2. ICIV 200520 08TABLA DE CONTENIDO1. ANT ECEDENT ES ....................................................................................................42. INT RODUCCION......................................................................................................73. DIRECCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA . .........................................84. PRINCIPIOS DE UN MODELO INT EGRADO DE GESTION.10¡Error! Marcador nodefinido. 4.1 Organización enfocada al cliente...............................................................10 4.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente y de la seguridad y salud de los trabajadores.......... 11¡Error! Marcador no definido. 4.3 Liderazgo ......................................................................................................11 4.4 Com unicación interna y externa................................................................12 4.5 Participación de todo el personal de la empresa.....................................12 4.6 Enfoque basado en procesos.....................................................................13 4.7 Enfoque basado en sistem as.....................................................................14 4.8 Mejora continua............................................................................................14 4.9 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones........................15 4.10 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor......................155. ASPECTOS CLAVES NECESARIOS PARA LA OPTIMA IMPLEMENTACION DEL MODEL O EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. .......................................16 5.1 Dirección estratégica..................................................................................16 5.2 Enfoque por procesos................................................................................18 5.3 Gestión del riesgo ......................................................................................19 5.4 Gestión por com petencias.........................................................................226. MODEL O INT EGRADO DE GESTION HSEQ. ....................................................24 6.1 - 6.7 Planeación ............................................................................................24 6.8 - 6.10 Im plem entación…………….……………………………………………46 2
  3. 3. ICIV 200520 08 6.11 - 6.12 Otros aspectos.................................................................................597. EVALUACION DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO EN UN PROYECTO ACTUAL ................................................................................................................628. ANALISIS Y CONCLUSIONES ............................................................................669. BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................7110. ANEXO. ...............................................................................................................73 3
  4. 4. ICIV 200520 081. ANTECEDENTESHSEQ son las siglas en inglés de Health, Safety, Environment & Quality (Saludocupacional, Seguridad industrial, Medio ambiente y Calidad), los cuales integran loscampos más importantes que los sistemas de gestión han difundido.La teoría clásica de la administración hablaba de la especialización del trabajo como elinstrumento para obtener la mayor productividad, sin embargo, en el entorno actual se hademostrado que la mejor manera de obtener la eficiencia y eficacia en la productividad, sehalla en la integración de procesos y en las soluciones integrales. Es decir, hacer quetodo funcione de forma que se minimicen los recursos y se maximicen las utilidades.Es importante definir ahora, que un sistema integrado de gestión es un conjunto deelementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y losobjetivos de la compañía, y que reúne varios campos de gestión para lograr dichosobjetivos, ó simplemente es la estructura que se da a una organización para que estadesarrolle su labor. La implementación de un sistema HSEQ en la industria de laconstrucción permite dar una visión integral y total a la evolución en el ciclo de vida de losproyectos y de sus elementos, para el cual se debe contar con el compromiso de laGerencia y la colaboración de todo el personal de la empresa.Los sistemas de Gestión se hallan fragmentados según el área de operación dentro de laorganización, es decir, S.G. de calidad, S.G. ambiental, S.G. de seguridad industrial y desalud ocupacional; etc. No obstante, la industria de la construcción se encuentra en unafase de permanente cambio y cuya tendencia es la optimización. Por consecuencia, paraque una empresa constructora se mantenga vigente en el mercado, sólo es posible hablarde un sistema de gestión integral donde se consolide un mismo sistema para todos losprocesos, donde se aseguren unos objetivos y metas organizacionales y donde sebusquen objetivos comunes por vías comunes.Para el estudio de los sistemas de gestión actuales, existen tres normas aplicables acualquier tipo de industria, que desarrollan cada uno de los campos anteriores porseparado. Entre estas normas se encuentran: 4
  5. 5. ICIV 200520 08 • La norma ISO 9001-2000, la cual desarrolla un sistema de gestión de calidad enfocada a la satisfacción del cliente por medio del cumplimiento de sus expectativas y necesidades y de los requisitos del producto que se le suministra. • La norma ISO 14001-2004, que desarrolla un sistema de gestión ambiental orientada a la protección del medio ambiente y a la prevención de la contaminación. • La norma OSHSA 18001-1999, la cual desarrolla un sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional encaminándose en la protección de la salud y seguridad del trabajador en un entorno laboral y en la prevención de la accidentalidad y de los incidentes laborales.Existe cierto grado de experiencia y antecedentes en la utilización de un sistemaintegrado de gestión en otras industrias como lo son la metalmecánica, petroquímica yfarmacéutica en la construcción de facilidades, lo cual servirá para el desarrollo de estemodelo. Pero se puede decir que no existe una norma o documento que establezca lagestión integrada para satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas en laconstrucción, como tampoco se encuentra un documento público que integre las prácticasy resultados de gestión de calidad, ambiental, de seguridad y salud ocupacional, yanormalizados a nivel internacional. Por esta razón, este trabajo de grado pretendedesarrollar un modelo integrado de gestión que sea aplicable a cualquier empresaconstructora que se desempeñe en cualquier tipo de construcción ya sea deinfraestructura, inmobiliaria o de tipo industrial.El proceso de implementar en un proyecto de construcción políticas HSEQ se debe iniciardesde el momento en que se empieza a planificar e involucra todas las etapas siguienteshasta la operación y mantenimiento del mismo. Operar y trabajar con HSEQ significaplanificar, controlar, verificar y mejorar continuamente los procesos constructivos einternos de una empresa. Por lo tanto, es de gran importancia conocer el valor que legenera a una empresa mantener y regirse mediante estas políticas durante todas lasetapas de un proyecto. La sola emisión y manifestación de políticas, objetivos yestrategias por parte de la empresa, no garantizan un desarrollo adecuado de un sistema 5
  6. 6. ICIV 200520 08de gestión. Asimismo es de suma importancia elaborar un modelo apropiado que asegureun progreso conveniente de los procesos involucrados en la gestión. 6
  7. 7. ICIV 200520 082. INTRODUCCIÓNLa intención de un modelo integrado de gestión en la construcción se debe a variasnecesidades significativas, entre las cuales se encuentran: aumentar la satisfacción de losclientes; generar confianza en los clientes sobre la capacidad que tiene una constructorapara responder consistentemente a sus requisitos, para que la organización adquieravalor frente a ellos; generar confianza sobre el cumplimiento de los requisitos legales yotros compromisos; generar una dinámica hacia la mejora del producto entregado, eldesempeño ambiental y el desempeño en salud y seguridad; y proporcionar un marco dereferencia para la mejora continua frente a los propósitos de la organización.Para cumplir con lo propuesto, se desarrollo un modelo fundamentado en los principiosbásicos necesarios para el desarrollo de estos, teniendo en cuenta aspectos claves comolo son la dirección estratégica, el enfoque por procesos, la gestión del riesgo y la gestiónpor competencias, los cuales se trataran con mayor profundidad a medida que se avanzaen este escrito. Igualmente, se realizo un seguimiento y posterior análisis de empresasque actualmente se rigen bajo una de las normas de gestión mencionadas anteriormente,o que se encuentran en el proceso de aplicación de alguna de ellas. El modelodesarrollado en este documento incluye los pasos más significativos y de mayorrelevancia con el cual se puede lograr una gestión efectiva de empresas constructorasteniendo en cuenta también una forma de medir la eficacia, eficiencia y efectividad delmodelo aplicado. 7
