podział zadań i obsada PMO

1. System Pracy w PMO
Jakub Lesioski
Carrywater Consulting

2. Wprowadzenie
System pracy w PMO
• Dobór pracowników
– Cechy osobowościowe
– Umiejętności
– Selekcja osób
• System motywacyjny dla osób zatrudnionych w PMO oraz osób realizujących
projekty
• Problem zastępstwa (w organizacji funkcjonalnej) osób oddelegowanych do
realizacji projektów i ich powrotu do zakooczeniu prac projektowych
• Motywowanie osób, pozostających w komórkach organizacyjnych, z których
tymczasowo wyszły inne osoby do pracy w projektach

3. System pracy w PMO

4. System pracy w PMO
… to zależy ….
• Kontekst organizacyjny
– Jakie cele są stawiane przed PMO?
– Jak rysuje się perspektywa czasowa osiągnięcia tych celów
– Jaki zakres odpowiedzialności powierzono zespołowi PMO
– Jakie są korporacyjne zasady realizacji zadao i odpowiedzialności
– Jak powstała organizacja PMO?
– Jakie są możliwości rekrutacji
• Wewnętrznej
• Zewnętrznej

5. System pracy w PMO
• Typowe odpowiedzialności PMO i ich znaczenie dla systemu pracy
• Operacyjna (wykonawcza) • Przygotowanie, wdrożenie i nadzór
odpowiedzialnośd za realizację (i/lub doradztwo) nad metodyką
(kluczowych) projektów/programów zarządzania projektami
• Korporacyjne centrum kompetencyjne • Zarządzanie portfelem projektów
w obszarze zarządzania projektami
(wsparcie)
-Dynamiczna alokacja zasobów PMO - Alokacja statyczna. Funkcyjna
zależna od priorytetów, celów i odpowiedzialność za kluczowe obszary
dostępnych kompetencji. standaryzacji, monitoringu i raportowania.

6. Dobór pracowników
• Dostępne kompetencje – historia i możliwości rekrutacji
• Organiczny rozwój PMO • Wdrożenie typu Green Field
• IT • Rekrutacja wewnętrzna z całej
• Marketing/Fabryka Produktów organizacji
• Produkcja/Operacje • Zewnętrzne uzupełnienie
• Finanse kompetencji
Zasoby
zewnętrzne
Rekrutacje i
szkolenia
Dostępna Pula
Zasobów

7. Dobór pracowników
Cechy osobowościowe Umiejętności
• Niezależnie od obszaru odpowiedzialności • Doświadczenie i certyfikacje  PMO jest
praca w PMO wymaga dużej odporności na autorytetem dla organizacji w zakresie
stres, dynamiczne obciążenia pracą oraz zarządzania projektami i świadczy usługi w
budowy relacji i zdolności rozwiązywania tym zakresie
konfliktów. Konieczna jest zdolnośd i chęd
szybkiego uczenia i otwartośd na wiedzę.
Selekcja osób
• Autorytet w organizacji budują najlepsi ludzie
• warto dobierad osoby z doświadczeniem w realizacji z sukcesem projektów
• warto rozwijad PMO stopniowo w miarę wzrostu obszaru odpowiedzialności i dojrzałości
projektowej
• w miarę rozwoju PMO warto włączad nowe osoby z wewnątrz firmy (traktując takie
przeniesienie jako awans i budując takie przekonanie w organizacji)
• rekrutację zewnętrzną warto prowadzid w sytuacji, gdy brakuje nam kompetencji, a osoba
jakiej szukamy będzie niekwestionowanym autorytetem.
• warto posiłkowad się zasobami zewnętrznymi w obszarach, gdzie brakuje kompetencji
wewnątrz lub istnieje znaczny margines do rozwoju (np. poprzez mentoring - shadow
project management)

8. Motywacja
Odpowiedzialnośd = decyzyjnośd Konieczne jest uwzględnienie realiów i
ALE kultury premiowania w firmie
Decyzyjnośd = odpowiedzialnosd
Cele solidarnościowe Sukces projektu musi byd jasno
ALE zdefiniowany i mierzalny (np. poprzez
- Sukces projektu
mierniki potrójnego ograniczenia
projektu)
Cele indywidualne Odpowiedzialnośd musi byd jasno
ALE określona, a cele indywidualne
- Zależne od zakresu
odpowiednią wagę o wymiernej wartości
odpowiedzialności
dla pracownika
Ogromną wartośd mają niefinansowe czynniki motywacyjne np.:
- charakter pracy i wymienianie się wiedzą w zespole
- możliwości rozwoju i szkoleo

9. Zastępstwo i powrót
Szansa a nie problem
- Problemem jest sytuacja, w której osoby realizujące zadania w projektach czynią to jako dodatkową
odpowiedzialnośd – w wolnym czasie lub nadgodzinach
- Szansą na rozwój pracownika jest zarówno realizacja zadao w projekcie (nawet poniżej 100% alokacji)
jak i zastępstwo w realizacji zadao osoby oddelegowanej do projektu
- Zadania realizowane w ramach zastępstwa muszą byd alokowane tam, gdzie będą wpływad na rozwój
pracownika albo byd rozkładane w zespole funkcyjnym tak by nie powodowad nadmiernych
przeciążeo w zespole.
- Kluczowe jest zarządzanie priorytetami między celami dla organizacji funkcyjnej a celami
projektowymi
- Powrót z projektu musi uwzględniad zmiany w organizacji i rozwoju pracowników – zarówno tych
którzy w trakcie projektu realizowali zadania wewnątrz zespołu funkcyjnego jak i tych, którzy
pracowali w projekcie.
- Bardzo często w dłuższej perspektywie organizacja wykształca zespoły wyspecjalizowane jako zasoby
projektowe.

10. Pytania?
Jakub Lesioski
Carrywater Consulting sp. z o.o.
Jakub.lesinski@carrywater.pl
+48 512 482 267