Diseño e Implementación de Indicadores de Evaluación Pública

Diseño y Operación de Indicadores de Evaluación de la Administración Pública
ICADEFIS 1
DISEÑO Y OPERACIÓN DE INDICADORES DE EVALUACIÓN
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Unidad General de Administración Instituto de Capacitación
y Desarrollo en Fiscalización Superior
Instituto de Capacitación
y Desarrollo en Fiscalización
Superior

Instructor: MTRO. JOSÉ ENRIQUE BAILLERES HELGUERA

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CONTENIDO DEL MÓDULO I
INTRODUCCIÓN 4
OBJETIVO DEL CURSO 5
I. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA PARA RESULTADOS Y EL SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
5
1.1. Concepto e importancia de la evaluación 6
1.2. Tipología de los sistemas de evaluación 9
1.3. Formas de evaluación 11
1.4. Procedimientos de Evaluación 12
1.5. Concepto y enfoque de la Gestión para Resultados (GpR) 13
1.6. Esquema integral del Presupuesto con base en Resultados (PbR) 14
1.7. Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) 16
1.8. Lineamientos generales para la evaluación de los programas federales en la
Administración Pública Federal
18
1.9. Evaluación de la Gestión por Indicadores 20
II.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA PÚBLICA 21
2.1. Enfoques de planeación estratégica y políticas públicas 21
2.2. Elementos de planeación estratégica 25
2.3. Vinculación, planeación y políticas públicas 27
2.4 Relación entre políticas públicas y evaluación de la gestión pública 31
III. DISEÑO Y OPERACIÓN DE INDICADORES PARA EVALUACIÓN 31
3.1. Definiciones de Indicador de Evaluación 32
3.2. Atributos de los indicadores 33
3.3. Componentes de un indicador 35

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3.4. Metodología del Marco Lógico y su aplicación 35
3.5. Tipología y dimensiones de los indicadores 41
3.6. Dimensiones Medibles del Indicador 46
3.7. Principales componentes de una ficha técnica para indicadores de evaluación 47
3.8. Marco de Normativo de los Fondos del Ramo 33 48
3.9 Fiscalización de los Indicadores 48
3.10 Seguimiento y Evaluación 48
IV. TALLER – LABORATORIO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA LA
EVALUACIÓN, CON APLICACIÓN AL RAMO 33
49
4.1. Tipos de indicadores del Fondo Ramo 33 49
4.2. Ámbitos de aplicación 49
4.3. Matriz de indicadores de Resultado (MIR) 49
4.4 Evaluación preliminar sobre construcción de indicadores 50
4.5 Conclusiones y Desafíos 50
Anexo (Indicadores) 53

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INTRODUCCIÓN
A partir del año 2006, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público procedió a la implantación de un nuevo
enfoque de la programación y presupuestación de los recursos públicos denominado Presupuesto Basado en
Resultados, el cual vincula de manera estrecha objetivos, resultados y programas, como ejes orientadores de
cualquier actividad de la administración pública. Esta articulación obliga a determinar con detalle y precisión
las metas, efectos y demás beneficios esperados, mismos que deben medirse en forma cuantitativa y
cualitativa mediante un sistema de indicadores de evaluación.
Durante el año 2009 y 2010, el Presupuesto con Base en Resultados determinó nuevas reglas de
presentación de programas y proyectos en la administración federal, así como en los que operan en los
diferentes fondos de participaciones federales y programas descentralizados que tienen sustento en el
presupuesto de egresos de la federación. Esta circunstancia obliga a las administraciones estatales y
municipales a programar sus proyectos y acciones dentro de la lógica del nuevo enfoque presupuestario; uno
de estos componentes que requieren incorporarse al dominio de conocimientos de servidores públicos de los
estados y municipios, es el diseño y operación de indicadores de evaluación de la gestión, tanto estratégicos
como operacionales, orientados hacia Resultados de alto impacto social.
En este curso- taller se examinan diversos enfoques de evaluación de la gestión pública, centrándose en
especial, en la Gestión para Resultados de Desarrollo, impulsado por diversas instancias internacionales,
tales como la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), como el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administración Del Desarrollo (CLAD) y en
aquellas otros organismos que emplean Indicadores de Evaluación de la Gestión para valorar resultados y
otras dimensiones que permitan orientar el trabajo de los gobiernos en la atención de las necesidades
sociales de sus respectivos entornos.
Por lo anterior, se busca que los participantes al taller adquieran el conocimiento teórico y técnico necesario
para que estén en capacidad de implementar los enfoques aludidos y de diseñar y aplicar indicadores para
evaluación hacia resultados, con aplicación específica a los relativos a los diversos fondos del Ramo 33 del
presupuesto de egresos de la federación, de conformidad con los marcos de referencia de los Fondos que lo
integran, las cuales representan las nuevas formas de trabajo al interior del sector público en los órdenes de
gobierno federal, estatal y municipal.

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OBJETIVO DEL CURSO
Al término del curso el servidor público de la EFSL será capaz de: Aplicar los aspectos conceptuales para la
evaluación del desempeño de las instituciones y organismos del sector público, así como las técnicas y
procedimientos para el diseño, construcción, interpretación e implementación de indicadores de evaluación en
la Administración Pública.
I. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA PARA RESULTADOS Y EL SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La nueva gestión pública presenta entre sus principales supuestos, la necesidad de inculcar una cultura de la
evaluación permanente de sus actuaciones y resultados, así como de la mejora continua de sus operaciones.
En efecto, derivado de los grandes déficits de las administraciones públicas por procurar bienes públicos de
calidad, ocurridos hacia fines de los años setenta y principios de los ochenta, en que cayó en crisis el
paradigma del Estado del bienestar, emergió un nuevo modelo de gestión, apoyado en procesos de
modernización, privatización y apertura comercial y financiera, a fin de hacer más ágil y eficiente la actuación
de los poderes públicos.
Así, surgió el enfoque de la Nueva Gerencia Pública, con la finalidad de incrementar la eficiencia y
racionalidad de la administración pública, con mayores niveles de especialización, flexibilidad y horizontalidad
en su accionar, combatiendo los males públicos y orientándose hacia la satisfacción del usuario ciudadano.
En su más reciente versión, la nueva gestión pública latinoamericana persigue como orientaciones básicas
para el siglo XXI, una mayor profesionalización del servidor público, una mayor democratización en la toma de
decisiones de la propia gestión pública, así como el gobierno digital, abierto, meritocrático, eficaz y eficiente
en el combate a la corrupción, la pobreza, marginación y desigualdad sociales, auténticos desafíos de la
gestión en el subcontinente.
Entre las principales tendencias del presente siglo, destaca así la necesidad de implantar Sistemas de
Evaluación del Desempeño en los servidores y entes públicos diversos, en el marco del enfoque
predominante de la Gestión para Resultados.

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En efecto, las administraciones públicas deben lograr acreditar ante su sociedad, que está orientada al logro
de mayores y mejores Resultados, socialmente útiles, económicos, y que favorezcan la creación de Valor
Público, mediante bienes públicos que potencien los niveles de bienestar en la población.
Para lo anterior, cobra su real significado y relevancia social, implantar auténticos Sistemas de Evaluación del
Desempeño (SED), a través de Sistemas Integrales de Control y Evaluación (SICEG’S) integrados por
Indicadores de evaluación, en sus diversas dimensiones: eficacia, eficiencia, calidad, cobertura, impacto,
economía, productividad y capacidad, entre otras.
1.1. Concepto e Importancia de la Evaluación.
Significado y Alcance de la Cultura de la Evaluación de la Gestión Pública.
La evaluación proviene del latín: VALERE (VALORAR) que implica la acción de fijar valor a alguna cosa,
justificar, tasar o valorar un resultado o alcance. Como lo expresó alguna vez Galileo, “todo en el mundo se
puede medir, y lo que no, también”, significando así que todo es reducible a una tasa, desde el vuelo y
dirección de un pájaro, hasta las moléculas infinitesimales existentes, hasta la distancia de las metagalaxias o
el tamaño del universo.
Por ello, ante quienes de forma escéptica rechazan y muestran una resistencia al cambio que implica el
evaluar su actuación, así como la de los poderes públicos, cabe recordarles lo anterior, ya que además, “lo
que se mide, se puede evaluar, y lo que se puede evaluar, se puede mejorar.” Esa me parece, es el centro de
la preocupación por evaluar, el hecho de mejorar los resultados finales hacia el ciudadano, en términos de
bienes, servicios públicos y normas, con gobiernos más costo-efectivos, costo-rentables y con una mejor
relación de costo-beneficio social.
Ello implica que los gobiernos gasten menos y mejor, que asignen con mayor calidad el gasto público, y que
potencien su eficacia y calidad.
Por lo anterior, la evaluación y el control van de la mano: debemos evaluar para controlar, y controlar para
mejorar los resultados. En este esquema simple, la información es un insumo o condición necesaria, tanto
para poder evaluar, como controlar la gestión.
México, tanto en su administración pública federal, como estatal y municipal, ha ingresado así en la etapa de
inducir, implantar y operar sistemas de evaluación del desempeño, si bien incipiente, por medio de

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indicadores de evaluación que expresen sus avances y grandes temas pendientes, sólo así avanzaremos
hacia una gestión moderna, democrática y abierta.
El vocablo “Evaluación”, deriva del latín: VALERE, que significa VALORAR, lo cual implica la acción de fijar
valor a alguna cosa, justificar, tasar o valorar un resultado o alcance.
Asimismo, puede concebirse como el “examen de los Efectos, Resultados u Outputs de un Programa”.
(Levine.) En esta acepción, la evaluación tiene lugar después de la acción pública, al examinar los efectos de
un programa, aludiendo así a la posterioridad de la misma.
En otra definición, Mejía Lira postula que la evaluación implica un “Modo de razonamiento cuya apreciación se
basa en Métodos que brindan elementos y procesos para establecer los efectos reales, y donde existen
referencias y valores para establecer lo positivo y negativo de las acciones”. (Mejía Lira: 2004:)
La Evaluación se define asimismo como la contrastación entre lo planeado y lo realmente ejecutado por la
institución o área administrativa, en sus diversos planes, programas y políticas públicas, apoyándose para ello
en métodos e instrumentos probados en la gestión pública.
La etapa de evaluación en el proceso administrativo público ha adquirido carta de ciudadanía en la nueva
gestión pública, toda vez que los gobiernos están llamados a ser cada vez más costo – efectivos, con una
mayor racionalidad, eficacia, eficiencia y economía en sus actuaciones públicas, por lo que deben estar
monitoreadas y constantemente vigiladas, supervisadas y controladas dichas actuaciones, a fin de asegurar
óptimos resultados.
Ello se logra con una adecuada evaluación integral de la gestión, tanto cuantitativa (el monto de recursos
asignados y erogados, las metas logradas) como cualitativa (referida a indicadores de calidad en el servicio,
impacto socioeconómico logrado, incidencia en el medio ambiente a mediano y largo plazos).
La Importancia de la Evaluación consiste en el hecho de que:
a) Clarifica la actuación Pública: al identificarse con precisión, tanto los objetivos, estrategias, líneas de
acción y metas de resultado a lograr, como la medición de su avance real, v.gr, el programa de
vivienda, se plantea desarrollar 100, 000 viviendas en un año, y el avance real nos indica que