  8. 8. ICIV 200520 083. DIRECCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORAExiste una necesidad básica empresarial la cual es definir hacia dónde va la organizacióny cómo va a llegar allí. Como una compañía constructora se compone fundamentalmentepor personas, como cualquier otra, estas personas tienen la necesidad urgente de tenerdefinidos objetivos explícitos y dirección. Para nuestro caso, la organización debeconcretar hacia qué tipo de construcciones debe concentrar todos sus esfuerzos aunquedependiendo del tamaño de esta, puede atacar más de un tipo de obra.Antes de proceder a realizar un modelo integrado de gestión, de manera general, esimportante que las empresas constructoras tengan claros ciertos puntos con lo cuales elmodelo les va a ser de mayor utilidad y va a ser mas fácilmente aplicado. Como lomuestra a continuación la figura 1, es importante que la entidad analice su mercado deacción dependiendo de sus partes interesadas, para luego definir una estrategia con lacual atacara ese mercado con una estructura organizacional bien definida y una serie devalores, practicas, conocimientos, habilidades y actitudes que ayuden a que la empresasurja como una de las fuertes en la industria.De forma mas detallada, la organización debe definir su propósito fundamental teniendoen cuenta a las partes interesadas, el cliente, la competencia y el entorno para cada unade las obras que va a realizar. Para esto deben preguntarse: • ¿Quiénes reciben y utilizan la obra construida? • ¿Quiénes van a participar en la construcción y que resultados esperan tener estos participantes los cuales pueden ser los socios o inversionistas? • ¿Quiénes se pueden ver impactados por la obra a construirse? • ¿Cuáles son las entidades que regulan y controlan las actividades asociadas a la construcción? • ¿Qué otras entidades o público están interesados en la construcción a realizarse? 8
  9. 9. ICIV 200520 08Figura 1. Modelo de dirección.Fuente: Consultores en gestión empresarial Ltda. 9
  10. 10. ICIV 200520 084. PRINCIPIOS DE UN MODELO INTEGRADO DE GESTIONEste capitulo contiene los principios básicos que deben ser utilizados en el desarrollo deun modelo integrado enfocado a la construcción. Son importantes en la medida en quesean correctamente aplicados y aprovechados por la empresa que pretende implementarun sistema HSEQ.4.1 Organización enfocada al clienteLas empresas dedicadas al negocio de la construcción dependen de sus clientes. Estosclientes se pueden dividir en dos grandes grupos, el gobierno y los particulares ya seanpromotores o usuarios. En cuanto a los primeros, la industria de la construcción atiende anecesidades públicas como lo son las vías, los puentes y obras de infraestructura engeneral. Con respecto al segundo grupo de clientes, las compañías constructorasatienden necesidades privadas como lo son la vivienda, las edificaciones institucionales ylas comerciales. Por lo tanto es importante que las organizaciones se esfuercen porcumplir con todos sus requisitos.Para poder cumplir con este principio, es importante: • Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes para que la entrega del producto, en este caso la obra terminada, esté acorde con todos los requisitos estipulados en el contrato de construcción. • Asegurar un balance para atender las necesidades y expectativas no solo de los clientes si no también de otras partes interesadas tales como: proveedores, comunidad local y la sociedad en general. • Comunicar estas necesidades y expectativas de los clientes, a través de toda la organización incluyendo a todo el personal involucrado en el proceso de construcción. • Medir la satisfacción de dichos clientes y actuar sobre los resultados obtenidos. • Promover las buenas relaciones con los clientes. 10
  11. 11. ICIV 200520 084.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente, de la seguridad y la salud de los trabajadores.Para que un modelo integrado de gestión se aplique adecuadamente, no solo se debetener en cuenta el desarrollo del proyecto con calidad y que la obra final entregadacumpla con las expectativas y las necesidades del cliente, si no que además durante laejecución de esta, se respete al medio ambiente y se vele por la seguridad y la salud detodos los trabajadores y el personal involucrado.Es necesario reconocer que: • El desarrollo y el progreso de las ciudades y de un país, en lo que respecta a la construcción, no supone una agresión o un daño al medio ambiente. • La contaminación es tan mala para el ambiente como para la salud de los trabajadores y para el negocio en general. • El que no contamina siempre gana. • La seguridad de sus empleados es la mayor prioridad. • El valor de una empresa constructora depende también de su actitud ambiental y de su responsabilidad en cuanto a la salud y seguridad de sus empleados. • El mercado actual no acepta ventajas de costos obtenidos por falta de controles ambientales y descuido de la seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores en la ejecución de proyectos.4.3 Liderazgo.Los lideres, en este caso los gerentes de las compañías o los gerentes de un proyecto deconstrucción específico, son quienes instauran y unifican el propósito y dirección de laorganización. Ellos deben establecer y conservar un ambiente de trabajo, en el cual todoel personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales.Este principio implica que los lideres: • Sean prácticos y den ejemplo. • Entiendan y respondan a los cambios del medio ambiente externo. • Tomen en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas. 11
  12. 12. ICIV 200520 08 • Comuniquen a todo el personal una visión integral y clara del futuro de la organización. • Instituyan modelos de conducta ética en todos los niveles de la organización. • Creen confianza y eliminen el miedo. • Inspiren, inciten y reconozcan las contribuciones y capacidades de la gente. • Instruyan, entrenen y apoyen a la gente. • Constituyan objetivos y metas retadoras. • Implementen la estrategia para alcanzar estos objetivos y metas.4.4 Com unicación interna y externa.El principio de comunicación es uno de lo más importantes. Significa ser comprendido yentendido por los demás y viceversa. Es fundamental mantener una buena comunicacióninterna entre los diversos niveles y funciones de la organización para que todos trabajenen pro del cumplimiento de los objetivos y metas de esta. Asimismo una buenacomunicación externa para conservar las buenas relaciones con las partes interesadas ycon todo aquel externo a la compañía pero que esta ligado de alguna forma a ella.Es preciso darse cuenta que: • Si los trabajadores de la organización saben qué es lo que esta desea, es más probable que trabajen con más eficacia. • No todos comparten los mismos intereses. • Hay que aceptar y reconocer otros puntos de vista. • Es probable que se desarrollen conflictos por puntos de vista contrarios por lo cual hay que aprender a manejarlos.4.5 Participación de todo el personal de la em presa.El personal de los diferentes niveles es la esencia de una organización dedicada a laconstrucción. El involucramiento de estos permite que sus habilidades sean utilizadaspara el beneficio y mejor desempeño de la compañía. 12
  13. 13. ICIV 200520 08El personal de esta debe: • Aceptar responsabilidad y pertenencia para solucionar problemas. • Mostrarse orgulloso por hacer parte de la organización. • Compartir su experiencia y habilidad con los demás que la necesiten. • Cumplir con los objetivos y metas de la organización. • Representar bien a la organización ante los clientes, la comunidad, la sociedad y los proveedores. • Buscar siempre la mejora para aumentar su capacidad, competencia, conocimiento y experiencia.4.6 Enfoque basado en procesos.Para que un proyecto constructivo se desarrolle de manera más eficiente es mejor que losrecursos y las actividades involucradas en la ejecución de este se administren como unproceso.Este principio conduce a: • Definir los procesos dentro del sistema constructivo para alcanzar el resultado deseado. • Identificar y medir los insumos utilizados durante el desarrollo del proceso así como los resultados obtenidos de este. • Identificar las etapas de los procesos para relacionarlas con las funciones que espera la organización. • Analizar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos, en clientes proveedores y otras partes interesadas. • Establecer la responsabilidad, la autoridad y las líneas de mando para el correcto desempeño del proceso. • Diseñar muy bien los procesos teniendo en cuenta todos sus pasos. 13
  14. 14. ICIV 200520 084.7 Enfoque basado en sistem as.La organización debe identificar, percibir, entender y dirigir un sistema de procesosinterrelacionados para cumplir con un objetivo dado, buscando la mejora efectiva y laeficiencia de la compañía. Buscando siempre el desarrollo de la calidad, la prevención delmedio ambiente y salvaguardando la salud y seguridad de los trabajadores involucradosen el proceso.Es fundamental: • Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan un objetivo dado. • Estructurar el sistema para lograr un objetivo propuesto de la manera más eficiente. • Comprender la interdependencia entre los procesos del sistema. • Mejorar continuamente el desempeño del sistema a través de su medición y evaluación.4.8 Mejora continua.Según las normas ISO, la mejora continua es parte de la gestión orientada a aumentar lacapacidad de cumplir con los requisitos impuestos por el cliente con respecto a la calidaddel producto final, a cumplir con el desempeño ambiental y con la seguridad y saludocupacional del personal.La aplicación de este principio requiere: • Hacer de la mejora continua un objetivo de cada individuo de la organización. • Evaluar periódicamente los criterios establecidos para lograr la excelencia. • Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos. • Una forma de mejorar es prevenir y corregir errores ocurridos anteriormente. • Promover a los miembros de la organización con capacitaciones y entrenamiento adecuados para mejorar su desempeño. 14
