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La estrategia de innovación

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Cómo desarrollar estrategias de innovación mucho más eficaces. Innovación pragmática: sin alardes, sin adornos, efectiva.

Publicado en: Empresariales
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La estrategia de innovación

  1. 1. La estrategia de innovación IVACE - Valencia 10 Diciembre 2015 - Javier Sastre Martín
  2. 2. JAVIER SASTRE Especialista en Innovación y Estrategia empresarial desde hace 15 años Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid Master en Alta Dirección de Empresas Internacionales por ESADE Business School y especialista en Innovación por IESE Business School Autor de numerosos artículos y conferencias sobre sus áreas de especialidad Autor del libro: “Crónicas del mundo real. Un consultor en Mundo Pyme Escribe regularmente un blog: javiersastre Perfil en Linkedin Javier Sastre Martín
  3. 3. OBJETIVO Presentar el método que, actualmente, ofrece más posibilidades para generar innovaciones exitosas en las PYMES.
  4. 4. Podemos innovar de distintas formas: Importando innovaciones. Resolviendo un problema interno. Afrontando un reto del sector. Adaptando innovaciones de otros sectores. Resolviendo insatisfacciones de los clientes. …porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial. O alineando la innovación con la estrategia de nuestra empresa. ¡Esto es infinitamente más eficaz!
  5. 5. “El gasto en I+D está acelerándose al ritmo más rápido de los últimos 50 años y se sitúa en su punto más alto como porcentaje del PIB.” The New Yorker
  6. 6. “Las empresas* están gastando más en I+D que nunca antes. El año pasado invirtieron 647.000 mill $.” Informe Strategy & *Global Innovation 1000 agrupa las empresas cotizadas estadounidenses que más gastan en I+D
  7. 7. ¿Por qué se habla tanto de ella?
  8. 8. Did you know? El signo de los tiempos
  9. 9. Estamos viviendo tiempos exponenciales…
  10. 10. HIPÓTESIS Para sobrevivir hoy no es suficiente hacer bien lo que ya se hacía. Ahora hay que hacer y ser cosas diferentes. En este momento es mucho más seguro crear el futuro que tratar de mantener el pasado o renquear tras lo nuevo.
  11. 11. INTRO De dónde venimos
  12. 12. ¿Estrategia de innovación?
  13. 13. Confusión… Estrategias defensivas, ofensivas, imitativas, oportunistas…
  14. 14. NUESTRO ENFOQUE Las empresas que quieren innovar deben desarrollar estrategias específicas, no tiene sentido hablar de estrategias genéricas. Quien realmente quiere innovar, trata de hacer algo nuevo que crea más valor, piensa en liderar. ¡Siempre va a tener una estrategia ofensiva!
  15. 15. ¿Qué es estrategia?
  16. 16. Es la vía elegida, de forma consciente por la empresa, alternativa a otras, para competir en el mercado y conseguir sus objetivos. Amazon, Mediamarkt, El Corte Inglés, Ryanair…
  17. 17. ¿Qué es innovación?
  18. 18. Hacer algo nuevo que aporta un valor superior a los usuarios Dropbox, Tesla, Spotify, Ikea, Whatsapp…
  19. 19. Entonces, ¿qué es la estrategia de innovación?
  20. 20. Es el conjunto de vías que elegimos, para ayudarnos a competir y conseguir nuestros objetivos de empresa, creando cosas nuevas que aporten más valor a sus usuarios.
  21. 21. IMPORTANTE La innovación está al servicio de la estrategia, no al revés.
  22. 22. Y ¿hay estrategia de mejora?
  23. 23. Es el conjunto de vías que elegimos, para ayudarnos a competir y conseguir nuestros objetivos de empresa, haciendo mejor lo que ya hacemos.
  24. 24. La causa que nosotros defendemos: Innovación pragmática, sin alardes, sin adornos. Efectiva. ¿La Teoría PI?
  25. 25. FASE 0 Reúne el equipo
  26. 26. Nuestra experiencia: Trabajando con una sola mente (p.e el gerente) nunca hemos llegado muy lejos. Es infinitamente más potente un equipo cualificado y motivado.
  27. 27. El equipo de trabajoEl equipo de trabajo
  28. 28. Nunca 1 persona sola. Nunca 1 solo departamento. La innovación es cosa de todos.
  29. 29. El equipo de trabajoEl equipo ideal
  30. 30. Unas 8 personas. Distintas áreas. Distintos niveles. Trabajan en un comité. Toman decisiones por consenso. 1 líder del comité. Rotativo.
  31. 31. FASE 1 Haz análisis estratégico
  32. 32. Nuestra experiencia: Un mal análisis estratégico - pobre o inexistente o poco frecuente - te hace tomar malas decisiones. Así de sencillo. Así de importante.
  33. 33. ¿Qué es el análisis estratégico?
  34. 34. El paisaje de fondo para la toma de decisiones estratégicas.
  35. 35. “Conócete a ti mismo.” Templo de Apolo en Delfos – Grecia
  36. 36. Y si no lo hago, ¿qué ocurre?
  37. 37. ¿Qué debe aparecer dibujado en el paisaje? En qué nos favorece u obstaculiza el entorno: OPORTUNIDADES/AMENAZAS En qué somos más fuertes o débiles respecto a los demás: FORTALEZAS / DEBILIDADES
  38. 38. Entorno
  39. 39. Buscamos cambios en todo lo que rodea a la empresa.
  40. 40. Impacto negativo AMENAZAS Impacto positivo OPORTUNIDADES