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únicamente se construyeron 500,000 viviendas en dicho período, la división entre lo planeado y lo
realmente ejecutado nos indica que se cumplió el programa en un 50% en dicho año.
b) Transparenta Aplicación de Recursos: la evaluación permite determinar el uso de recursos en el
tiempo, v.gr, contamos con un presupuesto de $10 millones de pesos para desarrollar viviendas en
un año, y sólo se ejercen $7 millones de pesos, resultando de ello una eficacia presupuestal de 70%;
socialmente se transparenta el hecho de faltar $3 millones de pesos por ejercer.
c) Racionaliza el uso de recursos.- Derivado de lo anterior, la evaluación facilita la racionalización de
recursos, al establecer la necesidad en el caso indicado, de erogar $3 millones de pesos en el
programa de vivienda; en otros casos, evita tanto el subejercicio como el sobre ejercicio
presupuestal.
d) Orienta la Acción.- La evaluación por medio de Indicadores permite orientar la acción pública,
evitando desviaciones en la misma.
e) Detecta Desviaciones.- La evaluación determina las desviaciones sobre las metas de resultado, tanto
en avance físico como financiero, favoreciendo su reencauzamiento.
f) Refuerza Mecanismos de Actuación.- Permite detectar insuficiencias y desviaciones, y con ello,
reforzar mecanismos de actuación para favorecer el alcanzar los objetivos previstos.
g) Genera Juicios sobre la Actuación pública.- La evaluación por indicadores genera juicios valorativos
sobre la actuación pública, por ejemplo, el combate a la pobreza, la contaminación, la reducción de
los índices de inseguridad pública, las enfermedades, etc.
h) Establece Niveles de desempeño.- Se ha desarrollado el Sistema de Evaluación del Desempeño
(SED), tanto de los servidores públicos como de las instituciones.
i) Previene Acciones de Corrupción.- Al evaluar los programas y recursos, se transparenta el uso de
los mismos, sus responsables, montos, etc. lo cual inhibe prácticas corruptas de los servidores
públicos.
j) Legitima La Acción Pública.- La evaluación es un poderoso instrumento para legitimar la acción
pública, ya que el ciudadano conoce cual es el destino de sus impuestos, la eficiencia en el gasto

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público y la eficacia en el cumplimiento de objetivos, reforzando la credibilidad, aceptación y
confianza institucional.
1.2. Tipologías de los Sistemas de Evaluación.
Existen diversas tipologías de la evaluación, entre ellas:
a) POR SU TEMPORALIDAD:
A) EX – ANTE: con antelación a la ejecución de la gestión pública, se evalúa así la fase de
planeación. Es preciso saber la pertinencia, adecuación y coherencia lógica entre los grandes
objetivos estratégicos de un gobierno, ya que de nada serviría evaluar resultados de un plan
defectuoso o socialmente cuestionado. Las políticas públicas deben legitimarse desde un inicio, y ser
socialmente deseables y útiles, y ello se determina en la evaluación exalte, a priori o preliminar.
Ejemplo de ello, sería la evaluación sobre el programa contra la inseguridad pública, o la actual
cruzada nacional contra el hambre emprendida por la nueva administración federal. Esta evaluación,
va de la mano con el control preventivo, de daños y / o perjuicios.
B) DURANTE O CONCOMITANTE: se aplica durante la implementación y ejecución de la acción
pública. Es de suma importancia, ya que permite detectar desviaciones sobre las metas, programas,
objetivos y recursos, estableciéndose en su caso, medidas correctivas durante la gestión pública, en
el momento mismo de la ejecución.
C) EX – POST O A POSTERIORI: se aplica una vez concluida la ejecución, acción o ejercicio de
gobierno, midiendo sus efectos provocados. La evaluación a posteriori, se da en paralelo al control
correctivo y/o punitivo, el cual resulta más costoso en términos de recursos, tiempo y esfuerzos
institucionales. Ejemplo de ello, son las revisiones de la cuenta pública de las entidades federativas,
por parte de la Auditoría Superior de la Federación.

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b) POR SU RACIONALIDAD:
Las actuaciones públicas suponen siempre una doble racionalidad: política y técnica. Los asuntos públicos
son por su naturaleza misma, políticos, en el sentido de afectar a la colectividad, a sus recursos públicos y su
distribución.
A) POLÍTICA (INTUITIVA): conlleva una lógica política, sobre los efectos positivos y negativos de la
actuación pública. Cualquier programa o política pública, puede ser valorada en términos
sociopolíticos, ya que afecta a algunos actores, mientras que a otros, se les beneficia. Ejemplo de
ello, serían la actual reforma educativa emprendida, o la reforma laboral, o la reforma a la Ley
General de Contabilidad Gubernamental.
B) TÉCNICA (SISTÉMICA): implica la lógica tecnocrática del mejor camino a seguir, desde el punto
de vista instrumental. Cualquier programa público, reforma estructural, o política pública, debe
abordarse desde el punto de vista de su racionalidad técnica, conforma a fines y metas a alcanzar,
así como la idoneidad instrumental para conseguir sus objetivos.
1.3. Formas de Evaluación.
Existen varias formas o vertientes de evaluación, desde el punto de vista de los actores involucrados en la
misma, entre ellas, cabe destacar:
1) POR TIPO DE AGENTE EVALUADOR:
La evaluación de la gestión pública contemporánea, admite la participación de una pluralidad de agentes, no
sólo uno de ellos, siendo los siguientes:
A) EXTERNA: realizada por personas ajenas a la Organización, proyecto o Dependencia. Ejemplo de
ella son la Auditoría Superior de la Federación, cuando evalúa programas y desempeño de los
diversos entes públicos.
B) INTERNA: Se efectúa, dentro de la Organización gestora; se realiza con la colaboración de
participantes en acciones. También se denomina como autoevaluación, y su concomitante
autocontrol de los entes públicos u áreas responsables.

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C) MIXTA: Se da cuando asistimos a una combinación de las dos anteriores, tanto interna como
externa, lo cual es más objetivo, siendo ambas complementarias.
D) PARTICIPATIVA: En esta modalidad, se da la participación tanto del Evaluador como de los
Beneficiarios de los programas sociales, o de las políticas establecidas. Implica el hecho de
empoderar a la sociedad y actores a los que se destina el programa y actuación pública.
2) POR SU METODOLOGÍA:
1) COMPARATIVA: Busca recuperar los cambios producidos por la aplicación de una política “A” en
una política “B”. La vía comparativa resulta útil y pertinente, ya que es posible establecer
ponderadores de un programa o política A, respecto al desempeño y resultados de una política B.
2) ANALITICA: Se interroga sobre la significación y aporte de los cambios, el Cómo y Porqué se
pasó de A a B. Se analizan las causas y efectos producidos por la política A, que motivan la
aparición de la política B, previendo mejores resultados con la misma.
3) DINAMICA: Se apoya en los Resultados del Análisis para modificar la Acción a lo largo de su
desarrollo. Es de carácter Adaptativa e incrementalista, a fin de optimizar dichos resultados que
cambien una situación social 1 en otra situación social 2.
1.4. Procedimientos de Evaluación.
Se deben seguir los procedimientos idóneos para evaluar la gestión, los cuales se apoyan en normas y
lineamientos, emitidos por Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal.
Entre ellos, conviene destacar:
1.- Lineamientos Generales para evaluar Programas Federales.
Establecen los lineamientos a los indicadores como método para evaluar los programas federales.
A) Indicadores:
de Resultados: miden los efectos logrados
de Oportunidad: miden si fueron oportunos en tiempo de realización.

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B) Cédula de Evaluación: se vacían los datos con las calificaciones obtenidas.
C) Entrevista de Evaluación: se efectúa una entrevista al evaluado, de acuerdo con lineamientos
establecidos previamente.
D) Formato de Reporte de Evaluación de Cumplimiento de Metas
E) Factores a evaluar en el servidor público: Aptitudes + Actitudes
F) Calificación Global:
Calificación de Cumplimiento de Metas + Calificación de Factores =Calificación Global
G) Lineamientos para la Descripción, Evaluación y Certificación de capacidades
Su objetivo es evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos, por medio de:
A) Evaluación por Panel de Expertos
B) Guías Metodológicas
C) Certificación de Capacidades
D) Catálogo de Capacidades por Puesto
Dichos lineamientos, aprobados en 2005, han servido para evaluar y certificar las capacidades de los
servidores públicos, a partir de la Ley de Profesionalización de Servidores Públicos expedida en 2002, y se
encuentra ligada, a la probable promoción vertical u horizontal de los propios servidores públicos.
Se evalúa asimismo la gestión pública por medio de Indicadores diversos de sus resultados.
Para ello, se cuenta con los siguientes instrumentos metodológicos:
1) Matriz de Indicadores; y
2) Metodología de Marco Lógico.