  15. 15. ICIV 200520 084.9 Enfoque basado en hechos para la tom a de decisiones.La toma de decisiones efectivas se basa en la evaluación y el posterior análisis de datos einformación.Este principio nos lleva a: • Tomar mediciones y recolectar datos para tomar decisiones. • Asegurarnos de la confiabilidad de los datos y la información recolectada. • Entender las técnicas estadísticas utilizadas en la recolección de información. • Tomar decisiones y acciones basadas en resultados obtenidos luego de un análisis lógico y correcto.4.10 Relaciones m utuam ente beneficiosas con el proveedor.Hay que comprender que una organización es interdependiente de sus proveedores, conlo cual si se desarrolla una relación de beneficio mutuo, esta refuerza la habilidad deambos.Es esencial aplicar las siguientes acciones: • Es clave identificar y seleccionar muy bien a los proveedores. • Establecer relaciones con los proveedores para equilibrar ganancias a corto y a largo plazo. • Crear una buena comunicación. • Establecer con los proveedores claramente las necesidades de los clientes. • Compartir información y planear a futuro. • Reconocer las mejoras y los logros a los proveedores.(Aporte al capitulo: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ. UIS. Arias OscarJaime. Notas de clase. 2005. Bucaramanga.) 15
  16. 16. ICIV 200520 085. ASPECTOS CLAVES NECESARIOS PARA LA ÓPTIMA IMPLEMENTACION DEL MODELO EN EMPRESAS CONSTRUCTORASA continuación, se presentan los aspectos más significativos que cualquier constructoradebe tener en cuenta para poder aplicar un modelo integrado de gestión.5.1 Dirección estratégicaFigura 2. Procesos de dirección estratégicaFuente: Consultores en G estión Empresarial Ltda.Actualmente las compañías dedicadas a la construcción se enfrentan al constante reto deasimilar fuertes cambios, no solo del ambiente, sino también sociales, tecnológicos, en lasleyes y normas y en los recursos de capital. Por esta razón es obligatorio tomardecisiones para poder adaptarse al inconstante y confuso mundo empresarial del cual 16
  17. 17. ICIV 200520 08dependen estas organizaciones. Este proceso recibe la denominación de direcciónestratégica, que podemos definirla como el proceso continuo dirigido a mantener a unaorganización enfocada hacia la práctica y el desarrollo de todos sus potenciales, que leaseguren una estabilidad con beneficios a largo plazo. Este sistema no solamente sirvepara obtener altos índices de rentabilidad sino igualmente sirve para optimizar recursos yalcanzar el éxito en el desarrollo de cualquier tarea que se proponga. La direcciónestratégica puede ser dividida en varias fases como se muestra en la figura 2. • Definición de objetivos estratégicos: En esta fase se establecen objetivos a corto y largo plazo para lograr definir la misión y la filosofía de la empresa o unidad de negocio. La misión concreta la razón de ser de la compañía, que determinará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de orientación y guía en la toma de decisiones estratégicas. Suministra una visión clara a la hora de definir en qué mercado se esta, quiénes son los clientes y con quién se esta compitiendo. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está integrada por una serie de principios, que se basan en saber quiénes son y en qué creen. De esta manera, la filosofía de la empresa es la que constituye el marco de relaciones entre la empresa y las partes interesadas. Asimismo dentro de esta fase se debe hacer un análisis interno y externo de la organización para posteriormente proceder a la siguiente fase. • Planificación estratégica: El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Es necesario formular diversas estrategias posibles para luego elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. De la misma manera es importante desarrollar una estructura organizativa para alcanzar la estrategia. • Evaluación y selección de estrategias: Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Se selecciona la 17
  18. 18. ICIV 200520 08 estrategia a seguir que sea más acorde con los objetivos definidos en la primera fase del sistema de dirección estratégica. • Implementación estratégica: la implantación de la estrategia radica en la asignación de acciones concretas a personas específicas de la empresa, a las que se les establecen los medios materiales necesarios, para que logren los objetivos previstos por la organización. Igualmente se deben cerciorar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplan con efectividad y se debe controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos planteados por la organización.5.2 Enfoque por procesosUn proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforma entradas(materia prima) en salidas (producto final) y que involucra la utilización de recursos y unriesgo asociado. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente elelemento de entrada del siguiente proceso como se muestra en la figura 3. Los elementosde entrada y los de salida pueden ser intangibles o tangibles. Algunos ejemplos deelementos de entrada pueden incluir maquinaria, recurso humano, energía, equipos ómateriales de construcción como lo son la madera, el acero, las puntillas, etc. Loselementos de salida pueden ser una columna realizada, una zapata, una base granularcompactada en el caso de una vía, que posteriormente servirán para llegar al productofinal que en nuestro caso seria una obra terminada. Para realizar las actividades dentrodel proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. Se puede emplear un sistemade medición para reunir información y datos para poder verificar el desempeño delproceso y si los elementos de entrada o de salida son apropiados.El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de losproblemas así como una rápida solución de los mismos. Tiene la ventaja, de que aunqueun proceso afecte a otros, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso defectuoso, opartes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de formanegativa por la transformación. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde 18
  19. 19. ICIV 200520 08a los integrantes involucrados directamente en ese proceso, con la ayuda de toda laorganización. Este enfoque afecta positivamente las capacidades de la organización, y lacapacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado. Otros beneficios son:menores costos y ciclos cronológicos más cortos gracias al uso efectivo de los recursos,resultados predecibles, consistentes y mejorados y claridad y priorización de lasoportunidades de mejoramiento.Figura 3. Cadenas de procesos.Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 20055.3 Gestión del riesgoEl riesgo es “la fuente o situación con potencial de daño en términos de lesión oenfermedad, daño a la propiedad, al ambiente de trabajo o su combinación” (NormaOHSAS 18001: 1999, Versión 1.3, p.3)Por otro lado, la gestión del riesgo es “el conjunto de actividades coordinadas para dirigir ycontrolar una organización con respecto al riesgo. (ISO/IEC, Guide 73).”Como toda empresa constructora se enfrenta a distintas clases de riesgos en susproyectos, es importante que la alta dirección tome decisiones de resultado incierto, 19
  20. 20. ICIV 200520 08evaluando las posibilidades de ganancia en relación con las posibilidades de pérdida. Quese elija finalmente por una alternativa arriesgada o prudente dependerá de ciertasalternativas analizadas con sumo cuidado. Correr riesgos es una función primordial detoda empresa si desea alcanzar el éxito. La dirección debe fijarse objetivos que valgan lapena, y después utilizar toda su capacidad para alcanzarlos. De la misma manera, cuantomás ambiciosos sean los objetivos planteados, tanto mayores han de ser los riesgos. Loimportante de este aspecto es poder definir y trazar una forma apropiada para hacerlefrente a los diferentes riesgos que se le presenten a la organización en sus distintosproyectos.Antes de emprender cualquier proyecto o construcción, la dirección de la compañía tieneque analizar constantemente si implica o no riesgos. Cuando llega a la conclusión de queciertas alternativas implican determinados riesgos, su decisión de asumirlos o no cobrauna importancia definitiva en el futuro de esta. Para hacerle frente a las situaciones conriesgo se utiliza un modelo con diferentes pasos a seguir identificados en la figura 4.Figura 4. Evaluación de riesgos.Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005 20
