Métricas de innovación

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Métricas de innovación

  1. 1. METRICAS DE INNOVACION José A. Jiménez Pazmiño
  2. 2. Las grandes firmas utilizan mediciones y métricas para asegurarse . Las medidas sirven como pilares que ayudan a los directivos a tomar decisiones fundamentales
  3. 3. Trampas de las mediciones  No se puede innovar si no se invierte  Lo peor que se puede hacer es invertir demasiado dinero en innovación  Trampas en las mediciones:  Un sistema de métricas demasiado cortas  Sistemas que canalizan las actividades hacia actividades de bajo riesgo  Tendencia hacia las entradas mas que hacia los resultados
  4. 4. Trampas de medición 1: sistemas de métricas demasiado cotos  Muchas compañías establecen solo una métrica de innovación. Mientras que esta métrica puede ser muy útil puede hacer por si sola que las compañías prioricen, sin advertirlo, mercados mesurables sobre aquellos difíciles de medir pero con un potencial mayor.
  5. 5. Trampa de medición 2: promover el comportamiento de apoyo  Estas innovaciones incrementales no son malas, pero no son suficiente para las compañías en busca de un crecimiento. Después de todo, el propósito de la innovación es crear algo nuevo que tenga un impacto material, y esta métrica asegura que estas innovaciones generen resultados reales.
  6. 6. Trampas de medición 3: Centrarse en los inputs mas que en los outputs  El objetivo de la innovación en una compañía es crear crecimiento rentable. Las compañías que utilizan solo mediciones relacionadas con los inputs corren el riesgo de que los recursos se apliquen en proyectos interesantes pero de bajo impacto al final. Lo que importa son los uotputs.
  7. 7. Métricas recomendadas  Boston Consulting Group, sugieren el uso de una combinación equilibrada de métricas  Categorías:  Enfocadas en los inputs  Enfocadas en el proceso y enfocadas en los outputs
  8. 8. Medidas relacionadas con los inputs  Recursos financieros dedicados a la innovación Una compañía que justo comienza a enfocarce hacia la innovación no debe asignar un presupuesto enorme para la misma. Realice pruebas de suposición baratas y desarrolle estructuras simples y flexibles.
  9. 9.  Recursos Humanos enfocados hacia la innovación Esta métrica garantiza un tiempo a la innovación. En muchas compañías lo que realmente escasea no es dinero, si no tiempo. Asegúrese de que invierta una parte de tiempo en innovación
  10. 10.  Recurso protegidos separados para innovación no principales. Es importante que algunos recurso se destinen a innovaciones no principales y sean protegidos celosamente.
  11. 11.  Tiempo invertido por la dirección en innovaciones de crecimiento Debe demostrar su compromiso asignando tiempo personal a la innovación.  Cantidad de patentes en archivo. Esta medida por si sola puede ser ilógica. Pero combinada con otras métricas, puede ser un importante medida intermedia para desarrollar nueva tecnología.
  12. 12. Metricas relacionadas con el proceso y relacionadas con la supervisión.  Velocidad del proceso. Un proceso ideal de innovación traslada rápidamente las ideas desde la concepción hasta puntos de decisión importantes Podría ser una decisión que destruya el proyecto o que lo introduzca en un mercado de prueba.
  13. 13.  Expansión del proceso de creación de ideas. Las mejores ideas se originan en personas cercanas al mercado, como los representantes de ventas Medir el porcentaje de ideas precedentes del exterior de la empresa es un buen protocolo para la expansión del proceso de generación de ideas
  14. 14.  Equilibrio de la cartera de innovación Una buena cartera de innovación debe estar equilibrada. Este equilibrio pude existir a lo largo de múltiples dimensiones como la etapa de desarrollo, el dominio objetivo y el nivel de riesgo.
  15. 15.  Brecha de crecimiento actual Los resultados de los análisis deben estar ajustados de acuerdo con los riesgos; si el existo significa que cada proyecto de innovación concuerda con los proyecciones optimistas, una empresa debería pensar en desarrollar mas proyectos.
  16. 16.  Procesos diferentes, herramientas y metricas para distintos tipos de oportunidades. Un proceso stage-gate principal de una compañía puede reformar la mayoría de las ideas nuevas para que se parezcan a lo que la compañía a echo con anterioridad. Esta medición asegura que una compañía tenga pantallas, herramientas y mediciones distintas.
  17. 17. Mediciones relacionadas con los ouptputs  Cantidad de productos y servicios lanzados  Porcentajes de ingresos en categorías centrales a partir de nuevos productos  Porcentaje de ingresos a partir de nuevos clientes  Porcentaje de ingreso a partir de nuevas categorias  Beneficios de la inversión en innovación
  18. 18. Consejos para los altos ejecutivos  Enfoque, enfoque, enfoque Todas las metricas son importantes pero algunas son mas importantes Para determinas las metricas una compañía debe llegar a un consenso e identificar las barreras que inhiben generar crecimiento atreves de la innovación
  19. 19.  Recuerde la realidad Siempre es importante que las metricas analicen no Solo el progreso interno sino también el progreso según un punto de referencia externo.  Revise constantemente la métrica Cualquier compañía que establece un conjunto de metricas necesita asegurarse de que estas mediciones se puedan actualizar constantemente
  20. 20.  Realice alineamientos hacia arriba y hacia debajo de la cadena corporativa. Se puede realizar sesiones de prueba para crear un alineamiento en la cadena corporativa • Alinee las metricas con los sistemas de medicion de rendimiento. Las prioridades estratégicas de una compañía estas incorporadas en un sistema de reconocimiento y recompensa
  21. 21. Aplicación de muestra en relación a desarrollo de software
  22. 22. Bibliografia http://www.americanpressinstitute.org Guía del innovador para crecer Scott D. Anthony, Joseph V. Sinfield, Mark W. Johnson, Elisabeth J. Almat

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