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1.5. Concepto y Enfoque de la Gestión para Resultados. (GpR)
La GpR es un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestión que pone énfasis en los resultados y no
en los procedimientos, en el que cobra relevancia lo que se hace, que se logra y cual es su impacto en el
bienestar de la población; es decir, la creación de valor público. (AMDAID-CLAD)
Se define a la GpR como un marco conceptual, cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la
dirección efectiva e integrada del proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la
máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y el
aprendizaje y la mejora continua de las instituciones. (CLAD)
Para Makón, la GpR significa un
“Modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones
estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. Esta forma, permite
gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas
para atender las demandas de la sociedad” (Makón)
Así, la GpR se centra en lograr las acciones estratégicas del plan de gobierno, a fin de no dispersar los
esfuerzos evaluatorios en múltiples objetivos, metas y resultados intermedios, o bien enfatizar en los procesos
de la administración pública, el focus es el resultado estratégico de la gestión.
El concepto teórico que propone el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, (CLAD), -
institución de enorme relevancia en el estudio y análisis de los procesos de reforma del Estado y de las
Administraciones Públicas de la subregión iberoamericana (incluyendo a España, Portugal y los países del
Caribe) – a propósito de la Gestión para Resultados es el siguiente:
“Marco conceptual cuya función es facilitar a las Organizaciones Públicas la Dirección Efectiva e Integrada de
su Proceso de Creación de VALOR PUBLICO, a fin de optimizarlo, asegurando la máxima Eficacia, Eficiencia
y Efectividad de su Desempeño, la consecución de los Objetivos de Gobierno y la Mejora Continua de sus
Instituciones”
En ese sentido, la GpR es un Modelo organizacional, directivo y de gestión, que persigue el logro de
Resultados de la gestión pública, más que el énfasis en los procedimientos; qué se hace , que se logra , cual

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es su impacto, y primordialmente, se centra en asegurar la creación de valor publico en las organizaciones
gubernamentales, sociales y privadas.
1.6. Esquema Integral del Presupuesto con base en Resultados (PbR).
Para la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHyCP), dependencia de orientación y apoyo global del
ejecutivo federal, el Presupuesto con Base en Resultados presenta diversas ventajas, entre ellas:
Permite que las decisiones del presupuesto incorporen consideraciones sobre los resultados de la aplicación
de los recursos públicos.- Mediante ellas, se pretende racionalizar tanto el gasto público, como mejorar la
asignación y su gasto eficiente.
Prevé que los programas y proyectos presupuestarios se deriven de un proceso alineado entre la planeación
–programación - evaluación, lo cual ha sido una meta difícil de lograr.
-Establece bajo esta lógica, objetivos estratégicos, indicadores y metas, En este punto se advierte la relación
estrecha del PbR con los Indicadores de evaluación, a fin de que éstos últimos realicen el monitoreo
constante sobre el ciclo presupuestal, conforme a calendario.
-Los recursos se asignarán considerando los resultados alcanzados y las evaluaciones.- Ello resulta un
acicate a los que alcancen resultados satisfactorios, ya que se propicia una mayor o igual asignación para el
período subsiguiente; en caso contrario, funge como un castigo a los que incumplan con sus requisitos.
- Se propiciará la mejora continua de las políticas, de los programas y de las instituciones.
Ello es relevante, ya que optimiza la gestión pública, haciendo depender la asignación presupuestaria de los
resultados hacia fuera.
Así pues, el PbR es un componente de la GpR que consiste en un conjunto de actividades y herramientas que
permite apoyar las decisiones presupuestarias, a fin de mejorarlas.
El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignación de fondos, dotando de
mayores elementos para la deliberación, argumentación y negociación política en el seno de la Cámara de
Diputados, la cual cuenta con la facultad de aprobar el Presupuesto de Ingresos y Gastos de la federación.

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El PbR busca modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios públicos mediante la asignación de
recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos para obtener los resultados esperados.
CARACTERÍSTICAS DEL PBR.
El PbR presenta las siguientes características básicas, que apoyan la racionalización del gasto y la gestión
pública:
• Conduce el proceso presupuestario hacia resultados, más que al objeto del gasto.
• Considera indicadores de desempeño y establece una meta o grupo de metas de actividades y
programas presupuestarios. Fortalece así la cultura de la evaluación por medio de Indicadores de la
gestión y de impacto.
• Provee información y datos sobre el desempeño (permite comparaciones entre lo observado y lo
esperado)
• Propicia un nuevo modelo para la asignación de recursos, de una mayor lógica racional en el uso y
destino de los recursos públicos, y
• Prevé llevar a cabo evaluaciones regulares o especiales, acorde con las necesidades específicas de
los programas.
1.7. Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).
Herramienta que permite avanzar en la implantación del Presupuesto basado en Resultados, y componente
básico con el PbR para la Gestión para Resultados.
Puede visualizarse como un conjunto de elementos metodológicos:
- Que permiten realizar una valoración objetiva del desempeño de programas, que a su vez permiten
valorar el impacto social de los programas presupuestarios.
Los Objetivos genéricos del SED son los siguientes:

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1. Propiciar un nuevo modelo gubernamental para la gestión de las asignaciones presupuestarias,
orientado al logro de resultados.
2. Elevar la eficiencia gubernamental y del gasto público y un ajuste en el gasto de operación.
3. Contribuir a mejorar la calidad de los bienes y servicios públicos.
4. Fortalecer los mecanismos de trasparencia y redición de cuentas.
Por otra parte, existen dos componentes principales del SED:
a) Una evaluación objetiva de los programas presupuestarios, a través de la verificación del grado de
cumplimiento de objetivos y metas, con base en indicadores estratégicos y de gestión, que permitan
conocer los resultados de la aplicación de los recursos públicos y orientar futuras asignaciones
presupuestarias, y
b) Una evaluación permanente del funcionamiento y resultados de las instituciones que permita que el
sector público eleve sustancialmente su eficiencia y eficacia, a través de una serie de acciones que
modernicen y mejoren la prestación de los servicios públicos, promuevan la productividad en el
desempeño de las funciones de las dependencias y entidades y reduzcan gastos de operación.
(SHyCP: 2009)
- Implementación del SED.
La implementación del SED se guiará por un enfoque de gradualidad y priorización, a través del cual este
sistema pueda adoptarse como una práctica común en la APF, permitiendo que la cultura de la
evaluación del desempeño logre arraigarse entre los servidores públicos. De hecho, sus antecedentes se
remontan a 1997, cuando se desarrolló el SED como componente de la Reforma al Sistema
Presupuestario, al igual que la planeación estratégica, los indicadores, el servicio civil de carrera y el
Sistema Integral de Administración Financiera. (SIAF)
Realización del Seguimiento:
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público establecerá de manera gradual el sistema de monitoreo y
evaluación para resultados (SIMER), tomando como referencia experiencias exitosas nacionales e
internacionales que se encuentren vigentes. El SIMER permitirá la retroalimentación del SED, derivado

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del seguimiento a los indicadores y los resultados de las evaluaciones, lo que generará insumos para la
toma de decisiones. El SIMER estará compuesto por los elementos mínimos siguientes:
SIMER:
i. Objetivos estratégicos de las dependencias y entidades; (los cuales se desarrollan en la planeación
estratégica)
ii. Características generales de los programas presupuestarios;
iii. Matriz de indicadores de cada programa presupuestario;
iv. Instrumentos de recolección de datos e información relevante del programa presupuestario;
v. Resultados de todas las evaluaciones de los programas presupuestarios;
vi. Convenios de compromisos para resultados y de mejoramiento de la gestión institucional, y sus
informes de avance;
vii. Avance del ejercicio presupuestario de cada programa;
viii. En su caso, el padrón de beneficiarios del programa presupuestario;
ix. Información adicional pertinente.
El SIMER es todo un sistema de aseguramiento para resultados, ya que significa compromisos de
desempeño a través de indicadores, firmados por los titulares de las áreas, con su asunción de
responsabilidad ante incumplimientos eventuales.
1.8. Lineamientos generales para la evaluación de los programas federales en la
Administración Pública Federal.
TITULO PRIMERO.- OBJETO
1. Los presentes lineamientos tienen por objeto establecer los criterios para dar cumplimiento a lo
dispuesto en los artículos Tercero y Cuarto Transitorios de la Ley General de Contabilidad
Gubernamental, a efecto de armonizar los mecanismos para establecer los indicadores que permitan

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realizar la medición de los avances físicos y financieros, así como la evaluación del desempeño de los
recursos públicos federales.
TITULO SEGUNDO.- DEFINICIONES
I. Aportaciones federales: los recursos que se entregan a las entidades federativas y municipios, con
cargo al Ramo General 33 Aportaciones Federales para Entidades Federativas y Municipios.
II. Armonización: lo establecido en el artículo 4, fracción I, de la Ley General de Contabilidad
Gubernamental.
III. Avance financiero: el valor absoluto y relativo que registre el gasto, conforme a los momentos
contables establecidos, con relación a su meta anual y por periodo, correspondiente a los programas,
proyectos, actividades o fondos de que se trate, conforme a las clasificaciones económica, funcional-
programática y administrativa. En el caso de las entidades federativas y municipios, y para efectos de
estos Lineamientos, se deberán considerar únicamente los recursos públicos federales.
IV. Avance físico: el valor absoluto y/o relativo que registren los indicadores de desempeño, estratégicos
o de gestión, con relación a su meta anual y por periodo, correspondientes a los programas, proyectos,
actividades o fondos de que se trate.
V. CONAC: el Consejo Nacional de Armonización Contable
XXIII. Presupuesto basado en Resultados:
Modelo mediante el cual el proceso presupuestario incorpora sistemáticamente consideraciones sobre los
resultados obtenidos y esperados de la aplicación de los recursos públicos federales, a efecto de lograr una
mejor calidad del gasto público federal y favorecer la rendición de cuentas
Sistema de Evaluación del Desempeño:
Conjunto de elementos metodológicos que permite realizar una valoración objetiva del desempeño de los
programas bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de las metas y objetivos, con
base en indicadores estratégicos y de gestión que permiten conocer el impacto social de los programas y
proyectos, conforme lo previsto en el artículo 2, fracción LI de la Ley de Presupuesto.

