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El Dilema del Innovador
Cuando las nuevas tecnologías hacen
fallar a las grandes empresas
El Dilema del Innovador
Cuando las nuevas tecnologías
hacen fallar a las grandes empresas
Escrito por: Clayton Christensen
Tema: Innovación y Creatividad
Título original: The Innovator's Dilemma: When New Technologies
Cause Great Firms to Fail
Resumen ejecutivo de El Dilema del Innovador
Christensen describe en este libro el resultado de su estudio: por qué empresas buenas
perdían su dominio de mercado aún cuando seguían buenas prácticas de negocios -
escuchaban a sus clientes y se enfocaban en sus productos más rentables.
Irónicamente estas buenas prácticas de negocios, que normalmente mejoran los productos y
servicios, llevaron a que las empresa no respondieran ante nuevos productos y tecnologías.
La razón: las nuevas tecnologías disruptivas, que requieren cambios radicales en producción
y mercadeo, y que aún no han encontrado un mercado.
Así, mientras el mercado crece, para el momento en que estas compañías respondan, ya es
muy tarde para beneficiarse - las empresas más pequeñas han respondido primero y han
tomado el liderazgo.
Si las empresas entienden el problema, pueden lidiar con las nuevas tecnologías de forma
productiva. Por ejemplo, pueden establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro
de nuevos mercados.
Sobre El Dilema del Innovador
EDITORIAL
Harvard Business School
Press
AÑO
PUBLICACION
1997
PÁGINAS 225
ENVIADO EN 04/2001
RATING
AMAZON
# PALABRAS 2,044
INDICE DE CONTENIDO
• Un dilema que ocurre en todas las industrias
• Es racional favorecer las tecnologías sustentadas
• Establezca un negocio independiente
• Caso de estudio: La industria del Disk Drive
• Redes de valor
• Usted no tiene chance cuando llega tarde
• Otros casos de estudio
• Las lecciones
PALABRAS CLAVE (beta)
tecnología tecnologías empresas mercado empresa disruptivas mercados productos
disruptiva clientes valor red pulgadas consumidores disk-drive desempeño buenas tiendas
acero pequeña ventas fábricas seagate cambios compañías ejemplos sistemas industrias
pequeñas participación industria producto pronto competidores negocio pasos necesidades
compañía drives futuro
Un dilema que ocurre en todas las industrias
En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en mantener su participación de
mercado, ya que los mercados y las tecnologías cambian. Le sucede a cualquiera, no
importa si las industrias cambian rápida o lentamente, en cuál tecnología se basan, o si son
manufactureras o de servicios.
Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos campos diferentes. Ejemplos:
1. Sears: fue una vez líder del mercado en ventas al por menor y era considerada una
empresa muy bien administrada. Perdió su posición en el mercado cuando no
respondió al aumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del hogar.
2. IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes, perdió su posición cuando
respondió lentamente al crecimiento de las minicomputadoras.
Otros ejemplos en tecnología incluyen a Xerox, Apple y Digital Equipment. Sin embargo, este
patrón de respuesta lenta y declive puede ser visto en muchos otros campos.
El patrón descrito ocurre por la diferencia entre la tecnología sustentada y la disruptiva.
Una tecnología sustentada mejora el desempeño del producto o servicio mediante pasos
sostenidos y cambios incrementales.
Por el contrario, la introducción y mercadeo de una tecnología disruptiva requiere un cambio
radical. Las tecnologías de este tipo alteran la relación de una compañía con sus clientes y
proveedores, perturban los arreglos financieros que las empresas han logrado para apoyar
su actual mercado y tecnología. Es natural resistir a tales cambios.
Las tecnologías disruptivas tienen varias desventajas:
1. A corto plazo, adoptar una tecnología de este tipo resultará en un producto de peor
desempeño, no mejor.
2. Atraen a un mercado mucho más pequeño, hasta que éstas sean ampliamente
aceptadas.
3. Ofrecen menos ganancias ya que son más baratas, pequeñas, simples y fáciles de
usar.
Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las motos tipo scooter. Harley-
Davidson y BMW, quienes fabricaban motos poderosas, subestimaron a las motoscooters; de
este modo estas marcas perdieron su oportunidad de crecer en un nuevo e importante
mercado.