  21. 21. ICIV 200520 08Es importante anotar que éste análisis de riesgos no debe solamente efectuarse antes deenfrentar un nuevo proyecto u obra de construcción, sino en todo momento, ya que sicambian las condiciones del entorno o las propias condiciones de la empresa, algo queantes tenía determinados niveles de probabilidad, rentabilidad y riesgos, hoy pueden dejarde tenerlos. • Establecer el contexto: En esta etapa es importante instaurar el marco estratégico, el marco organizacional, el contexto de los riesgos involucrados en el desarrollo del proyecto y el criterio de desarrollo de la gestión del riesgo. • Identificar riesgos: Durante esta fase es necesario establecer ¿Qué puede suceder? y ¿Cómo puede suceder?, además de la estructura de desarrollo del riesgo. • Analizar riesgos: es preciso en esta etapa determinar los controles existentes, lo que significa, determinar las probabilidades de los riesgos, determinar las consecuencias y calcular los niveles de estos, ya sea alto, moderado o bajo. • Evaluar riesgos: para realizar la evaluación, es primordial comparar el análisis contra los criterios definidos en un principio; igualmente se deben establecer prioridades de riesgo, esto quiere decir, escoger cuales son los que mas le van a traer beneficios a la empresa. • Tratar riesgos: En caso de si se acepte tomar el riesgo, es elemental darles un tratamiento para que se desarrollen de manera efectiva y en caso de que ocurra lo peor, tener un plan de contingencia para mitigarlo. Durante esta etapa, se identifican y se evalúan las opciones de tratamiento, se seleccionan las opciones, se preparan los planes y posteriormente se implementan los planes.Es esencial durante el desarrollo de todo el proceso, que haya siempre un monitoreo yuna revisión constante para que no haya ningún tipo de error durante el proceso deaceptación del riesgo. Asimismo debe haber siempre una buena comunicación yconcordancia entre todos los involucrados del proceso de gestión. 21
  22. 22. ICIV 200520 085.4 Gestión por com petenciasCompetencia es “la capacidad demostrada para aplicar conocimientos y habilidades”(Norma ISO 9001:2000, p.9). Significa que la competencia es algo que no se le veexternamente a simple vista a una organización, es algo que simplemente tiene quedemostrar con el tiempo y que la hace más fuerte internamente que las otrasorganizaciones.Para hacer una gestión por competencias, primero que todo, hay que centrarse en losaspectos sobresalientes de una organización que pueden llegar a hacer la diferenciafrente a las otras empresas. Como lo es la actitud, el saber actuar honestamente ycorrectamente frente a las distintas situaciones; el empoderamiento, las capacidades de laempresa de poder hacer cualquier reto que se le imponga; y la motivación, el querer hacertodo con el mayor agrado y satisfacción posible.Posteriormente hay que concentrarse en las cosas que no se le ven a la organizacióncomo lo son: el conocimiento (entrenamiento, educación y experiencia de su personal) ylas habilidades (todo lo que se sabe hacer de manera optima).Al establecer un modelo de gestión por competencias, es necesario adoptar algunospuntos básicos que garantizarán las acciones gerenciales para consecutivamente podermejorar la organización en todos los niveles: a) Concientizarse de que cada tipo de proyecto requiere personal con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la compañía tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. b) Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el progreso y adquisición de nuevas competencias. c) Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán sumársele nuevos desafíos. 22
  23. 23. ICIV 200520 08Estos puntos básicos deben ser difundidos hasta que sean parte de la cultura general dela organización y de todo el personal de la empresa. En caso de implementar estospuntos en estructuras temporales creadas para el desarrollo de proyectos, se utilizan dela misma manera como si fuera una empresa consolidada con anterioridad. 23
  24. 24. ICIV 200520 086. MODELO INTEGRADO DE GESTION HSEQEl modelo presentado a continuación puede ser aplicado a cualquier empresaconstructora que desee mejorar internamente en cuanto a calidad, organización orentabilidad, así como optimizar recursos y llevar un control máximo sobre su gestión. Esun modelo sencillo y básico que contiene los pasos principales para su puesta en prácticao implementación. El correcto desarrollo de este sistema de gestión integral HSEQ debeser responsabilidad de la dirección general de la empresa constructora. Se debecomprometer a comunicar a toda la organización la importancia de satisfacer lasnecesidades de los clientes, de velar por la seguridad y salud de sus empleados y deproteger siempre al medio ambiente. Debe comprometerse a establecer la política integralasegurando que se establecen objetivos y metas, llevando a cabo un seguimiento dedesempeño detallado y asegurando la disponibilidad de todos los recursos necesarios.6.1 Necesidades de los clientes y los proveedoresEl primer paso es identificar las necesidades de los clientes. Para comprender lasnecesidades de los clientes, se debe ir más allá de las necesidades mostradas por estos ydescubrir también las no manifestadas. Es fundamental basar el modelo en la satisfacciónde los clientes ya que es lo que garantiza el éxito de cualquier proyecto bien administrado.Por ejemplo, si se está construyendo un proyecto de vivienda, es imperativo que elproducto, que en este caso serian las casas o apartamentos, cumplan con todas lasexpectativas y se hayan construido con todos los estándares de calidad, para que estequede satisfecho con su adquisición y probablemente atraiga otros clientes. De estamanera, las empresas deben tener estrategias, conocimientos y actitudes para satisfacerlas necesidades de sus clientes. Entre los métodos para detectar las necesidades de losclientes se encuentran: ser cliente (todos han sido clientes de todo tipo de construcción),comunicarse con los clientes e investigar a los clientes.Estrategias de la empresa: Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer lasexpectativas de los clientes, instaurar acciones que permitan fomentar relaciones 24
  25. 25. ICIV 200520 08duraderas con los clientes, crear alianzas estratégicas con los clientes, establecerprocedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora.Investigación: Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocerprofundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales ypotenciales de la empresa, identificar claramente los segmentos del mercado, medirpermanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos y conocer lo que piensanlos clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa.Comunicación: Crear una efectiva comunicación con los clientes, solucionar a tiempo losproblemas y quejas, proveer información 100% confiable, escoger un responsable de laelaboración de la información que se le proporciona a los clientes para asegurar suobjetividad y validez, tener una comunicación clara, efectiva y abierta y proporcionarproductos y servicios con valor agregado.Otro punto importante e indispensable a tener en cuenta es conocer profundamente a losproveedores y tener excelentes relaciones con ellos para cumplir con los requisitos decalidad de insumos y materiales suministrados por ellos. Para esto, se requiere llevar acabo las siguientes acciones: • Diseñar, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores. • Elegir a los proveedores con base al perfil que demanda la empresa como puede ser: ubicación geográfica, políticas de compras adecuadas, capacidad de producción suficiente y entrega de mercancías en los tiempos y calidades pactadas. • Retroalimentar a los proveedores sobre cómo mejorar sus productos, servicios y procesos. • Formular estrategias conjuntamente con base en las necesidades de los clientes. • Originar el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los proveedores. 25
  26. 26. ICIV 200520 08 • Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logísticos, alianzas estratégicas, intercambio de información clave, etc. para lograr una mejor coordinación, organización y efectividad. • Vigilar las características de los productos y servicios que se adquieran. • Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad. • Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el tiempo programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes. • Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los proveedores y los estándares de los productos y servicios.6.2 Aspectos am bientalesPara una empresa constructora es muy importante el medio ambiente ya que se está encontacto directo con este y como tal pueden afectarlo o alterarlo de manera radical. Deigual forma, es necesario que la organización identifique los aspectos ambientalesasociados a sus materiales, sus actividades desarrolladas en campo y sus serviciosprestados. También debe hacer lo posible para detener aquellos aspectos que tenganimpactos perjudiciales para el medio ambiente.Un aspecto ambiental es “un elemento de las actividades productos o servicios de unaorganización que pueden interactuar con el medio ambiente”. (ISO 14001:2004, p.2)Un impacto ambiental es “cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso obenéfico, total o parcial como resultado de las actividades, productos o servicios de unaorganización”. (ISO 14001:2004, p.2)Con las definiciones ya planteadas, se puede decir que un impacto es el efecto de unaspecto. Los aspectos ambientales (causa) pueden ser: liberación de materiales,emisiones atmosféricas y el consumo de recursos. Los impactos asociados a ellos son:contaminación, recursos a descontaminar, residuos a disponer y presión sobre los 26