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TITULO QUINTO.- DISPOSICIONES GENERALES
5. Los entes públicos que ejercen recursos públicos federales deberán contar con indicadores de
desempeño para medir los avances físico y financiero, que permitan evaluar la aplicación de los recursos
públicos federales, para efectos de su asignación, en los términos establecidos en los párrafos primero y
segundo del artículo 134 Constitucional.
6. El diseño, construcción, monitoreo, actualización y evaluación de los indicadores asociados a los
recursos públicos federales se sujetará a los lineamientos específicos que se establecen en el presente
documento y a las disposiciones y normas vigentes correspondientes, entre las que se encuentran las
que a continuación se describen y, en su caso, sus actualizaciones:
7. Los indicadores de desempeño serán la base para atender las disposiciones vigentes en materia de
monitoreo, evaluación y transparencia y rendición de cuentas, establecidas en el Decreto de PEF que
corresponda, así como en las demás disposiciones aplicables.
8. Los indicadores de desempeño para medir el avance financiero deberán ser congruentes con los
momentos contables establecidos en la Ley y con las clasificaciones establecidas en el artículo 46,
fracción II, de dicho ordenamiento. Los gobiernos locales, con los ajustes que, en su caso correspondan,
deberán atender la presente disposición, cuando se trate de los recursos públicos federales que reciben.
9. La medición de los avances físico y financiero deberá considerar la información que por norma
deberán generar los entes públicos que ejerzan recursos públicos federales, conforme a los artículos 46,
fracciones II, inciso b) y III; 47, párrafo primero; y 48 de la Ley.
TITULO SEXTO.- MEDICION DEL AVANCE FISICO
10. La definición de los indicadores de desempeño se realizará de acuerdo con la naturaleza de cada
componente de gasto, conforme a las clasificaciones establecidas en el artículo 46, fracción II, inciso b),
de la Ley.
11. La construcción de los indicadores de desempeño para medir los resultados de los recursos
federales deberá realizarse con base en la Metodología de Marco Lógico, utilizando la MIR de los
programas presupuestarios, de conformidad con los Lineamientos Generales para la Evaluación de los
Programas Federales de la Administración Pública Federal, los Lineamientos para la Integración del

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Proyecto de Presupuesto de Egresos 2009 y el artículo 27, fracción I, del Decreto de PEF para el
Ejercicio Fiscal 2009, y deberá ser congruente con las Disposiciones Generales del Sistema de
Evaluación del Desempeño, publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 31 de marzo de 2008 y
con los Lineamientos del Ramo 33.
1.9. Evaluación de la Gestión por Indicadores.
El nuevo modelo de Gestión para Resultados, se basa en su Evaluación por medio de Indicadores.
El SED y el PbR son herramientas básicas de evaluación de la gestión pública, que integran un conjunto
de indicadores para la medición de su avance y resultados.
Como se ha aludido, evaluar por Indicadores es un imperativo constitucional (Arts. 76, 79, 134), así como
técnico – racional y de legitimidad de los gobiernos modernos y abiertos.

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II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA PÚBLICA
2.1. Enfoques de planeación estratégica y políticas públicas.
La gestión pública se desarrolla en tres esferas, cuyas relaciones varían de acuerdo con las características
del sistema político o de la estructura institucional del país en que esta labor se desarrolla, a saber: (1) una
esfera política, en que se identifican los problemas o se registran las demandas de los diversos actores
económicos o sociales, y se diseñan las políticas públicas destinadas a dar respuesta a esos problemas o
demandas; (2) una esfera tecno-burocrática en que actúan los responsables por la ejecución de esas
políticas, y (3) una esfera operativa o administrativa en que se mueven los agentes encargados de operar los
distintos servicios o programas en que se traducen las políticas. Tradicionalmente estas tres esferas se han
mantenido separadas por lo que el personal que actúa en cada una de ellas por lo general no interviene en
ninguna de las otras. Sin embargo, una articulación más estrecha entre estas tres esferas es una condición
necesaria para el éxito de las políticas.
Una gestión de carácter estratégico, es la única que permite a los agentes públicos transitar entre estas tres
esferas, generando la mejor respuesta posible a los problemas o las demandas a que se refiere una política1.
De allí la importancia de que los directivos públicos, y quienes comparten sus responsabilidades, puedan
desarrollar una gestión estratégica, pues la articulación entre estas tres esferas permite maximizar los
impactos esperados de las políticas respectivas.
Las políticas públicas constituyen el vehículo a través del cual los gobiernos canalizan los aportes que los
ciudadanos reciben del estado y dan a conocer las reglas dentro de las cuales deben actuar los diversos
agentes económicos o sociales. Por lo tanto, los resultados de tales políticas constituyen los bienes públicos
que se esperan del estado.
Tomassinni define las políticas públicas como (1) un curso de acción estable (2) definido por el estado o el
gobierno (3) para atender un área relevante de problemas o demandas considerados como de interés público
(4) y en cuya formulación, en las actuales sociedades, suelen participar actores de la sociedad civil o agentes
del sector privado.

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La gestión pública siempre se refiere, en forma más o menos directa o indirecta, a la implementación de una
política, sin perjuicio de que en la práctica los bienes públicos para cuya producción ésta fue diseñada se
canalicen a través de los diversos servicios o programas públicos por medio de los cuales se expresa la
acción del estado. En otras palabras, los productos de los servicios y de los programas gubernamentales
siempre obedecen a la ejecución de determinada política.
( cfr. “Hacia una gestión pública de carácter estratégico”, Luciano Tomassini )
La Planeación Estratégica puede ser considerada como:
A) un Enfoque
B) un Sistema
C) una Herramienta
La planeación estratégica se remonta a épocas donde los generales de las legiones romanas estaban a
cargo de las batallas, y el estratega de la guerra. Por cierto que sus orígenes militares, y sus usos actuales en
este campo, sólo tienen ya un papel simbólico, pues estas notas se refieren a su aplicación al estado, a la
sociedad y a la política.
Puede decirse que una gestión estratégica se distingue de sus demás formas por su capacidad para
interpretar los requerimientos del entorno, por su visión de conjunto y por trabajar en pos de objetivos de
mediano y largo plazo, así como también por su capacidad para enfrentar la contingencia, para formular
distintas alternativas y para transformar las condiciones en que se desarrolla este proceso.
En tal sentido podría decirse que la gestión estratégica no consiste sólo en la ejecución de un plan sino que
incluye una comprensión cabal del sentido de la política a cuyo servicio se desarrolla, la reconstrucción de los
escenarios en cuyo contexto se formuló esa política y el manejo del sistema institucional del cual depende el
logro de los resultados previstos por la misma.

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La gestión estratégica presenta las características:
1. La gestión estratégica es aquella, en primer lugar, que está conciente de que se ejerce para generar un
cambio social, y que por ello da cuenta cabal de la complejidad del contexto en que ella se ejecuta. La gestión
estratégica se distingue por su visión contextual. Ello es también lo que determina que tenga un sentido más
político que la gestión meramente gerencial25.
2. Por lo anterior, la gestión estratégica requiere un enfoque de políticas, y no sólo de las actuaciones o las
operaciones que es necesario ejecutar para llevarla a cabo, esto es, una clara comprensión de las políticas
públicas a cuyo servicio está la gestión pública y de los cambios sociales que el gobierno procura lograr a
través de ellas. Por eso, la gestión estratégica tiene un alto componente de gestión del conocimiento, y su
éxito depende de lo claros que tengan sus agentes el sentido y los objetivos de las políticas públicas de las
cuales forman parte los programas o tareas a su cargo, así como de su capacidad para transmitir ese sentido
a sus beneficiarios. Esa visión es la que permite contar con márgenes de innovación más amplios, y adecuar
en la práctica los resultados de esa labor a las demandas sociales, que cambian de acuerdo con el lugar y el
tiempo. Por ello también se ha dicho que “la decisión sobre el camino a seguir para incrementar la eficacia de
la gestión pública no puede basarse en criterios puramente técnicos pues puede verse afectada por
consideraciones políticas.
3.-. Otro rasgo que distingue a la gestión estratégica de la gestión gerencial radica en que, mientras ésta
última asume una responsabilidad por el cumplimiento de determinados objetivos y la producción de los
correspondientes resultados, la primera se responsabiliza por el funcionamiento de un sistema, por el éxito de
una política y por la creación de los escenarios para construir los cuales ésta fue diseñada, esto es, asume
una responsabilidad con una fuerte connotación política.
4.- Una característica propia de la gestión estratégica, por ser más política que meramente ejecutiva, es la
necesidad de tomar en cuenta elementos que no se agotan en las directrices emanadas de aquellas
instancias jerárquicas o normativas a las cuales normalmente la gestión pública responde, sino que debe
obedecer a elementos más similares al mercado, cuales son las demandas ciudadanas y sociales.
5.- Otra característica de una gestión estratégica es la de que, con frecuencia, ella debe desarrollarse en un
plano interinstitucional, debido a que, en la práctica, la implementación de una política – y la solución de los
problemas para cuya solución el cual fue formulada - frecuentemente cruza las esferas de acción de varias
instituciones. En efecto, cada es vez mayor el número de programas gubernamentales que suponen la

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participación de varias agencias o servicios. Esta misma característica se extiende a la exigencia de aprender
a formar equipos y a trabajar en red, como ocurre hoy en la mayor parte de las organizaciones modernas. De
esa capacidad depende la posibilidad de replicar o transversalizar las mejores prácticas de gestión a lo largo
del aparato del estado, supliendo la restricción de los recursos financieros disponibles para implementar
prácticas nuevas con la difusión de las experiencias exitosas desarrolladas por determinados servicios.
6. Hay que hacer referencia también a la necesidad de un aprendizaje continuo como una exigencia propia de
la gestión estratégica. Se ha dicho que ésta trabaja en pos de objetivos de mediano o largo plazo, que debe
apoyarse en una clara comprensión acerca del contexto en que estos se formulan y que debe desarrollar una
considerable capacidad adaptativa o innovativa, por lo cual frecuentemente tiene que redefinir por el camino
esos objetivos y las soluciones esperadas. Por eso el aprendizaje constante, basado en un cuidadoso análisis
del entorno y de la propia gestión de los respectivos programas, constituye una exigencia esencial de la
misma. Centralidad de la función intelectual en el desempeño de la gestión o los que se han denominado “los
marcos de referencia en los cuales se integran los conocimientos, los valores, los intereses y los hechos” que
intervienen en la formulación de una política31.
7. De todo lo anterior se desprende la centralidad del entorno cultural en el cual se ejerce la gestión
estratégica. Esto tiene que ver con la claridad que el directivo público tenga acerca del significado y los
objetivos de las políticas y las iniciativas a cuyo servicio se desempeña y con su capacidad para vincularlas
las con el proyecto país para el cual se aquellas se formulan, para acuñar símbolos y desarrollar relatos que
logren trasmitir vivamente tanto a su personal como a los beneficiarios y usuarios de los programas a su
cargo el sentido y las ventajas que ellos ofrecen, así como para formar hábitos relacionados con la gestión de
esos programas, reduciendo los costos que implica la adquisición de las capacidades requeridas para
manejarlos. En la formación de esas ideas, valores, compromisos y hábitos, el entorno institucional del
directivo público desempeña un papel insoslayable.
8.- La gestión estratégica se caracteriza, sobre todo, por su flexibilidad y su capacidad de respuesta ante
situaciones nuevas o frente a la incertidumbre y la contingencia que la realidad social siempre presenta, y por
poseer mayores márgenes de creatividad –o discrecionalidad- para buscar soluciones novedosas o
adaptativas a las demandas de la ciudadanía o los de los usuarios. Ello le confiere también un mayor grado
de representatividad con respecto a sus demandas en comparación con la gestión de tipo tradicional o incluso
gerencial, lo que es coherente con las exigencias de la democracia. (Luciano Tomassini)

ICADEFIS 25
2.2. Elementos De Planeación Estratégica
La Planeación .Estratégica supone una concepción estratégico-táctica en la que se atiende el largo plazo y el
corto plazo institucional, más que al corto plazo.
La Estrategia alude a Fines últimos y la táctica, a los Medios para alcanzarlos, permitiendo la coherencia entre
dichos medios y su relación con los fines y propósitos institucionales.
En su formulación, primero se visualiza el Futuro, para regresar al Presente y volver al Futuro:
• DEL FUTURO AL PRESENTE
DEL PRESENTE AL FUTURO
A diferencia con la planeación tradicional / convencional, en la que primero se va hacia el pasado, se
determinan sus tendencias a futuro, pasando por el presente; la planeación estratégica primero imagina dicho
futuro, lo construye mediante sus escenarios deseables, misión y visión de largo plazo, y después se regresa
al presente para iniciar su construcción.
Desde luego, no obsta para que igualmente se beneficie de considerar las tendencias proyectivas del pasado,
pero más que ello, se procede a la Prospectiva, que es precisamente elucidar el futuro mediante escenarios.