Es racional favorecer las tecnologías sustentadas
Otra barrera para la pronta implementación de una tecnología disruptiva es que su
desempeño será incierto, como con cualquier cosa nueva y no completamente desarrollada.
Inicialmente, la base de clientes para el nuevo producto puede ser pequeña y el producto
puede ser muy costoso. El hecho de que estos productos puede que no se vendan bien al
principio hace que las grandes compañías se interesen aún menos en estos. Pero conforme
las nuevas tecnologías mejoran, sus costos caen y los clientes descubren nuevos usos para
estos – en consecuencia, su valor aumenta.
Las empresas que sólo se han enfocado en mejorar sus tecnologías sostenidas de pronto
tienen nuevos competidores - nuevos rivales que ya han desarrollado el conocimiento y los
sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente mercado.
Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptar tecnologías disruptivas, ya
que inicialmente estas tecnologías son menos rentables y menos atractivas para el
consumidor. Pero esta estrategia facilita el camino para que la participación de mercado
decline mientras que las nuevas tecnologías ganan rentabilidad, atracción del consumidor y
dominio. Una vez que los gerentes están conscientes de estas dinámicas, pueden aprender a
aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de pelear contra las tecnologías disruptivas,
pueden prepararse para un futuro de gran éxito.
Las empresas de alto desempeño utilizan sistemas para eliminar las ideas que los
consumidores no quieren. Estas empresas utilizan encuestas y análisis financieros de los
nuevos productos, pero algunas veces puede que sea necesario no escuchar a los deseos
inmediatos de los consumidores sino anticipar sus necesidades futuras.
Establezca un negocio independiente
La forma más efectiva de establecer una presencia en los nuevos mercados es creando una
organización autónoma, un negocio nuevo e independiente, que explote la nueva tecnología
y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.
Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologías dentro de una gran compañía están
generalmente condenados - las presiones institucionales desalientan sus desarrollos.
Establezca una empresa separada lo mas temprano posible, puesto que las tecnologías
disruptivas generalmente abren una puerta para nuevos mercados y desarrollos - las
empresas que entran pronto tienen una clara ventaja.
La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar hasta que estos nuevos
mercados sean suficientemente grandes, por lo general no es exitosa - la demora pronostica
un futuro declive en el negocio tradicional cuando la nueva tecnología despega.
Caso de estudio: La industria del Disk Drive
La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada por cambios rápidos en la
tecnología, estructura de mercado y distribución.
Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y 1956, eran del tamaño de grandes
refrigeradores. Consistían de 50 discos de 24 pulgadas, cada un podía almacenar hasta
cinco megabytes de información.
Los drives se volvieron rápidamente más pequeños y más poderosos. Para 1980, el drive de
ocho pulgadas se había vuelto el estándar micro-computador. Ese año, Seagate Technology
introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas
se resistieron a éste nuevo formato, permitiendo así que Seagate se volviera el líder del
mercado.
En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a producir el disk drive, el estándar
actual, de 3.5 pulgadas, Seagate se opuso - no se reajustó a la tecnología disruptiva. ¿Por
qué? Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era más grande y podía leer más
megabytes que el nuevo más pequeño. Pero con el tiempo, la tecnología del drive de 3.5
pulgadas mejoró y su mercado creció; las otras firmas tomaron el liderazgo y Seagate fue
eclipsada.
Redes de valor
Toda empresa es parte de una “red de valor”, red que provee el contexto en el cual la
compañía “identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas,
proporciona insumos, reacciona a competidores y lucha por las ganancias”. En otras
palabras, cada empresa forma parte de una “red de productores y mercados” a través de la
cual hace y distribuye sus productos.
En la red de valor de los disk drives, la producción de un disco depende de la arquitectura del
disk drive en el que será usado; el cual a su vez depende de la arquitectura de la
computadora; y la computadora depende de la arquitectura del sistema de información
utilizado.
Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y distribuidores están haciendo y
distribuyendo los mismos productos. Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que
sea difícil para una empresa cambiarse a una tecnología disruptiva. Un cambio en un
componente afectaría toda la red de valor.
El desafío es complicado por los costos: dentro del sistema interdependiente, buscar la
manera de mejorar la tecnología ya existente cuesta menos que cambiar a un nuevo sistema.
Por otro lado, las nuevas empresas más pequeñas que apenas entran en el nuevo mercado
no tienen este tipo de costos o restricciones - están en una mejor posición para explotar las
tecnologías disruptivas.