  27. 27. ICIV 200520 08recursos. Es primordial que la constructora desarrolle una metodología para identificar losaspectos e impactos ambientales (ver ejemplos en tabla 4). Para esto se necesitainvolucrar a todo el personal de trabajo pues ellos finalmente son los que estándirectamente involucrados y pueden ser de gran ayuda en este proceso. Además senecesitan herramientas que permitan evaluar y registrar la gravedad de los impactosencontrados. Hay una serie de pasos a seguir para realizar el proceso anterior. • Definir las áreas donde hacer la identificación con ayuda del personal. • Definir actividades, materiales y servicios asociados a las labores diarias realizadas en un proyecto. • Para esos elementos, actividades y servicios, identificar los aspectos haciéndonos preguntas como: ¿Qué consume?, ¿Qué genera?, o ¿Qué podría causar? • Para cada aspecto identificar los impactos asociados realizando preguntas como: ¿De dónde viene?, ¿A dónde va?, o ¿Qué consecuencias tiene para el ambiente?Para que este proceso de identificación sea más cómodo, se pueden realizar formatosdonde describan puntos elementales de cada actividad, material o servicio (ver Tabla 1,2y 3) para llevar un control acerca de cambios o nuevos aspectos identificados asociados aestos. 27
  28. 28. ICIV 200520 08 FORMATO DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADASNombre de la actividad:Procesos realizados para la ejecución dela actividad:Sitio o zona donde se realiza la actividad:En el desarrollo de la actividad seconsumen recursos y/o se generanresiduos?Durante el desarrollo de la actividad sepueden generar riesgos de accidente oemergencia para la comunidad? Cuáles?Tabla 1. Formato para descripción de las actividades realizadas.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález 28
  29. 29. ICIV 200520 08 FORMATO DESCRIPCION DEL MATERIAL DE LA OBRANombre del material:Caractéristicas a simple vista:Tiene alguna caracteristica de peligrosidad?Cuál? Es biodegradable? Es agresivo parael medio ambiente?Una vez el producto termina su vida util,que tipo de residuo genera? (peligroso,reusable, reciclable, etc)Forma de presentación:Si viene empacado, qué material deempaque utiliza?El empaque que tipo de residuo genera?(peligroso, reusable, reciclable, etc)Durante el ciclo de manejo del materialsepueden generar accidentes o emerganciaspara la comunidad?Tabla 2. Formato para la descripción del material en obra.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález 29
  30. 30. ICIV 200520 08 FORMATO DESCRIPCION DEL SERVICIO PRESTADONombre del servicio:Caractéristicas a simple vista:En dónde se presta el servicioEn el servicio se consumen recursos y/o segeneran corrientes residuales?En la prestacion del servicio se puedengenerar riesgos de accidente o emergenciapara la comunidad? Cuáles?Tabla 3. Formato para la descripción del servicio prestado.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález 30
  31. 31. ICIV 200520 08Ejemplo detallado de aspectos e impactos asociados: CODIFICACION DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ASPECTO AMBIENTAL IMPACTO AMBIENTAL TIPO CONSUMOSConsumo de Recursos:Agua, Energía, Combustibles, Madera, Reducción del Recurso NaturalPapel, Empaques, Materiales... - RECURSO AGUAGeneración de Aguas Residuales Aumento de Aguas ResidualesDomésticas -Generación de Aguas Residuales Aumento de Aguas Residuales -IndustrialesVertimientos de aguas Residuales Contaminación del Agua -T ratamiento de Aguas Residuales Reducción Contaminación del Agua +Recirculación Agua Aprovechamiento del Recurso + RECURSO AIREEmis iones Atmosféricas Contaminación del Aire -Material Particulado, CO2,SOx, NOx, ...Uso de Sus tancias Agotadoras de la Capade Ozono (F reones: CFC, HFC, Afectación Capa de OzonoHalógenos …..) -F ugas (Gases, Compuestos Orgánicos Contaminación del Aire, Demanda deVolátiles, aire comprimido) Recurs os -Olores Ofensivos Afectación a la Comunidad -Generación Ruido Externo Afectación a la Comunidad - RESIDUOSGeneración Residuos Peligrosos Aumento de Residuos Peligrosos -Generación Residuos No Peligrosos Aumento de Res iduos No peligrosos -Aprovec hamiento de Residuos (Reciclaje, Disminución de la Cantidad deReutilización, Reducción, Residuos +comercialización, etc) Disminución de la Cantidad deReducción Residuos en la Fuente Residuos + RECURSO SUELO Contaminación del Suelo o Agua -Derrames de sustancias (Combustibles,Químicos, ...) Aumento de la cantidad de Residuos -Alteración de condición química del suelo(herbicdas, fertilizantes, insecticidas, Contaminación del Suelo o Aguafungicidas) - Contaminacion del s uelo por lixiviados Residuos Metalicos metalic os -Reforestac ión Mitigación de erosión + ALT ERACIÓN VISUALF alta de Orden y Aseo Contaminación Visual -Alteración del Paisaje y/o Urbanismo Contaminación Visual -Mantenimiento del Paisaje y Urbanis mo Mejoramiento Visual +(+)Tabla 4. Ejemplo de aspectos e impactos asociados.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález 31
  32. 32. ICIV 200520 086.3 Riesgos en salud ocupacional y seguridad industrialLas compañías constructoras deben establecer y mantener procedimientos para lacontinua identificación de peligros, la valoración de riesgos y la implementación demedidas de control para prevenirlos. Esto se aplica a las actividades rutinarias y norutinarias desarrolladas durante la construcción de un proyecto, a las actividades de todoel personal que tenga acceso al sitio de trabajo incluyendo visitantes y subcontratistas y alas instalaciones como lo son el campamento y el almacén de materiales de trabajo.La identificación comprende el reconocimiento de procesos, áreas y puntos de trabajopara encontrar condiciones o situaciones que puedan generar un accidente de trabajo,una enfermedad profesional o algún daño a un bien material de la empresa porconductas inseguras e inapropiadas de los trabajadores o por condiciones riesgosas delas actividades desarrolladas por estos. El objeto principal es establecer los riesgospotenciales a los cuales se encuentra expuesto el trabajador de la construcción y losvisitantes para posteriormente prevenirlos y evitarlos por completo.Algunas definiciones a tener en cuenta son:Accidente de trabajo: “Todo suceso repentino que produzca en el trabajador una lesiónorgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte”. (Republica de Colombia,Decreto Ley 1295 de 1994, articulo 9).Enfermedad Profesional: “Todo estado patológico, permanente o temporal quesobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeñael trabajador o del medio en que se ha visto obligado”. (Republica de Colombia, DecretoLey 1295 de 1994, articulo 11).Este proceso implica localizar e identificar aquellas condiciones que generan y previenenlos riesgos en un proyecto de construcción como lo son: • Procesos constructivos de principio a fin • Equipos, máquinas y herramientas • Elementos de protección personal • Áreas de trabajo 32
  33. 33. ICIV 200520 08 • Manejo de basuras (orden y aseo) • Cumplimiento de normas de seguridad • Equipos para atención de emergencias • Áreas de uso común ( baños, vestieres, Casino) • Áreas críticas para la accidentalidad • Vehículos • Instalaciones eléctricas • Depósito de combustibles • Señalización y demarcación • Áreas de almacenamiento de materiales y materias primasLos accidentes o las enfermedades laborales pueden deberse a diversas causasexternas: químicas, biológicas o físicas, entre otras.Los riesgos químicos pueden surgir por la presencia en el entorno de trabajo de gases,vapores o polvos tóxicos o irritantes. La eliminación de este riesgo exige el uso demateriales alternativos menos tóxicos, las mejoras de la ventilación, el control de lasfiltraciones o el uso de prendas protectoras.Los riesgos biológicos surgen por bacterias o virus transmitidos por equipo en malascondiciones de limpieza. Para limitar o eliminar esos riesgos es necesario eliminar lafuente de la contaminación o, en caso de que no sea posible, utilizar prendas protectoras.Entre los riesgos físicos comunes están el calor, las quemaduras, el ruido, la vibración, loscambios bruscos de presión, la radiación y las descargas eléctricas. El ingenieroencargado de la seguridad industrial del proyecto debe intentar eliminar los riesgos en suorigen o reducir su intensidad; cuando esto es imposible, los trabajadores deben usarequipos protectores que están en función del trabajo a realizar. El equipo básico puedeconsistir en gafas o lentes de seguridad, tapones o protectores para los oídos, overol,botas punta de acero, guantes y cascos protectores. Para que sea eficaz, este equipoprotector debe ser adecuado y mantenerse en buenas condiciones. 33
  34. 34. ICIV 200520 08Si las exigencias físicas, psicológicas o ambientales a las que están sometidos lostrabajadores exceden sus capacidades, surgen riesgos ergonómicos. Este tipo decontingencias ocurre con mayor frecuencia al manejar material, cuando los trabajadoresdeben levantar o transportar cargas pesadas. Las malas posturas en el trabajo o el diseñoinadecuado del lugar de trabajo provocan frecuentemente contracturas musculares,esguinces, fracturas, rozaduras y dolor de espalda. Este tipo de lesiones representa unalto porcentaje de todas las lesiones de trabajo, y para controlarlas hay que diseñar lastareas de forma que los trabajadores puedan llevarlas a cabo sin realizar un esfuerzoexcesivo.Todos los riesgos descritos y explicados anteriormente se pueden clasificar según la tabla5 de la siguiente página.El procedimiento para identificar estos riesgos es: 1. Capacitar grupo de personas que realizarán las inspecciones. 2. Establecer necesidades de los trabajadores en el campo de acción. 3. Definir un cronograma de inspecciones. 4. Definir los formatos de inspección. 5. Validar con personal calificado los formatos definidos. 6. Programar la inspección con el tiempo que sea necesario. 7. Dependiendo el motivo que genere la inspección, informar o no al personal que se va a inspeccionar. Inspecciones programadas Inspecciones no programadas 8. Evaluar los resultados y emitir un informe. 9. Implementar y hacer seguimiento a las recomendaciones sugeridas. 34