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La Planeación Estratégica sirve para coordinar las acciones que le permitirán a una organización
pasar de un estado A al B.
Los principales Elementos que integran la planeación estratégica son:
1.- Misión: Concebida como La razón de ser, esencia de la Organización, la cual estructura toda su
planeación y acción, ya que funge como su faro o guía a lograr.
2.- Visión: Escenario Altamente deseado por la Institución, conlleva los valores y aspiraciones con que se
desea ser vista la organización por el entorno, así como sus grandes fines.

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3.- Objetivos Estratégicos: Fines de mediano y largo plazo de la Institución, que dan cumplimiento a la
Misión.
4.- Estrategias y Líneas de Acción: Representan el Cómo se lograrán los Objetivos, con un horizonte de
corto plazo
5.- Metas de Resultado: Productos o servicios específicos de la gestión, con un horizonte anual (expresión
cuantitativa)
El desempeño final del área tiene que ver con su planeación estratégica y prospectiva, a través de la
elucidación de escenarios futuribles: deseables y factibles, ya que en sus elementos destaca la Misión
Institucional (la razón de ser, esencia de la misma), como la Visión Institucional ( escenario altamente
deseado por la Institución en el mediano y largo plazos) y los Objetivos Estratégicos (qué debe lograrse para
cumplir con la Misión y Visión).
Por lo anterior, los indicadores construidos para medir y evaluar el cumplimiento de los elementos de
planeación estratégica antes descritos, adquieren esa dimensión, estratégica, ya que atañen a los fines y
objetivos esenciales de la organización.
2.3. Vinculación planeación y políticas públicas.
2.3.1. Las Políticas Públicas
Las políticas públicas nos permiten analizar la actividad del gobierno respecto de los problemas públicos que
nacen de la sociedad y que suelen presentarse como conflictos capaces de alterar la estabilidad de la vida
pública, ante dicha situación el gobierno se ve obligado a actuar en el sentido de impedir o regular el conflicto,
pero al mismo tiempo respondiendo a las demandas de interés general.
Desde este enfoque, las relaciones sociales y políticas quedan sometidas a la tenacidad de la política y el
poder, y a partir de ellas, es que se ha de entender la vida interna y externa del Estado. Surge por tanto una
nueva mentalidad para conquistar y ejercer el poder. Es una mentalidad que concibe a la política y al poder
como elementos de la vida real donde hay pasiones que gobernar e intereses que regular. (Uvalle:1994:38)

ICADEFIS 28
La principal característica de este nuevo campo de conocimiento, es la “racionalidad fundamentada en una
capacidad de los actores para influir en la toma de decisiones, es decir en un escenario político pluralista y en
el manejo y distribución de recursos (…)” (Martinez:1995:5) lo que les permite tratar de dirigir las acciones
tomadas por los decisor-makers (tomadores de decisiones) en su favor.
Así, para Laswell su objetivo es contribuir a la mejora de las decisiones públicas a corto y largo plazo. Ello
permite apreciar la potencialidad del enfoque, que debe mirar en perspectiva y con prospectiva, construyendo
escenarios deseados socialmente en los que se resuelvan – y disuelvan- los problemas públicos, y se definan
nuevos tipos de estado y de vida colectiva.
Las políticas públicas admiten varias definiciones. Una de ellas dice que son un:
“Conjunto conformado por uno o varios objetivos colectivos considerados necesarios o deseables y
por medios y acciones que son tratados, por lo menos parcialmente, por una institución u
organización gubernamental con la finalidad de orientar el comportamiento de actores individuales o
colectivos para modificar una situación percibida como insatisfactoria o problemática” (Roth, Andre;
2006: 27).
Proceso de Formulación de Políticas Públicas.
Las políticas públicas conllevan un proceso integral, que va desde la gestación del problema público, la
definición del problema, su incorporación a la agenda , la determinación y negociación de alternativas, su
puesta en práctica, evaluación y terminación de las mismas.
1. Definición del Problema y su incorporación a la Agenda.- Primeramente, se construye el
problema socialmente, el cual es compartido por grandes núcleos de población;
posteriormente, se incorpora eventualmente a la Agenda de Gobierno, para ser tratado por
el mismo.
2. Negociación de las Alternativas y Toma de Decisiones.- El problema una vez definido, se
formulan las alternativas y se negocian entre los actores relevantes, sus beneficios y costos,
y se procede a la toma de decisiones para la actuación pública.

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3. Articulación de Escenarios y Puesta en Práctica.- Adicionalmente, se articulan escenarios
diversos, optimista, realista y pesimista, así como el deseable más factible (futurible) y
posteriormente se accede a la fase de implementación o puesta en práctica de la política.
El ciclo o proceso de políticas públicas.
Una propuesta de análisis de políticas públicas, que retoma la planteada por Charles Jones (1977) (Tamayo;
1997, y Elder y Cobb; 1984) que nos parece pertinente es la formulada por Cobb y Elder (1984):
a) Identificación y definición del problema: es la distinción de una situación o problema en la
sociedad y por supuesto el reconocimiento por parte de las autoridades para que sea atendido para
su solución en interacción con el ámbito público.
b) Formación de agenda: por formación de la agenda se entiende el proceso a través del cual ciertos
problemas o cuestiones llegan a llamar la atención seria y activa del gobierno como posibles asuntos
de política pública (Elder y Cobb; 1984: 74); muestra a los actores con capacidad o la potencia
suficiente para construir, definir y decidir el problema público susceptible de ser atendido por las
organizaciones gubernamentales; revela necesidades, intereses, conflictos, negociaciones,
ideologías, acuerdos; en general, es una manifestación de las relaciones de poder, un intento por
generar el equilibrio entre el estado y la sociedad (Hernández; 2008: 76).
c) Formulación de alternativas de solución: son las opciones que se generan para la solución del
problema público. Esta se fortalece con información, datos, propuestas, estadísticas, etcétera. En la
formulación se establecen las grandes intenciones, fines y objetivos de las políticas públicas.
d) Adopción de alguna alternativa de solución: es el tomar una de las posibles opciones de solución,
en el mejor de los casos sino la mejor, cuando menos una de las más viables y aceptables para la
población objetivo.
e) Implementación: es la puesta en marcha de dicha acción; aquí se materializan y concretan los
supuestos establecidos con antelación. Es el talón de Aquiles de las políticas, ya que de los grandes
fines y propósitos establecidos, se logran magros resultados, debiéndose cerrar esta gran brecha,
justamente la planeación estratégica prevé el cumplimiento de metas de resultado, estrategias y

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líneas de acción que den cumplimiento a los fines superiores, a la misión y visión, así como a los
objetivos estratégicos.
f) Evaluación: es la revisión y observación de la evolución de la política pública efectuada, está fase
como las demás es fundamental puesto que la evaluación suministra el conocimiento que da sentido
a lo que está sucediendo.
En esta propuesta, cabe señalar que faltaría la etapa de Terminación de las políticas, la cual ha sido
abordada por otros autores (desde Lasswell, Omar Guerrero, entre otros).
En realidad, las etapas se traslapan, se interinfluyen y no siguen el proceso lineal. Como señala Sotelo,
“frecuentemente, las etapas de diseño e implementación se solapan durante períodos muy largos; otras veces
son las soluciones las que construyen sus propios problemas; en otras ocasiones la propia inscripción de un
asunto en la Agenda ya comporta la alternativa a implementar; es común que ciertas políticas se desarrollen
como producto de oportunidades aun cuando sus problemas no se encuentren en agenda; a lo largo de la
implementación, la interacción política suele impedir o condicionar una política e incluso hasta cambiar por
completo su sentido…” (Sotelo Maciel: 2008: 155-56)
Estudiar y analizar a las políticas públicas de acuerdo con su ciclo por etapas o fases, presenta ventajas y
virtudes, como el reconocer e identificar sus diferencias específicas, sus actores, intereses, arenas de poder
distintos, lógicas de poder diferentes, etc., así como énfasis, técnicas y supuestos distintos.
Análisis de Policy y Metodología de Marco Lógico
La definición social del problema público, es parte sustancial de las Políticas Públicas y de la Metodología del
Marco Lógico, el cual analiza los problemas a partir de sus Causas, Efectos, y Soluciones posibles,
complementando el análisis de políticas públicas. Es decir, debe existir una correspondencia lógica entre las
fases de la policy y la metodología de marco lógico, el cual analiza a las causas del problema (como raíz del
árbol) así como a sus efectos dados o probables (como ramas del árbol) y a partir de dicho diagnóstico
establece las soluciones deseables y factibles para dicho problema.
Ejemplo de ello sería el problema de la deforestación de los bosques, siendo una de sus causas la tala
inmoderada de árboles, y su solución posible, un mayor control de dicha tala, así como la reforestación de los
bosques nacionales.