Usted no tiene chance cuando llega tarde
Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de las nuevas empresas como
una amenaza, ya que los nuevos mercados son muy pequeños. Pero conforme estos
mercados crecen y la tecnología mejora, los consumidores comienzan a cambiarse y
abandonan su compromiso con la vieja tecnología. Posteriormente, aceptar la tecnología
disruptiva se hace no sólo deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrevivir.
Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes están ya establecidas en la red de
valor que rodea a la nueva tecnología; los sucesores son usualmente excluidos y no pueden
ganar una participación significativa en el mercado.
Otros casos de estudio
El proceso descrito ocurrió en muchas industrias; algunos ejemplos:
Excavación: en la industria de excavación mecánica, una nueva tecnología, la excavación
hidráulica, fue introducida entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palas
mecánicas usaban una tecnología basada en cables. Las empresas estables se resistieron a
la nueva tecnología. Dos docenas de nuevas empresas introdujeron productos con la nueva
tecnología y llegaron a dominar el mercado. El antiguo líder del mercado anterior - Bucryus
Erie - terminó por caerse.
Acero: Un proceso similar ocurrió en la industria integrada de acero a mediados de los
sesenta, cuando la fabricación mediante minimills (minifábricas o molinillos) se hizo
comercialmente viable. Empresas como Nucor Steel, lograron producir acero tipo Molten a
partir de pedazos de desecho en forma mucho mas efectiva que las grandes fábricas de
acero integradas. Las grandes compañías como U.S. Steel y Bethlehem Steel, dueñas de las
fábricas de acero integradas - no construían fábricas con nueva tecnología porque sus
recursos estaban invertidos en la vieja tecnología. Como resultado, por los años ochenta, sus
fábricas integradas fueron sacadas del mercado y Nucor Steel tomó el liderazgo.
Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del mercado de ventas al detal,
arrebatando participación a las tiendas tradicionales y a las tiendas de variedad. Las viejas
empresas ofrecían servicio a altos precios, mientras que las nuevas ofrecían menos servicio
a menor precio - esa era su tecnología disruptiva. En este caso, S.S. Kresge, la segunda
cadena de tiendas de variedad más grande del mundo, compitió exitosamente creando una
empresa aparte llamada K-mart, la cual se volvió una tienda de descuento muy exitosa.
Las lecciones
Estos ejemplos de declive y surgimiento nos enseñan una lección: las empresas deben ser
capaces de responder ante las tecnologías disruptivas - deben tomar los pasos necesarios
para anticipar los desarrollos tecnológicos.
Los gerentes o dueños de compañías, deben darse cuenta que a veces son presionados
para no incursionar tecnologías disruptivas, ya que después de todo, las empresas exitosas
quieren que sus recursos se enfoquen en “actividades dirigidas a las necesidades de los
consumidores, que prometen ganancias más altas, que son tecnológicamente posibles, y que
las ayudan a competir en los mercados sustanciales”.
De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologías, en las etapas de inicio, usted luchará
contra creencias fundamentales y sostenidas durante mucho tiempo acerca de cómo las
organizaciones deberían funcionar para tener éxito. Esto desafía las medidas generales de
cómo evaluar el desempeño.
Algunos principios que usted tendrá que combatir incluyen:
1. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto a cómo utilizar sus recursos.
2. Los pequeños mercados no son importantes.
3. Usted no conoce de antemano sobre los últimos usos o aplicaciones de las
tecnologías disruptivas.
4. Puede que no haya suficiente demanda para la nueva tecnología.
Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mejorar la tecnología sostenida parece
costo-efectiva y popular con los clientes. Sin embargo, preste atención al potencial futuro de
la nueva tecnología para atraer una nueva y creciente base de consumidores. Si usted tiene
que entrar en un campo emergente, hágalo pronto.
Las grandes empresas que utilizaron las tecnologías disruptivas siguieron estos cuatro pasos
esenciales:
1. Asigne el trabajo de desarrollo y comercialización de las nuevas tecnologías a
una empresa que esté interesada en hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una
empresa pequeña que esté comenzando en el nuevo campo.
2. Asigne el proyecto en una organización “suficientemente pequeña como para
entusiasmarse con pequeñas oportunidades y triunfos”. De hecho, su empresa
podría establecer una pequeña unidad de trabajo interna o una empresa pequeña
separada para que explore las opciones.