  35. 35. ICIV 200520 08 FORMA TO IDENTIFICA CION DE RIESGOS EN SA LUD Y SEGURIDA D INDUSTRIA LC LASIFIC AC IO N RIESGOS CLA SE COD DESCRIPCION DEL FA CTOR1. Me cánico 1.1 C aída de altura 1.2 C aída a nive l 1.3 Atrapam ie nto por m e canism os e n m ovim ie nto 1.4 Golpe s, pisadas, choque s 1.5 C aída de obje tos 1.6 Mane jo de he rram ie ntas m anuale s 1.7 Arroyam ie nto por… 1.8 Proye cción de partículas 1.9 Manipulación de m ate riale s/e le m e ntos2.Elé ctrico 2.1 C ontacto Dire cto con alta te nsión 2.2 C ontacto Indire cto con alta te nsión 2.3 C ontacto Dire cto con baja te nsión 2.4 C ontacto Indire cto con baja te nsión 2.5 Ene rgía Estática 2.6 C ircuitos Sobre cargados 2.7 Instalacione s, e quipos y/o aplique s e n m al e stado3. Físico 3.1 Ilum inación 3.2 R uido 3.3 R adiación no ionizante 3.4 Te m pe ra tura s e x tre m a s bajas 3.5 Te m pe ra tura s e x tre m a s a ltas 3.6 Vibracione s m aquinas y e quipos 3.7 R adiación ionizante 3.8 Pre sione s anorm ale s4.Q uím ico 4.1 Polvos 4.2 Gase s y vapore s (de te ctable s) 4.3 Gase s y Vapore s (No de te ctable s) 4.4 Hum os 4.5 R ocíos 4.6 Ne blinas 4.7 Líquidos 4.8 Ae rosole s5.Biológico 5.1 Virus 5.2 Bacte rias 5.3 Hongos6.Ergonóm ico 6.1 Le vantam ie nto de cargas 6.2 Postura habitual inadecuada 35
  36. 36. ICIV 200520 08 6.3 Movim ie ntos/posicione s re pe titivas 6.4 Dise ño de l pue sto de trabajo 6.5 Sobre -e sfue rzo físico 6.6 Supe rficie s re fle ctivas 6.7 C am bios de te m pe ratura 6.8 C onfort té rm ico 6.9 Ve ntilación7.Psicosocial 7.1 Ate nción de público 7.2 Monotonía/re pe titividad de funcione s 7.3 Jornada de trabajo 7.4 Trabajo nocturno 7.5 R e sponsabilidad de l cargo 7.6 Siste m a de contratación 7.7 C onflicto de Autoridad8.Sane am ie nto 8.1 Se rvicios sanitariosBásico 8.2 Agua potable 8.3 Plagas 8.4 Ase o9.Ince ndio y 9.1 Sólidos com bustible sEx plosión 9.2 Líquidos com bustible s 9.3 Gase s e x plosivos 9.4 C ondicione s de instalacione s e lé ctricas 9.5 C om binacione s pe ligrosas10.Socia le s/O rde n 10.1 Am e naza de grupos ile gale sPúblico 10.2 Atraco posibilidad de .. 10.3 Hurto, robo e tc. En las instalacione s 10.4 Se ctor ale daño a posible s obje tivos m ilitare s 10.5 Se ctor/alre de dore s de a lta de lincue ncia 10.6 Zona de transito de grupos ile gale s 10.7 Se cue stro-Ex torsión 10.8 Prote stas11. Locativo 11.1 Estructuras 11.2 Instalacione s 11.3 Supe rficie s de trabajo 11.4 Espacios de trabajo 11.5 Alm ace nam ie nto 11.6 O rganización de l áre a de trabajo12.Mane jo de 12.1 ManipulaciónProductos Q uímicos 12.2 Transporte 36
  37. 37. ICIV 200520 08 12.3 Alm ace nam ie nto13.Naturale za 13.1 Inundación 13.2 Torm e nta/De scarga e lé ctrica 13.3 Movim ie nto te lúrico 13.4 Mare m oto 13.5 De rrum be 13.6 C aída árbole s, poste s, e tc.Tabla 5. Clasif icación de riesgos en salud y seguridad industrial.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Mario Villareal6.4 HSEQ en la política general de la em presaUna empresa constructora requiere definir un marco para el actuar diario y para definirsus objetivos y sus metas. Para esto debe establecer su política, la cual le sirve paradeclarar sus propósitos con respecto al medio ambiente, a la calidad y a la seguridadindustrial y salud ocupacional. Por ende, una política integral es una intención global (verfigura 5) y una orientación relativa a un tema tal como los expresa formalmente la altadirección. Las intenciones globales deben incluir los siguientes elementos:Figura 5. Elementos para la política.Fuente: Consultores en gestión empresarial Ltda. 37
  38. 38. ICIV 200520 08La alta dirección debe asegurarse de que la política: • Sea adecuada al propósito y la naturaleza de la organización. • Incluya un compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, ambiental, de salud ocupacional y seguridad industrial. • Incluya el compromiso de prevenir la contaminación y riesgos ocupacionales. • Esté enfocada a la satisfacción del cliente. • Se comprometa a cumplir con la legislación vigente y con otros requisitos estipulados por la misma empresa. • Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos del sistema de gestión integral. • Sea documentada, implementada y mantenida. • Sea comunicada y entendida por todo el personal de la organización para que estos sean conscientes de su responsabilidad al trabajar dentro de la compañía. • Sea revisada periódicamente para su continua adecuación de acuerdo a cambios realizados dentro de la organización. • Esté a disposición de todas las partes interesadas y al público en general.Para definir la política de una empresa constructora conviene responderse lassiguientes preguntas:¿En qué aspectos quiere la empresa destacarse frente a la competencia?, ¿Quéaspectos, con relación a la calidad en la construcción, protección del medioambiente y prevención de riesgos laborales, han permitido a los competidoresapoderarse del mercado? y ¿Qué desempeño poco satisfactorio desearía laempresa mejorar con respecto a la calidad, al medio ambiente y a la seguridadindustrial y salud ocupacional?Al responder las preguntas y teniendo en cuenta los puntos anteriores, podemosproceder a redactar la política de la empresa constructora.-Ejemplo de una política integral:La empresa constructora ________________, con todo su talento humanoaltamente calificado, se compromete a mantener altos niveles y estándares decalidad y servicio en cuanto al desarrollo de nuestros proyectos de construcción; 38
  39. 39. ICIV 200520 08cumplir con los requisitos legales y de nuestros clientes; contar con procesosóptimos y con la tecnología necesaria para garantizar la seguridad de nuestrasconstrucciones, disminuir los impactos ambientales, prevenir la contaminación, yproveer sitios de trabajo seguros y saludables a nuestros trabajadores, a losvisitantes y a terceros.Además nos comprometemos con el mejoramiento continuo de nuestraorganización, y a medir constantemente el desempeño de nuestro sistema integralde calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial.6.5 Objetivos y m etas HSEQPara garantizar el éxito de la política integral propuesta por la alta dirección de lacompañía constructora, es necesario establecer los objetivos que la organización seplantea en este campo, y todo su personal, procesos y sistemas deben estarinvolucrados. También se deben identificar metas que concuerden con los objetivosplanteados. Cada empleado debe conocer su responsabilidad a desempeñar en cuanto alos objetivos y metas concretos que debe cumplir. La política integral se concentra enobjetivos y metas de calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial.Un objetivo es algo ambicionado, o pretendido por la organización, es un propósito global.Los objetivos se basan en la política definida por la entidad. Asimismo las metas se basanen los objetivos definidos. Una meta es un propósito detallado de cuánto y cuándo selleva a cabo el logro de un objetivo especifico. Los objetivos y las metas se especifican,generalmente para los niveles y funciones pertinentes de la organización.Los objetivos y las metas de la calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridadindustrial deben ser medibles cuando sea factible y coherentes con la política integral ycon todos los puntos especificados en ella. Además deben proporcionar evidencia de sucompromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión integral así comola mejora continua de su eficacia.La empresa debe establecer, aplicar y mantener uno o varios programas para alcanzarsus objetivos y metas. Estos programas deben incluir: la asignación de responsabilidades 39
  40. 40. ICIV 200520 08para lograr los objetivos y metas en las funciones y niveles pertinentes de la organizacióny los medios y plazos para lograrlos (ver tabla 6).A continuación se presenta un ejemplo de identificación de objetivos y metas acordes conla política definida en el subcapitulo anterior. DEFINICION DE OBJET IVOS Y MET AS INTEGRALES Criterio de la politica integral:En este recuadro, se debe escribir un elemento mencionado en la politica integralEj: Talento Humano altamente calificado Objetivo :Aquí escribimos el proposito que tiene la empresa con respecto al criterio de la politicamencionado anteriormente.Ej: Contar con el personal capaz y competente para desarrollar las tareas asignadas Meta:Es importante tener en cuenta que una meta debe llev ar simpre un periodo de tiempopara realizarlo. Debe ser mas detallada que un objetiv o.Ej: Durante los proximos 6 meses la empresa se compromete a que todo su personalsea competente y tenga las habilidades necesarias para desarrollar las activ idadespropuestas. Para esto se desarrollaran programas de capacitación y formación. Forma y Frecuencia de medicion :La forma y frecuencia de medicion depende de cada empresa y esta puede variar entre unobjetivo y otro.Ej: Se realizaran pruebas practicas para medir el desempeño de los empleados cada 2 semanas. Responsable de alcanzar el objetivo:El responsable es una persona que se encargue por parte de la compañia de que esteobjetivo se cumpla a cabalidad. Es importante nombrar siempre a un responsable.Ej: La persona encargada de Recursos HumanosTabla 6. Def inición objetivos y metas integrales.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , 40