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2.4. Relación entre políticas públicas y evaluación de la gestión pública.
Las políticas públicas implican la etapa de Evaluación en su propio ciclo, el cual conlleva una valoración de la
gestión pública. Dicha valoración puede ser:
A) Evaluación Retrospectiva y Prospectiva: la primera se da cuando se analiza y evalúan los resultados
obtenidos en una política desarrollada en períodos anteriores, por ejemplo, el Programa Oportunidades, de
política social, qué efectos logró a lo largo del anterior sexenio en materia de combate a la pobreza.
La evaluación prospectiva, implica ver hacia el futuro, proyectando tendencias del pasado y estableciendo
correlaciones para ponderar los posibles efectos de la acción pública, tanto positivos como negativos.
B) Macro y Microevaluación: La evaluación puede concebirse como Macroevaluación, cuando abarca todo un
sector de la política pública, una o varias dependencias, tanto federales, estatales y municipales, en su
interacción gubernativa; o bien, la microevaluación, que cubre solamente un área o sector de la misma.
C) Evaluación de la Formulación e Implementación de Políticas.- La evaluación de las políticas y programas
se aplica no únicamente en la fase a posteriori, sino exalte y durante las actuaciones públicas, por ello, se
evalúa también tanto la formulación y diseño de las mismas, como su implementación o puesta en práctica, a
fin de detectar oportunamente aquellas desviaciones insuficiencias o irregularidades detectadas.

ICADEFIS 32
III. DISEÑO Y OPERACIÓN DE INDICADORES PARA EVALUACIÓN.
La evaluación por medio de Indicadores es contemporánea, y propia de la nueva gestión pública, de la
Gestión para Resultados, el Presupuesto con Base en Resultados, el Sistema de Evaluación del Desempeño,
el Servicio Público Profesional de Carrera, la Transparencia y la rendición de Cuentas como políticas públicas
y componentes esenciales para poder hablar de gestión por medio de indicadores.
A continuación se exponen los diversos conceptos, atributos, importancia, métodos de cálculo, tipos y
dimensiones de los Indicadores, a fin de contar con una óptica omnipresente de los mismos.
3.1. Definiciones de Indicador de Evaluación.
Los Indicadores de evaluación admiten varios significados, uno de ellos es el que apuntan José Mejía Lira y
Alejandro Medina, quienes señalan que “un indicador corresponde a una información breve que señala
aspectos significativos de la gestión, corresponde a un sistema de señales que reportan lo adecuado e
inadecuado de una determinada acción”. (Mejía Lira: 2003).
Para Julio Córdoba, el indicador “es el proceso de definición de elementos de juicio que serán utilizados para
controlar, darle seguimiento y evaluar el desarrollo de un programa gubernamental”. Los indicadores pueden
ser de tipo cuantitativo, (tasas, razones, proporciones, etc.) o de tipo cualtitativo (juicios de valoración).
Los indicadores cuantitativos fundamentan su objetividad al expresar relaciones matemáticas entre dos o más
variables, ya sea en tasas, razones, proporciones, lo cual implica un mayor desarrollo que el sólo dato
absoluto de cualquier cantidad, por ejemplo, el gobierno puede expresar en un informe que “en el año n, se
construyeron 5,000 kms de carretera, siendo ello un dato absoluto que no se compara a sí mismo, ni contra
otra variable. En cambio si expresamos: “el gobierno construyó en el año n, 50% más de carreteras que el
año anterior”, ello nos da una mejor idea respecto al avance en dicha área, comparada con un período base.
Cabe señalar que antes, así se elaboraban los informes de gestión, se afirmaba que en un solo año se habían
matriculado 20 millones de niños en la escuela, o se había alfabetizado a 1 millón de adultos, sin embargo, no
se daba cuenta (no se transparentaba ni rendía cuentas fehacientes) sobre el índice de avance, el cual podría
bien ser o incompleto, o bien, una regresión en términos de cobertura o calidad educativa.

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Para la Secretaría de la Función Pública, los indicadores son “parámetros” utilizados para medir el logro de
los objetivos de los programas gubernamentales o actividades institucionales, a través de las cuales las
Dependencias y Entidades dan cumplimiento a su misión.
De esta forma, la SFP define al Indicador como el “Elemento del proceso de evaluación que permite
identificar, vigilar y controlar los resultados obtenidos en el desarrollo de las acciones establecidas para el
cumplimiento de objetivos y metas, plasmados en los programas de las Dependencias y Entidades de la
Administración Pública Estatal”.
Así pues, los Indicadores son un parámetro (para medir) para determinar logros, resultados, efectos de la
acción pública, a través de su expresión algebraica, o bien, en términos de valoración cualitativa.
3.2. Atributos de los indicadores.
Los Indicadores tienen propiedades y atributos que los hacen diferenciables de aquella información dispersa
que no lo es. Dichos atributos los conciben como un:
 Instrumento para tomar decisiones fundamentales: al identificar claramente el nivel de logro o déficit
de las metas y objetivos previstos.
 Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica pertinente: Determina el sentido
correcto o incorrecto de las acciones, así como la velocidad y oportunidad de las mismas.
 Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación: Representan un formidable
instrumento de medición, monitoreo y evaluación de la gestión, aun cuando no son los únicos.
 Aporta elementos para la planeación del período siguiente: Al determinar el logro de metas, uso de
recursos y trayectorias, permite planear con bases de racionalidad el período siguiente, ya sea a la
baja, a la alza o igual.

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Propósito de los Indicadores.
Los indicadores persiguen diversos objetivos, por lo que deben ser claros, sencillos y replicables con
objetividad e imparcialidad, destacando los siguientes:
• Evaluar el desempeño del Gobierno Estatal, y en particular de cada Dependencia y Entidad, Unidad
Administrativa y área, respecto al cumplimiento de sus objetivos.
• Mecanismo de auto-control para el Gobierno Federal, Estatal y Municipal, así como a los
organismos que los conforman.
• Herramienta que facilita la rendición de cuentas ante la comunidad.- Al expresar claramente los
avances y pendientes, se rinde cuentas con mayor objetividad a la sociedad.
• Promueven una cultura de evaluación en base a resultados.- En efecto, los agentes evaluadores, los
entes evaluados y en general todos los actores involucrados, se sensibilizan sobre la importancia de
evaluar para resultados, considerando que los recursos son escasos.
• Mejoran el proceso de planeación y presupuestación.- Al determinar la eficacia, eficiencia, economía,
impacto, cobertura, productividad, entre otros, se propicia una mejor planeación de metas, recursos y
personal responsable.
• Su adecuado diseño, aplicación y difusión motivan al personal.- Sirven de acicate a los servidores
públicos, al saber que las metas y objetivos se han cumplido satisfactoriamente, o bien, presentan un
sobrecumplimiento; incluso, cuando existe un incumplimiento de las mismas, fungen como un faro y
motor para nivelar la gestión hacia sus fines.
Características de los indicadores.
Los indicadores deben contener ciertas características o propiedades, a fin de cumplir su cometido, éstas
son:
 Confiabilidad: su resultado debe tener rangos de confiabilidad, sea quien fuere quien los replique, de
acuerdo con fuentes fidedignas.

ICADEFIS 35
 Observable: Deben ser observables, apreciados y monitoreados por los diversos actores.
 Aplicabilidad: Deben ser viables, su aplicación sencilla y su expresión matemática, lógica.
 Representativos.- Deben su justificación a la relevancia y representatividad del programa, política o
acción del gobierno, por ejemplo, en seguridad pública, medir la variación del índice delictivo.
 Disponibles: Deben estar disponibles en tiempo y forma para la oportuna toma de decisiones.
 Accesibilidad de las fuentes.- las fuentes deben ser de fácil acceso, ya sea por medios electrónicos
como físicos.
 Codificable.- Deben ser fácilmente codificables, es decir, su expresión algebraica debe ser ya sea
producto de una división entre dividendo y divisor, y su cociente, debe expresar con claridad el
índice.
3.3 Componentes de un indicador.
A continuación se exponen los componentes de un indicador, los cuales se explican más adelante:
• Denominación: se coloca el nombre del Indicador, por ejemplo, Índice de Desarrollo Humano (IDH)
• Qué Mide? Se enuncia claramente la dimensión a medir, p.ejm. el desarrollo humano.
• Dimensión a medir: puede ser la Eficacia, Eficiencia, Economía, Impacto, Cobertura, Calidad,
Productividad, etc.
• Tipo de Indicador: Enunciar si es de carácter Estratégico o de Gestión.
• Frecuencia de medición: Citar si su frecuencia de evaluación es trimestral, semestral, anual, trianual,
sexenal, decenal, u otros.
• Método de cálculo: enunciar claramente el método, ya sea división, multiplicación, sumatoria, etc.
. Numerando: enunciar la cantidad que contiene el universo a medir
• Numerador: enunciar la cantidad resultante a dividir
• Resultado: expresar claramente el resultado del método de cálculo, por ejemplo, 50% de eficacia en
lucha contra la enfermedad de cáncer.

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• Meta: expresión cuantitativa del indicador, es de tipo anual. Se enuncia la unidad de medida: kms.
Construidos, niños vacunados, hospitales construidos, etc.
3.4. Metodología del Marco Lógico y su aplicación.
Esta metodología se ha adoptado a nivel federal, considerando sus bondades para el diagnóstico de los
problemas públicos, la determinación de sus causas, efectos, soluciones, y a partir de allí, la elaboración
de indicadores de evaluación de la gestión pública en los diversos programas presupuestarios y políticas
públicas.
Proceso de elaboración de indicadores
 Adecuado conocimiento de la misión y visión de la entidad.- Se debe conocer anticipadamente los
fines últimos de la institución, para orientar la elaboración de indicadores estratégicos.
 Análisis FODA.- Esta técnica de diagnóstico estratégico, también denominada análisis DAFO,
consiste en determinar grupalmente, tanto las fortaleza y debilidades internas a la organización, - y
que apuntan hacia el presente – como las amenazas y oportunidades provenientes del medio
ambiente, del entorno institucional, - que apuntan más hacia el exterior, y hacia el futuro . - Ello nos
permite diseñar las estrategias idóneas de planeación estratégica.
 Estrategias, programas, proyectos procesos y funciones en cuanto a la congruencia con los objetivos
y con los recursos asignados en los niveles verticales y horizontales.
 Factibilidad de logro, costo-beneficio.- Los indicadores deben ser viables, factibles de elaboración,
económicos y sencillos, que no representen demasiada carga para la institución, y ser claramente
costo – efectivos.
 La relación que existe entre las acciones de la entidad y la satisfacción de los requerimientos de los
factores de quienes depende su supervivencia y desarrollo.
 Las características del proceso de determinación de los indicadores, tales como su fórmula,
significado, responsable, fecha de emisión, etc.