3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Esté preparado para “fallar pronto y de una
forma poco costosa” a lo largo de repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca
un mercado para estas nuevas tecnologías.
4. Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren los
productos basados en estas tecnologías disruptivas.

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16 --el dilema del innovador---ok

  • 1. Proyectos de Emprendimiento Herramientas para emprendedores. El Dilema del Innovador Cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas El Dilema del Innovador Cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas Escrito por: Clayton Christensen Tema: Innovación y Creatividad Título original: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail Resumen ejecutivo de El Dilema del Innovador Christensen describe en este libro el resultado de su estudio: por qué empresas buenas perdían su dominio de mercado aún cuando seguían buenas prácticas de negocios - escuchaban a sus clientes y se enfocaban en sus productos más rentables. Irónicamente estas buenas prácticas de negocios, que normalmente mejoran los productos y servicios, llevaron a que las empresa no respondieran ante nuevos productos y tecnologías. La razón: las nuevas tecnologías disruptivas, que requieren cambios radicales en producción y mercadeo, y que aún no han encontrado un mercado.
  • 2. Así, mientras el mercado crece, para el momento en que estas compañías respondan, ya es muy tarde para beneficiarse - las empresas más pequeñas han respondido primero y han tomado el liderazgo. Si las empresas entienden el problema, pueden lidiar con las nuevas tecnologías de forma productiva. Por ejemplo, pueden establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro de nuevos mercados. Sobre El Dilema del Innovador EDITORIAL Harvard Business School Press AÑO PUBLICACION 1997 PÁGINAS 225 ENVIADO EN 04/2001 RATING AMAZON # PALABRAS 2,044 INDICE DE CONTENIDO • Un dilema que ocurre en todas las industrias • Es racional favorecer las tecnologías sustentadas • Establezca un negocio independiente • Caso de estudio: La industria del Disk Drive • Redes de valor • Usted no tiene chance cuando llega tarde • Otros casos de estudio • Las lecciones PALABRAS CLAVE (beta) tecnología tecnologías empresas mercado empresa disruptivas mercados productos disruptiva clientes valor red pulgadas consumidores disk-drive desempeño buenas tiendas acero pequeña ventas fábricas seagate cambios compañías ejemplos sistemas industrias pequeñas participación industria producto pronto competidores negocio pasos necesidades compañía drives futuro Un dilema que ocurre en todas las industrias En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en mantener su participación de mercado, ya que los mercados y las tecnologías cambian. Le sucede a cualquiera, no importa si las industrias cambian rápida o lentamente, en cuál tecnología se basan, o si son manufactureras o de servicios. Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos campos diferentes. Ejemplos: 1. Sears: fue una vez líder del mercado en ventas al por menor y era considerada una empresa muy bien administrada. Perdió su posición en el mercado cuando no respondió al aumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del hogar.
  • 3. 2. IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes, perdió su posición cuando respondió lentamente al crecimiento de las minicomputadoras. Otros ejemplos en tecnología incluyen a Xerox, Apple y Digital Equipment. Sin embargo, este patrón de respuesta lenta y declive puede ser visto en muchos otros campos. El patrón descrito ocurre por la diferencia entre la tecnología sustentada y la disruptiva. Una tecnología sustentada mejora el desempeño del producto o servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementales. Por el contrario, la introducción y mercadeo de una tecnología disruptiva requiere un cambio radical. Las tecnologías de este tipo alteran la relación de una compañía con sus clientes y proveedores, perturban los arreglos financieros que las empresas han logrado para apoyar su actual mercado y tecnología. Es natural resistir a tales cambios. Las tecnologías disruptivas tienen varias desventajas: 1. A corto plazo, adoptar una tecnología de este tipo resultará en un producto de peor desempeño, no mejor. 2. Atraen a un mercado mucho más pequeño, hasta que éstas sean ampliamente aceptadas. 3. Ofrecen menos ganancias ya que son más baratas, pequeñas, simples y fáciles de usar. Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las motos tipo scooter. Harley- Davidson y BMW, quienes fabricaban motos poderosas, subestimaron a las motoscooters; de este modo estas marcas perdieron su oportunidad de crecer en un nuevo e importante mercado. Es racional favorecer las tecnologías sustentadas Otra barrera para la pronta implementación de una tecnología disruptiva es que su desempeño será incierto, como con cualquier cosa nueva y no completamente desarrollada. Inicialmente, la base de clientes para el nuevo producto puede ser pequeña y el producto puede ser muy costoso. El hecho de que estos productos puede que no se vendan bien al principio hace que las grandes compañías se interesen aún menos en estos. Pero conforme las nuevas tecnologías mejoran, sus costos caen y los clientes descubren nuevos usos para estos – en consecuencia, su valor aumenta. Las empresas que sólo se han enfocado en mejorar sus tecnologías sostenidas de pronto tienen nuevos competidores - nuevos rivales que ya han desarrollado el conocimiento y los sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente mercado. Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptar tecnologías disruptivas, ya que inicialmente estas tecnologías son menos rentables y menos atractivas para el consumidor. Pero esta estrategia facilita el camino para que la participación de mercado decline mientras que las nuevas tecnologías ganan rentabilidad, atracción del consumidor y dominio. Una vez que los gerentes están conscientes de estas dinámicas, pueden aprender a
  • 4. aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de pelear contra las tecnologías disruptivas, pueden prepararse para un futuro de gran éxito. Las empresas de alto desempeño utilizan sistemas para eliminar las ideas que los consumidores no quieren. Estas empresas utilizan encuestas y análisis financieros de los nuevos productos, pero algunas veces puede que sea necesario no escuchar a los deseos inmediatos de los consumidores sino anticipar sus necesidades futuras. Establezca un negocio independiente La forma más efectiva de establecer una presencia en los nuevos mercados es creando una organización autónoma, un negocio nuevo e independiente, que explote la nueva tecnología y desarrolle nuevos clientes en torno a ella. Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologías dentro de una gran compañía están generalmente condenados - las presiones institucionales desalientan sus desarrollos. Establezca una empresa separada lo mas temprano posible, puesto que las tecnologías disruptivas generalmente abren una puerta para nuevos mercados y desarrollos - las empresas que entran pronto tienen una clara ventaja. La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar hasta que estos nuevos mercados sean suficientemente grandes, por lo general no es exitosa - la demora pronostica un futuro declive en el negocio tradicional cuando la nueva tecnología despega. Caso de estudio: La industria del Disk Drive La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada por cambios rápidos en la tecnología, estructura de mercado y distribución. Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y 1956, eran del tamaño de grandes refrigeradores. Consistían de 50 discos de 24 pulgadas, cada un podía almacenar hasta cinco megabytes de información. Los drives se volvieron rápidamente más pequeños y más poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se había vuelto el estándar micro-computador. Ese año, Seagate Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a éste nuevo formato, permitiendo así que Seagate se volviera el líder del mercado. En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a producir el disk drive, el estándar actual, de 3.5 pulgadas, Seagate se opuso - no se reajustó a la tecnología disruptiva. ¿Por qué? Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era más grande y podía leer más megabytes que el nuevo más pequeño. Pero con el tiempo, la tecnología del drive de 3.5 pulgadas mejoró y su mercado creció; las otras firmas tomaron el liderazgo y Seagate fue eclipsada. Redes de valor
  • 5. Toda empresa es parte de una “red de valor”, red que provee el contexto en el cual la compañía “identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, proporciona insumos, reacciona a competidores y lucha por las ganancias”. En otras palabras, cada empresa forma parte de una “red de productores y mercados” a través de la cual hace y distribuye sus productos. En la red de valor de los disk drives, la producción de un disco depende de la arquitectura del disk drive en el que será usado; el cual a su vez depende de la arquitectura de la computadora; y la computadora depende de la arquitectura del sistema de información utilizado. Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y distribuidores están haciendo y distribuyendo los mismos productos. Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que sea difícil para una empresa cambiarse a una tecnología disruptiva. Un cambio en un componente afectaría toda la red de valor. El desafío es complicado por los costos: dentro del sistema interdependiente, buscar la manera de mejorar la tecnología ya existente cuesta menos que cambiar a un nuevo sistema. Por otro lado, las nuevas empresas más pequeñas que apenas entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de costos o restricciones - están en una mejor posición para explotar las tecnologías disruptivas. Usted no tiene chance cuando llega tarde Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de las nuevas empresas como una amenaza, ya que los nuevos mercados son muy pequeños. Pero conforme estos mercados crecen y la tecnología mejora, los consumidores comienzan a cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnología. Posteriormente, aceptar la tecnología disruptiva se hace no sólo deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrevivir. Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes están ya establecidas en la red de valor que rodea a la nueva tecnología; los sucesores son usualmente excluidos y no pueden ganar una participación significativa en el mercado. Otros casos de estudio El proceso descrito ocurrió en muchas industrias; algunos ejemplos: Excavación: en la industria de excavación mecánica, una nueva tecnología, la excavación hidráulica, fue introducida entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palas mecánicas usaban una tecnología basada en cables. Las empresas estables se resistieron a la nueva tecnología. Dos docenas de nuevas empresas introdujeron productos con la nueva tecnología y llegaron a dominar el mercado. El antiguo líder del mercado anterior - Bucryus Erie - terminó por caerse. Acero: Un proceso similar ocurrió en la industria integrada de acero a mediados de los sesenta, cuando la fabricación mediante minimills (minifábricas o molinillos) se hizo comercialmente viable. Empresas como Nucor Steel, lograron producir acero tipo Molten a
  • 6. partir de pedazos de desecho en forma mucho mas efectiva que las grandes fábricas de acero integradas. Las grandes compañías como U.S. Steel y Bethlehem Steel, dueñas de las fábricas de acero integradas - no construían fábricas con nueva tecnología porque sus recursos estaban invertidos en la vieja tecnología. Como resultado, por los años ochenta, sus fábricas integradas fueron sacadas del mercado y Nucor Steel tomó el liderazgo. Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del mercado de ventas al detal, arrebatando participación a las tiendas tradicionales y a las tiendas de variedad. Las viejas empresas ofrecían servicio a altos precios, mientras que las nuevas ofrecían menos servicio a menor precio - esa era su tecnología disruptiva. En este caso, S.S. Kresge, la segunda cadena de tiendas de variedad más grande del mundo, compitió exitosamente creando una empresa aparte llamada K-mart, la cual se volvió una tienda de descuento muy exitosa. Las lecciones Estos ejemplos de declive y surgimiento nos enseñan una lección: las empresas deben ser capaces de responder ante las tecnologías disruptivas - deben tomar los pasos necesarios para anticipar los desarrollos tecnológicos. Los gerentes o dueños de compañías, deben darse cuenta que a veces son presionados para no incursionar tecnologías disruptivas, ya que después de todo, las empresas exitosas quieren que sus recursos se enfoquen en “actividades dirigidas a las necesidades de los consumidores, que prometen ganancias más altas, que son tecnológicamente posibles, y que las ayudan a competir en los mercados sustanciales”. De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologías, en las etapas de inicio, usted luchará contra creencias fundamentales y sostenidas durante mucho tiempo acerca de cómo las organizaciones deberían funcionar para tener éxito. Esto desafía las medidas generales de cómo evaluar el desempeño. Algunos principios que usted tendrá que combatir incluyen: 1. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto a cómo utilizar sus recursos. 2. Los pequeños mercados no son importantes. 3. Usted no conoce de antemano sobre los últimos usos o aplicaciones de las tecnologías disruptivas. 4. Puede que no haya suficiente demanda para la nueva tecnología. Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mejorar la tecnología sostenida parece costo-efectiva y popular con los clientes. Sin embargo, preste atención al potencial futuro de la nueva tecnología para atraer una nueva y creciente base de consumidores. Si usted tiene que entrar en un campo emergente, hágalo pronto. Las grandes empresas que utilizaron las tecnologías disruptivas siguieron estos cuatro pasos esenciales: 1. Asigne el trabajo de desarrollo y comercialización de las nuevas tecnologías a una empresa que esté interesada en hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una empresa pequeña que esté comenzando en el nuevo campo.
  • 7. 2. Asigne el proyecto en una organización “suficientemente pequeña como para entusiasmarse con pequeñas oportunidades y triunfos”. De hecho, su empresa podría establecer una pequeña unidad de trabajo interna o una empresa pequeña separada para que explore las opciones. 3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Esté preparado para “fallar pronto y de una forma poco costosa” a lo largo de repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca un mercado para estas nuevas tecnologías. 4. Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos mercados que valoren los productos basados en estas tecnologías disruptivas.