  41. 41. ICIV 200520 086.6 Procesos que realiza la organización en sus diferentes proyectos de construcción.La identificación y caracterización (ver tabla 7 y 8) de un proceso es bastante sencilla,requiere únicamente de hacer un análisis de observación de la cadena de valor de laorganización, para de esta forma determinar la totalidad de las actividades que sonrealizadas para la construcción de un proyecto específico. Los procesos mínimos con quedebe contar un proyecto a ser ejecutado son los siguientes: • Proceso factibilidad • Proceso de diseño • Proceso de aprovisionamiento (conseguir recursos) • Proceso constructivo • Proceso de controles de calidad, de prevención de riesgos ambientales y de salud • Proceso administrativo ó gerencialLo importante de la identificación de procesos se encuentra esencialmente en la facilidadpara rastrear y controlar una cadena de valor de forma segura, constante y precisa.Existen unos pasos a seguir para tener un óptimo desempeño de cada uno de losprocesos y poder tener un producto final satisfactorio.6.6.1 Identificación de procesos de dirección, operativos y tácticos.Se puede hablar de tres clases diferentes de procesos (ver figura 6): • Procesos de dirección: son aquellos que definen un rumbo y proyectan a la organización, además proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la alta dirección de la empresa. Entre estos procesos se encuentran las reglas establecidas por la gerencia de la compañía, las leyes, licencias y normas establecidas por entidades reguladoras privadas o del estado. • Procesos operativos: Son los involucrados directamente en la satisfacción de los clientes. Estas son las actividades esenciales del servicio. 41
  42. 42. ICIV 200520 08 • Procesos tácticos: Su objetivo es dar apoyo a los procesos fundamentales operativos para que se consigan los recursos requeridos por estos.Figura 6. Tipos de procesos.Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 20056.6.2 Construcción del mapa de procesos.Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos.Para construir un mapa de procesos se requiere aplicar el siguiente esquema para cadauno de los procesos: • Definir el propósito del proceso, identificando en el área a las personas que conforman el grupo de trabajo del proceso. • Identificar las necesidades de las partes interesadas, teniendo en cuenta estrategias relacionadas con el proceso, igualmente verificar procesos que se desprendan del proceso en estudio. • Realizar un análisis de las actividades del proceso frente a los diferentes requisitos de las partes interesadas, evaluar los riegos asociados a su cumplimiento y valorar los impactos ambientales. • Identificar qué normas, reglas o requisitos le aplican al proceso. • Definir las acciones de mejoramiento que se deben hacer en el proceso para cumplir con la estrategia planteada. 42
  43. 43. ICIV 200520 086.6.3 Asignación de responsabilidades en cada proceso.Una vez definidos los procesos se deben asignar los responsables de los mismos. Losresponsables son los encargados de la supervisión y control de los procesos, es decir, losque se hacen responsables de su correcto funcionamiento.6.6.4 Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasosdeben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase,de las actividades que componen el proceso. (Ver tabla 7). Preguntas que ayudan a identificar y caracterizar procesos 1 Cuáles son los principales procesos en una ejecucion de un proyecto? 2 Quiénes son las partes interesadas de cada proceso? 3 Cuáles son los requisito de esas partes interesadas? 4 Quién es el responsable de cada proceso? 5 Cuáles son los elementos de entrada y los de salida de cada uno de estos procesos? 6 Cuál es el flujo global de nuestro procesos? 7 Como podemos describirlo? Mapas de proceso, diagramas de flujo? 8 Cuáles son las relaciones entre estos procesos? 9 Cuáles son las caracteristicas del producto final?10 Cuáles son los criterios de medicion, analisis y seguimiento?11 Como podemos incorporar estos procesos dentro de la planificacion de nuestro sistema de gestion integral?12 Cuáles son los aspectos economicos involucrados en cada proceso?(costo, tiempo, desperdicio, etc)13 Qué resursos son necesrios para cada proceso?14 Qué metodos son apropiados para recopilar datos?15 Como obtenemos la retroalimentacion?16 Qué datos necesitamos recopilar?17 Como podemos hacer el seguimiento de desempeño de cada proceso?18 Qué mediciones son necesarias realizar?19 Como podemos analizar de la mejor manera la informacion recopilada?(tecnicas estadisticas)20 Qué nos dice el resultado de estos analisis?21 Como podemos mejorar el proceso?22 Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias?23 Se han implementado estas acciones?24 Son eficaces?Tabla 7. Preguntas que ayudan a identif icar y caracterizar los procesos.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , 43
  44. 44. ICIV 200520 08 FORMATO CARATERIZACION DE PROCESOSProceso: Responsable del proceso: Firma:Finalidad o proposito del proceso: Descripcion Proveedor Cliente Interno Externo Elementos de Entrada Actividad Elementos de salida Interno ExternoTabla 8. Caracterización de procesos.Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , 44
  45. 45. ICIV 200520 086.7 Recursos necesarios para la im plem entaciónLa empresa constructora debe proveer y determinar los recursos para que los procesosidentificados puedan desarrollarse de manera óptima. Asimismo para poder implementary mantener el sistema de gestión integral y mejorar su eficacia, y para aumentar lasatisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requerimientos.Estos incluyen los recursos humanos, la infraestructura, los recursos financieros ytecnológicos.El recurso humano, siendo el más importante en un proyecto de construcción y tomándolocomo el recurso activo, debe ser adecuadamente escogido para que las laboresrealizadas no afecten la calidad del producto final. Por esta razón el personal debe sercompetente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadasdependiendo del trabajo para el cual fue asignado. La organización como el agentecontratante debe, determinar la competencia necesaria para el personal, proporcionarformación en caso de que el personal lo requiera para realizar trabajos específicos,evaluar la eficacia de sus empleados y asegurarse de que su personal sea consciente dela importancia de las actividades que desarrolla. El recurso humano de un proyectoincluye a, el gerente, el director de obra, los residentes, los maestros, los oficiales y osayudantes.La infraestructura contiene, edificios (oficinas y lugares donde vivir si se requiere), espaciode trabajo (campamentos), los servicios públicos apropiados (agua, luz, teléfono, etc.) ylos servicios de apoyo (transporte y alimentación en caso de ser necesario).Los recursos financieros son todos aquellos que son necesarios para que el proyecto sedesarrolle. En términos generales, es el dinero con el cual se le da un sueldo al personalinvolucrado en el proyecto, se alquilan equipos y maquinarias, se compran materiales einsumos, se pagan servicios públicos, se compran las licencias necesarias para construiry se pagan impuestos. Por esta razón es que este recurso debe estar bien administradomediante un flujo de caja apropiado y un presupuesto de obra.Los recursos tecnológicos son todos aquellos con los cuales cuenta el proyecto paradesarrollarse físicamente. Estos son todos los materiales e insumos, la maquinaria y el 45
  46. 46. ICIV 200520 08equipo de construcción y otros equipos para desarrollar procesos, como los son loscomputadores y sus respectivos programas.Todos estos recursos son precisos, se necesitan y se complementan unos de otros, puescon la ausencia o la mala implementación de uno de ellos, no se podría lograr ejecutar acabalidad un proyecto civil.6.8 Responsabilidades, autoridad y funciones.La responsabilidad final por el funcionamiento y mejoramiento del sistema HSEQ recae enla alta gerencia. Esta debe asegurarse de que los responsables de cada proceso seanasignados y las autoridades y funciones sean definidas. Para esto, debe existir unorganigrama detallado con las descripciones de cargo respectivas.La dirección también debe elegir un responsable, en el proyecto por construirse, que seael encargado del sistema y se cerciore de que se mantienen, implementan y establecenlos procesos necesarios para que el sistema integrado de gestión HSEQ funcione.Igualmente debe informarle a la dirección de la empresa sobre el desempeño del sistemade gestión y sobre cualquier aspecto de mejora.6.9 Indicadores de gestiónPara verificar el cumplimiento y medir el desempeño del sistema se utilizan indicadores.Todas las actividades y procesos desarrollados dentro de un sistema pueden medirse conparámetros que, orientados a la toma de decisiones, son señales para monitorear lagestión. De esta manera se asegura que las actividades y los procesos realizados vayanpor el camino correcto y permitan verificar los resultados del sistema frente a los objetivosy metas plateadas en un comienzo. Un indicador es “la expresión cuantitativa delcomportamiento o desempeño de una empresa, un área, etc.; cuya magnitud al sercomparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviaciónsobre la cual se deben tomar acciones correctivas o preventivas según se requiera” 46