ICADEFIS 37
- Relación entre objetivos e indicadores.- En la relación objetivos / indicadores, se debe observar que
mientras más ascendemos al país en general, o a la entidad, con su visión y objetivos generales, más
estratégicos deben ser los indicadores, como se muestra a continuación:

ICADEFIS 38
Más Operativo o de Gestión
Lineamientos Generales de Evaluación de Programas de la Administración Pública Federal.
Los Lineamientos Generales de Evaluación de Programas de la Administración Pública Federal, son de gran
importancia, ya que normalizan lo relativo a la evaluación de los mismos, estableciéndose en el Capítulo .II,
los lineamientos sobre la Matriz de Indicadores.
Más
estratégico

ICADEFIS 39
El Artículo Noveno, establece que las Dependencias y Entidades deberán elaborar la Matriz de Indicadores de
Marco Lógico que determinen el Consejo en el ámbito de su competencia, la Secretaría y la SFP, a través de
los lineamientos específicos que emitan conjuntamente en el marco del proceso presupuestario…
Estructura de la Matriz de Marco Lógico
Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos
FINES
PROPÓSITO
Componente
Actividad
Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos
FINES
PROPÓSITO
Componente
Actividad

ICADEFIS 40
CONFORMACIÓN
La MML es en general formulada como una matriz de cuatro por cuatro; sus columnas deben exponer el
Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores Verificables Objetivamente (IVO), Medios de
Verificación y Supuestos.
Sus filas se integran por los Fines, Propósito (o efecto directo), los Componentes-Productos y las
Actividades.
FIN:
El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional,
estatal o local, se refiere a la relación con el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Desarrollo Estatal y
Municipal.
El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratégico (políticas de
desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a
largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.
(Instituto de Capacitación y Desarrollo en Fiscalización Superior, (ICADEFIS:2010)
PROPÓSITO
El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo
de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a
consecuencia de producir y utilizar los Componentes.
COMPONENTES
Son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere producir dentro del presupuesto
que se le asigna al programa o proyecto. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario
para lograr el Propósito, y se debe suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará
el Propósito. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lógico, los Componentes se definen como
resultados, es decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada, etc.

ICADEFIS 41
ACTIVIDADES
Las Actividades son aquellos actos llevados a cabo para producir cada Componente e implican la utilización
de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del
plan de ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y agrupadas por componente.
(ICADEFIS:2010)
3.5 Tipología y dimensiones de los indicadores.
Existen diversas tipologías y dimensiones de los indicadores; sin embargo, una clasificación integral es la
siguiente:
1) DE ESTRUCTURA O INTERNOS.- Se refieren a los medios, actividades y productos generados por la
institución.
2) DE RESULTADOS.- Aluden a indicadores fundamentales, ya que apuntan a la centralidad de la Gestión
para Resultados: eficacia, eficiencia, impacto, economía, efectividad de la gestión.
3) DE RELACION.- Los indicadores de relación medios / actividades, miden tanto la capacidad como la
productividad de la organización.
4) DE SATISFACCION DE USUARIOS.- Evalúan los usuarios la calidad de los servicios y atributos de los
bienes públicos, por medio de encuestas y otros instrumentos, como buzones, libros, etc.
5) DE RELACIÓN HACIA EL CONTEXTO.- Miden el resultado del resultado de la acción pública, como son
los indicadores de Impacto, así como de incidencia hacia el entorno.

ICADEFIS 42
A) Indicadores de Estructura
1) Estructura de Medios o recursos.-Generación de información sobre los recursos o los medios usados para
realizar la actividad.
2) Estructura de Actividades o Productos: Se refiere al análisis del conjunto de Actividades o Productos de la
UR.
3) Estructura de Usuarios o Beneficiarios: Análisis de los Usuarios o Clientes que reciben un Bien o Servicio:
una vez por año, por mes, etc. Ejm. Programas Sociales, -Padrones
Indicadores de Producto o de Servicio
Se refieren a la cantidad y calidad de los bienes y servicios que se generan mediante las actividades de una
institución o de un programa.
Ejemplos
 Acciones de vivienda
 Averiguaciones previas iniciadas
 Créditos otorgados a PYMES
 Vacunas aplicadas
 Kilómetros de carretera construidos
 Índice de satisfacción de usuarios de un bien o servicio público
 Tiempo de espera (para recibir un servicio)
B) Indicadores de Proceso
Se refieren al seguimiento de la realización de las actividades programadas, respecto a los recursos
materiales, al personal y/o al presupuesto. Este tipo de indicadores describe el esfuerzo administrativo
aplicado a los insumos para obtener los bienes y servicios programados.

ICADEFIS 43
Ejemplos
Costo promedio (de productos o servicios)
Porcentajes de cumplimiento o de eficiencia
Porcentaje del presupuesto ejercido
Personal ocupado por unidad administrativa o programa (número de personas y sus características)
Equipamiento (número de unidades y sus características)
C) Indicadores de Relación Medios/Actividades
Refieren a la capacidad y productividad entre medios y actividades en la gestión pública, siendo los
siguientes:
A) CAPACIDAD.-
Refieren la capacidad de generación de un producto o servicio. Mide la capacidad utilizada.
B) PRODUCTIVIDAD.-
Corresponde a un Incremento en la capacidad de atención o generación de resultados. (Relación entre
Unidad de Producto o Servicio y Unidad de Tiempo para producirlo: Horas Hombre laboradas al mes –HHLM-
días, semanas, etc)
D) Indicadores de Resultados.-
Se refieren a la generación de resultados de la institución o programa, los logros tanto de objetivos como de
metas cumplidas, así como los recursos involucrados para tal fin.
- Indicadores de EFICACIA: Mide el grado de alcance de los Objetivos o Metas establecidos respecto a la
actividad.
Viene del latín: EFFICERE, derivado de FACERE y expresa “hacer o lograr”, aplicándose a las personas o
cosas que consiguen lo que debía hacer: misiones, objetivos y metas.

ICADEFIS 44
Los Indicadores de Eficacia, se dividen en:
EFICACIA DE OBJETIVOS
Objetivos alcanzados / objetivos planteados
EFICACIA PROGRAMÁTICA
Metas alcanzadas / Metas programadas
EFICACIA PRESUPUESTAL=
Presupuesto Ejercido / Presupuesto Asignado
- Indicadores de Resultados: Eficiencia
Refiere a un alcance de resultados pero medidos con relación a los recursos disponibles o bien, el alcance de
los objetivos con un mínimo de recursos utilizados. Mide la productividad con respecto al consumo de
recursos.
Se subdivide en dos Tipos:
1) EFICIENCIA DE OBJETIVOS:
Objetivos Logrados / recursos utilizados
2) EFICIENCIA PROGRAMATICA: Eficacia programática / Eficacia Presupuestal
Indicadores de Resultados: Efectividad
Reconoce la capacidad de respuesta ante eventualidades o contingencias. Mide la efectividad de los diversos
medios con que se cuenta para llegar al objetivo.
Técnicas: Costo/Efectividad o Costo/Impacto, Costo/Beneficio
D) Indicadores de Satisfacción de Usuarios.-
Miden el grado en que la gestión satisface las necesidades y expectativas del ciudadano, de la sociedad en
su conjunto o población objetivo y/o beneficiaria del Programa o política pública:

ICADEFIS 45
A) CALIDAD.- Importa no sólo la generación del servicio o entrega del producto, sino la satisfacción de
usuarios o clientes-ciudadanos. Mide la Calidad del programa o proyecto.
B) Cobertura o Penetración.- Reporta sobre el grado en que se cubre el servicio o el bien.
C) Utilidad.- Mide la utilidad del servicio. Mide la utilidad directa del Programa.
Indicadores de Satisfacción de Resultados hacia el Contexto
A) INCIDENCIAS.- Se refiere al impacto directo del Programa o actividades de un determinado proyecto..
Mide en términos estadísticos las acciones del programa.
B) IMPACTO: Mide los Efectos, no sólo directos, que produce un programa o actividad. Mide el impacto bruto
de los resultados de nuestro programa
C) CAMBIO ESTRUCTURAL.- Cambios surgidos en el tiempo en el medio ambiente donde se desarrollan las
políticas o programas. Mide el cambio en el contexto en el que se desarrolla nuestro programa.
Expresiones de un Indicador
• Proporción: Es el cociente de dos variables en donde el numerador está contenido en el
denominador. A estos indicadores también se les denomina como de estructura.
• Razón: Es el cociente de dos variables independientes, es decir que no hay elementos comunes
entre el numerador y el denominador.
• Tasa: Es un cociente que expresa la dinámica de cambio de una variable que mide un número de
acontecimientos en un lapso de tiempo, en relación a otra variable existente en ese período.
• Índice: Mide el comportamiento de una variable en un cierto tiempo, a partir de una valor tomado
como base. Con frecuencia se calcula dividiendo a la variable entre un valor base y después
multiplicándola por 100.

ICADEFIS 46
Indicadores de Satisfacción de Impacto
Se refieren a los efectos, a mediano y largo plazo, que tienen varios programas en el universo de
atención, y que repercuten en la sociedad en su conjunto.
 Índice de Desarrollo Humano (IDH)
 Producto Interno Bruto (PIB)
 Esperanza de Vida
 Temperatura promedio
 Grado promedio de escolaridad
Indicadores de Resultado hacia el contexto:
Se refieren a los efectos, en el corto y mediano plazo, de la acción institucional y/o de un programa sobre
la sociedad.
 Mortalidad infantil
 Índice de competitividad
 Deserción escolar
 Tasa de ocupación
 Incidencia delictiva
3.6. Dimensiones Medibles del Indicador
Se refiere al aspecto particular del objetivo a ser medido. Objetivos ubicados en diferentes contextos
pueden tener otras dimensiones, las que se proponen se refieren a la gestión.

ICADEFIS 47
Selección de la Dimensión a Medir
Las dimensiones permiten orientar los esfuerzos del quehacer público de acuerdo con las prioridades y con
las decisiones más costo-efectivas. No existen indicadores que midan todas las dimensiones a la vez.
Las dimensiones son: Cobertura, Calidad, Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Productividad e Impacto, entre las
más usuales a nivel oficial.
3.7. PRINCIPALES COMPONENTES DE UNA FICHA TÉCNICA PARA INDICADORES DE EVALUACIÓN.
1. Datos de identificación del Fondo
Denominación del Fondo
Dep. coordinadora
Objetivo
2. Datos de identificación del indicador
Nombre del indicador
Tipo de indicador Estratégico o de gestión.
Dimensión a medir Eficacia, eficiencia, economía y calidad.
Método de cálculo Explicación de la relación entre variables.
Frecuencia de medición Periodicidad de cálculo.
Desagregación geográfica Nacional, estatal, regional, municipal, localidad, otra.
3. Características del indicador
Claridad Carácter preciso del indicador.
Economía Disponibilidad de la información a un costo razonable.
Monitoreable Accesibilidad, confiabilidad y oportunidad de la información.
Comportamiento esperado del
indicador
Tendencia esperada.
4. Características de las variables
Medios de verificación Fuentes disponibles de información para el seguimiento.

ICADEFIS 48
3.8. Marco de Referencia de los Fondos del Ramo 33.
Marco Jurídico-Normativo
• Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
• Sistema de Evaluación del Desempeño
• Marco de Evaluación
• Lineamientos para la evaluación de Programas Federales de la Administración Pública
• Presupuesto de Egresos de la Federación
• Criterios de Política Económica del Presupuesto de Egresos de la Federación.
3.9. Fiscalización de los Indicadores
Los indicadores de evaluación de eficacia, eficiencia, economía, impacto y otros, serán fiscalizados con
diversas periodicidades (mensual, trimestral, semestral, anual, trianual, sexenal, decenal) por los diversos
entes públicos fiscalizadores de la gestión pública, federal, estatal y municipales.
3.10. Seguimiento y Evaluación
De acuerdo con el marco legal y normativo, los Indicadores serán sujetos a seguimiento y evaluación
permanente, por medio de los diversos sistemas de monitoreo y evaluación del desempeño y para resultados
existentes, a efecto de determinar su avance, déficit y/o desviaciones registradas.
A) Tableros de Control y Avance
B) Semaforización de Indicadores (Verde, Amarillo y Rojo)

ICADEFIS 49
IV. TALLER – LABORATORIO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN,
CON APLICACIÓN AL RAMO 33.
Objetivo Específico:
El cursante identificará a los Indicadores del Fondo Ramo 33, sus ámbitos de aplicación y formulará diversos
indicadores de evaluación por medio de la matriz de indicadores, analizando algunos estudios de caso;
asimismo, será capaz de evaluar su construcción y de presentar informes de avance de resultados por medio
de los mismos.
4.1 Tipos de indicadores del Fondo Ramo 33.
(Ver Anexo: Indicadores)
4.2 Ámbitos de Aplicación.
Los Indicadores admiten varios ámbitos de aplicación, los cuales no son mutuamente excluyentes, algunos se
formulan en todos y cada uno de ellos, siendo los siguientes:
FEDERAL: Se aplican tanto al sector central como paraestatal de la administración pública federal;
ESTATAL: Se enfocan a evaluar al sector central como paraestatal de la administración pública estatal;
MUNICIPAL: Se aplican a la administración pública municipal, central y paramunicipal;
REGIONAL: Se enfocan a evaluar algún sector de una región del país.
4.3 Matriz de Indicadores de Resultado (MIR)
Se ha diseñado y aplicado en el ámbito federal, y de forma incipiente en el estatal y municipal, el método de
Matriz de Indicadores de Resultado, el cual contiene los siguientes elementos, (ya señalados anteriormente) a
fin de efectuar un estudio de caso por equipos:

ICADEFIS 50
Nivel Resumen Narrativo INDICADORES
FIN Cuantitativos Cualitativos
PROPÓSITO Final/ Intermedio/ Proxy Final Intermedio/Proxy
COMPONENTES
ACTIVIDAD
4.5 Evaluación preliminar sobre construcción de indicadores.
Los participantes expondrán sus resultados en el diseño, aplicación y operación simulada de indicadores de
evaluación, estableciendo así una evaluación preliminar a los mismos.
4.6 Conclusiones y Desafíos
1. Es necesario inculcar una cultura de la EVALUACIÓN y la MEJORA CONTINUA, por medio de técnicas
como los INDICADORES para Evaluación. El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) es un
componente esencial de la Gestión Para Resultados.
2. El diseño y operación de Indicadores para Evaluación es un método excelente para monitorear y asegurar
el cumplimiento óptimo de metas y resultados previstos. Asimismo, es un imperativo de las entidades de
fiscalización superior locales.
3. Lograr que la Planeación sea: Continua, transexenal, de largo plazo (estratégica), con Alineación,
Oportunidad, Coherencia; que el Presupuesto sea Plurianual, con Enfoque a Resultados (CLAD)
4. Necesidad de implantar: Servicio Profesional de Carrera (SPC), el SED, la Planeación Estratégica, las
Políticas Públicas; y que sean acordes en el tiempo con la Planeación Estratégica y Operacional.
5. Diseñar y operar Indicadores de Evaluación, Tableros de Control (Balanced Scorecard), Sistemas
Integrales de Monitoreo y la Evaluación para Resultados.

ICADEFIS 51
6.- PERSPECTIVAS: será la implantación gradual de un Catálogo Institucional de Indicadores de Evaluación
de Resultados el instrumento de mejora de la gestión pública estatal, a partir del hecho de que lo medible es
evaluable y lo evaluado es susceptible de mejora, con la Profesionalización, especialización y una cultura
ciudadana de la rendición de cuentas y la transparencia de las acciones y logros de dicha gestión pública.
7- La implantación de los indicadores de evaluación en la administración pública estatal estará en función de
la doble racionalidad, política y técnica, así como de una mayor especialización, profesionalización, consenso
y voluntad política de los actores participantes.
8.- La evaluación de la gestión por indicadores estratégicos y de gestión redundará en mejores resultados y
un mayor bienestar social con resultados tangibles.
9.- Las Entidades de Fiscalización Superior Locales deberán diseñar e implantar gradualmente sus
indicadores de evaluación.

ICADEFIS 52
Bibliografía de Referencia.
Bibliografía básica:
1.- Lineamientos para la elaboración de Indicadores, SHyCP.
2- Auditoría Superior de la Federación (ASF). Perfil de México a través de Indicadores Clave. Mayo, 2012,
México.
3.- Mejía Lira, José, “La Evaluación de la Gestión y las Políticas Públicas”, ed. Porrúa, 2004, México
4.- Academia Mexicana de Auditoría Integral y al Desempeño A.C. 2009. Boletín 12. Metodología de
Evaluación del Desempeño para el Sector Público. México.
5.- Fajardo Correa, Víctor Manuel, Manual de Gestión para Resultados para la Auditoría Superior de la
Federación, (ASF), México, 2010.
6.- Cámara de Diputados. 2008. El Sistema de Evaluación del Desempeño y el Programa Anual de
Evaluación.
7.- Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
8.- Ley General de Contabilidad Gubernamental, Reformada en Noviembre, 2012.
9.- Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, DOF. 31/dic/2008.
10.- Lineamientos Generales para la Evaluación de los programas federales en la Administración Pública
Federal.
11.- Roth, André, “Políticas Públicas. Formulación, Implementación y Evaluación”, 2006, Ed. Aurora, 5ª.ed.,
Colombia.
12.- Tomassini, Luciano, “Hacia una Gestión Pública de carácter estratégico”, Ponencia presentada en el
Congreso Internacional sobre reforma del estado y de la Administración Pública, Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD), Guatemala, 2006.
13.- Sotelo Maciel, Jorge, “La Relación Planificación / Presupuesto en el marco de la Gestión orientada a
resultados”, Revista: Reforma y Democracia, No. 40; Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo, (CLAD) 2008, Caracas, Venezuela.

ICADEFIS 53
ANEXO # 1
4.1 Tipos de indicadores del Fondo Ramo 33.
Fondo de Aportaciones para la Educación Básica y Normal (FAEB)

ICADEFIS 54

ICADEFIS 55

ICADEFIS 56
Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)

ICADEFIS 57

ICADEFIS 58

ICADEFIS 59
Fondo de Aportaciones para la Seguridad Pública (FASP)

ICADEFIS 60

ICADEFIS 61
Datos de
Identificación
Programa,
Fondo, Convenio
DimensiónTipo
Método de
Cálculo
Unidad de
Medida
Frecuencia
de
Medición
Planeada Real
Caso práctico
FASP
Propósito
Las aportaciones federales determinadas en el artículo 44 de la LCF que, con cargo al
FASP de los estados y del distrito federal, reciban dichas entidades se destinarán
exclusivamente para los conceptos de seguridad pública.
Porcentaje de la
eficiencia en las
metas de
profesionalización de
las corporaciones
policiales del Ramo
33
EficaciaEstratégico
P = { [ ( EC / EP )
x 0.5 ] + [ ( EA /
EC ) x 0.5 ] } x
100
Porcentaje Trimestral25.00 0.00
Porcentaje del gasto y
metas de
profesionalización del
Ramo 33
EficaciaGestión
P= {(PE/PP*0.5
+
MA/MP*0.5)*100}
Porcentaje Anual 0.00 0.00
Tiempo de atención a
la sociedad en los
Centros de Control,
Comando, Cómputo y
Comunicaciones
(C4s) del Ramo 33
EficaciaEstratégico
T =
{SUMATORIA (
HA - HR ) / LLR}
Minuto por
usuario
Trimestral20.00 12.52
Fuente: Informes sobre la Situación Económica, las Finanzas Públicas y la Deuda Pública. Primer Trimestre de 2012.

ICADEFIS 62
Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS)
-Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social Municipal (FISM)

ICADEFIS 63

ICADEFIS 64

ICADEFIS 65

ICADEFIS 66
Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS)
-Fondo de Infraestructura Social Estatal (FISE)

ICADEFIS 67
Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de los Municipios y de las Demarcaciones
Territoriales del Distrito Federal (FORTAMUN DF)

ICADEFIS 68

ICADEFIS 69

ICADEFIS 70

ICADEFIS 71
Fondo de Aportaciones para la Educación Tecnológica y de Adultos (FAETA)

ICADEFIS 72

ICADEFIS 73

ICADEFIS 74
Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM)

ICADEFIS 75

ICADEFIS 76

ICADEFIS 77
Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de las Entidades Federativas (FAFEF)

ICADEFIS 78

ICADEFIS 79

ICADEFIS 80

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ICADEFIS 82

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