  47. 47. ICIV 200520 08(INDICADORES DE GESTION, Herramientas para poder lograr la competitividad. JesúsMauricio Beltrán, 2da Edición). El hecho de poder medir el desempeño de un sistema esbastante significativo ya que permite planificar con mayor certeza y confiabilidad,comprender con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado,analizar y explicar cómo han sucedido las cosas y conocer la incertidumbre en losprocesos.Si los indicadores son utilizados de manera adecuada, facilitan y ayudan a controlar unasituación específica. Es primordial tener en cuenta que el control se refiere a la formacorrecta de administrar la información recolectada, asociada a aspectos básicos yfundamentales para el desarrollo de un proyecto de construcción. Para que la informaciónsea administrable, debe tener ciertas características como ser veraz, objetiva, oportuna,integral y temporal.Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear elprogreso o la realización de un proyecto y de los planes estratégicos implementados porla dirección, entre otros. Y son más significativos todavía si su tiempo de respuesta escorto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin retraso y enforma conveniente. No es obligatorio tener bajo control continuo muchos indicadores, sinosólo los más importantes, los claves. Los indicadores que abarquen el desempeño totaldel proyecto deben recibir la máxima prioridad. La cantidad de indicadores utilizadospuede variar, dependiendo de la magnitud del proyecto o de sus necesidades específicas.Para realizar una buena medición, se deben hacer uso de unos atributos para que laspersonas que van utilizarlas las puedan entender fácilmente. • Pertenencia: las mediciones realizadas son para tenerlas en cuenta en la toma de decisiones hechas con base en ellas. • Precisión: la medida efectuada debe tener un alto grado de precisión para reflejar la magnitud del hecho que se quiere analizar. • Oportunidad: se necesita contar con la información obtenida de la medición oportunamente para tomar acciones correctivas y preventivas en el momento adecuado. 47
  48. 48. ICIV 200520 08 • Confiabilidad: las mediciones deben ser sistemáticas, por lo tanto deben ser lo mas confiable posible. • Economía: se refiere al equilibrio entre los costos asociados de la medición contra los beneficios obtenidos por esta.Para evaluar el desempeño del sistema de gestión, se utilizan tres criterios elementales.La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos. Normalmente en unproyecto de construcción se realizan las actividades y los procesos sin fijarse de quemanera fue que se logró el cumplimiento de dicha tarea, es decir, la manera como losrecursos de entrada se emplearon en el proceso constructivo. La eficiencia se relacionaentonces con el grado de aprovechamiento de esos recursos.La eficacia es la que valora el impacto de lo que se hace. Una compañía constructoratiene la necesidad de cumplir con sus objetivos a tiempo. Si el resultado del objetivocumplido es satisfactorio, quiere decir que el cliente esta satisfecho y la empresa fueeficaz.La efectividad es la relación que existe entre los resultados logrados y los resultados quela organización se había propuesto. El ser efectivos significa que se logran los objetivos através del mejor método y el más económico.Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguienteselementos: • La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado. • El objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Permite seleccionar y combinar acciones correctivas y preventivas y tener claridad sobre lo que se va a medir. • Los niveles de referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: histórico, estándar, teórico, requerimientos de los usuarios, competencia, consideración política, técnicas de consenso y planificado. 48
  49. 49. ICIV 200520 08 • Responsabilidad: Se trata de definir y establecer a quién le corresponde actuar frente a la información que nos está suministrando el indicador y su posible desviación. • Los puntos de lectura: Establece los medios en que se hacen las mediciones, quién las realiza, cómo se obtienen, los sitios dónde se deben hacer, cómo se conforman los datos y qué procedimiento se debe seguir para obtener esos datos. • Periodicidad: Se tiene presente la naturaleza del proceso que se quiere medir. Define el periodo de realización de la medida y en qué momento se hacen las lecturas. • Sistema de información y toma de decisiones: el sistema de procesamiento de información debe ser rápido para asegurar que los datos obtenidos de la medición se presenten adecuadamente a cada nivel de la organización para la toma de decisiones. • Consideraciones de gestión: se requiere que un indicador cuente con un diagrama de causa efecto y con la descripción de su relación con otros indicadores.Se pueden encontrar varios patrones para la especificación de los indicadores. Esta esuna forma de identificarlos y aplicarlos con mayor facilidad. a) Composición: Un indicador debe tener un nombre claro que precise rotundamente su objetivo y utilidad, una forma de calculo si se trata de uno cuantitativo, una unidad de medida y un glosario donde explique de manera clara los factores que se relacionan en su calculo. EJEMPLONombre: Eficiencia mensual de placa fundidaFórmula: Efici. Men. Placa fundida = Total área placa f undida del mes X 100 Total área placa programada del mesUnidad: (%)Glosario: Mide porcentualmente la eficacia de la cuadrilla, relacionando el total de área de placa fundida durante el mes, con el total de área de placa programada para fundir. 49
  50. 50. ICIV 200520 08 b) Naturaleza: Los indicadores se deben clasificar según sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la política de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos y metas estratégicas propuestas por la alta dirección. (Tabla 9) TIPO REVISION ENFOQUE PROPOSITO Planeación Desempeño global de la Largo plazo Alcance de los Estrategica organización (anuales) objetivos Mediano y Apoyo de las Planeación Desempeño de las corto plazo areas funcionales Funcional areas funcionales (mensuales ó para el logor de semestrales) metas estrategicas Alineamiento del Planeación Desempeño indiv idual Corto plazo desempeño de Operativ a de empleados, equipos, (semanales, empleados, productos, servicios diarias) equipos, productos, y procesos servicios y procesosTabla 9. Tipos de indicadores.Fuente: Rincón B ermúdez, Raf ael David. “Los indicadores de G estión Organizacional”. Artículo, Una G uía parasu def inición. c) Vigencia: Los indicadores pueden ser temporales lo cual significa que se establecen o tienen validez durante un periodo determinado. Estos se aplican más a la ejecución de proyectos. Existen otros indicadores permanentes los cuales están presentes siempre dentro de la organización y se asocian generalmente a procesos. d) Nivel de generación: es el lugar o nivel de la organización donde se recoge y se consolida la información del indicador. e) Nivel de utilización: es el lugar o nivel de la organización donde se utiliza el indicador para tomar decisiones. f) Valor agregado: es la utilidad que tiene la información proporcionada por los indicadores para la organización.El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en unacompañía. (Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ, Docente Mauricio Henao) 50
  51. 51. ICIV 200520 08 • Tener objetivos y metas claras: Para establecer indicadores se necesita contar con objetivos y metas claras, precisas y cuantificables, lo cual da el punto de partida para crear los indicadores de gestión. • Identificar las actividades claves a medir: En la organización existen actividades fundamentales que hay que monitorear con el fin de garantizar un control completo y equilibrado de las funciones y operaciones, permitiendo así un control integral de la gestión orientada a los resultados y a la manera como se logran. • Definir los indicadores para las actividades claves: es necesario constituir indicadores que permitan realizar monitoreo y revisión antes, durante y después de un proceso respectivo. • Decretar el estado, umbral y rango del indicador: El estado corresponde al valor actual o inicial del indicador. El umbral se refiere al valor del indicador que se quiere lograr o mantener. El rango es el espacio comprendido entre el valor máximo y mínimo que puede llegar a tomar el indicador teniendo en cuenta que este no se comporta siempre de la misma manera. • Afianzamiento de la medición: Radica en fijar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información y la asignación de los responsables de realizar la medición. • Asignar recursos: Con base en el afianzamiento de la medición, se procede a establecer y definir los recursos que demandan la realización de las mediciones. • Medir y ajustar: Después de cada medición, surgen una serie de aspectos que requieren ajustes o cambios. Estos aspectos pueden ser: rangos del indicador, fuentes de información, vigencia y responsables. • Normalizar: Consiste en organizar detalladamente la información recolectada de los indicadores en documentos, divulgarla e incluirla en el sistema de gestión. • Mantener en uso y mejorar: Los indicadores deben ser revisados constantemente pues estos pueden cambiar y variar de un día para otro. Se debe mantener actualizada la información para mejorar continuamente los procesos claves de la empresa.Al implementar indicadores de gestión en la compañía se genera una serie de ventajascomo: favorecer al progreso y al crecimiento de la organización; estimular y promover el 51

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