  41. 41. OPORTUNIDADES Aumento de la demanda de tecnología de decoración por inyección Apoyo de las empresas proveedoras de colores para desarrollar y comercializar producto Externalizar las actividades de I+D Mayor exigencia de los clientes en las prestaciones de los equipos Aumento de la mano de obra cualificada en el mercado AMENAZAS Disminución del mercado nacional: menor capacidad de inversión de los clientes Aumento de los aplazamientos de pago y de los impagados Reducción del número de posibles clientes tras la crisis Condiciones de venta muy agresivas en precios y financiación por parte de la competencia Aumento del coste de la energía Tipo de cambio muy desfavorable en mercados del área dólar Empresa maquinaria industrial
  42. 42. Interno
  43. 43. Buscamos en qué aspectos destacamos en positivo o negativo frente a los competidores. Claramente.
  44. 44. … respecto a los competidores en las cosas «tangibles» INSTALACIONES-EQUIPOS RECURSOS ECONÓMICOS-FINANCIEROS TECNOLOGÍA… … respecto a los competidores en las cosas «intangibles» IMAGEN EMPRESA-REPUTACIÓN CARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES ALIANZAS-ACUERDOS DE COLABORACIÓN ORGANIZACIÓN-ESTRUCTURA PROCESOS-SISTEMAS CULTURA-VALORES EXPERIENCIA-SABER HACER CONOCIMIENTOS-CAPACIDADES
  45. 45. estrategia + planificación + finanzas + control de gestión + contabilidad + administración + … MARGEN Fuente: Michael Porter
  46. 46. Destacamos en negativo DEBILIDAD Destacamos en positivo FORTALEZA
  47. 47. FORTALEZAS Lanzamiento permanente de novedades (ventaja competitiva) Amplitud de la gama de producto (ventaja competitiva) Alta capacidad de respuesta para personalizar producto (ventaja competitiva) Proceso de diseño de nuevos tejidos Contacto muy frecuente con los clientes Posicionamiento como especialistas en ropa de baile DEBILIDADES Alta dependencia de dirección para desarrollar innovaciones (desventaja competitiva) Exceso de recursos dedicados a patronaje (desventaja competitiva) Limitación de recursos humanos en ciertos procesos (marketing, recursos humanos) Bajo reconocimiento de la marca fuera de la distribución especializada Alta dependencia de las ventas en ropa de baile Empresa textil
  48. 48. Empresa materias primas
  49. 49. DEBILIDADES Menor reactor de oro del mercado Proveedores de repuestos no fiables Falta de mantenimiento preventivo Pobre comunicación entre departamentos Gestión de tesorería no optimizada Mecánicos no especializados Parte de la plantilla con bajo compromiso FORTALEZAS Responsables de área técnica y financiera Disponer de varios responsables operativos en los reactores Gama de producto con marca propia Buena cartera de clientes Reputación de los socios de la empresa Dos reactores para pulverizado Mayor reactor de plata del mercado Equipo para enblistar AMENAZAS Disminución del consumo en los países desarrollados Demanda de menores plazos de entrega por los clientes Desarrollo de la oferta de productos sustitutivos: vinilo, acero inox, vidrio prensado, etc Tecnología de decoración Inkjet en aumento Menor calidad general en los proveedores Mayores exigencias de calidad de los clientes Aumento de los tipos de interés en Europa OPORTUNIDADES Aumento del consumo en los países emergentes Disminución de almacenes en Marruecos Aumento de aranceles a China en mercados desarrollados Desarrollo de las plataformas de venta online Tecnología de decoración Inkjet en aumento Demanda de menores plazos de entrega por los clientes Diseños más elaborados demandados en mercados del Este Aumento de acuerdos/alianzas con pequeños proveedores críticos Empresa cerámica
  50. 50. Empresa maquinaria elevación DEBILIDADES Mercado regional FORTALEZAS Instalaciones en general Baja rotación del personal Distribución de marca X Imagen de marca Solvencia económico-financiera Cartera de clientes de alta calidad Gama amplia de servicios logísticos Furgonetas de reparación Almacén robotizado. Experiencia técnica AMENAZAS Sustitución de ventas de maquinaria nueva por la de 2ª mano Se alargan los tiempos de decisión de compra Mayor poder de negociación de los clientes: pérdida de rentabilidad Venta de máquinas de 2ª mano de menor calidad Bancos y alquiladores entran en la venta de 2ª mano (tb particulares en canales online) OPORTUNIDADES Mayor interés de los clientes en la maquinaria de 2ª mano Se alarga la vida útil de las máquinas: mayor demanda de reparaciones Los proveedores ofrecen más facilidades para cerrar las operaciones Aumentan las ventas colaborativas Competidores ofrecen peor servicio (plazo entrega)
  51. 51. Uber Los nuevos taxis
  52. 52. 1 botón para que te recojan (app móvil) Servicio puerta-a-puerta Tarifas sencillas y claras: precio base 1 € + 0,15 €/min + 0,65 €/Km Puedes pedir un presupuesto previo La app calcula el importe del viaje, automáticamente Paga sin efectivo (con tarjeta): no es necesario dejar propina Puedes dividir el importe del viaje con tus amigos Über se lleva un 20% del importe en concepto de comisión + BARATO + SENCILLO USO + CONVENIENTE + COOL
  53. 53. TIPS PARA UN BUEN DAFO. GENERAL Concreta el marco temporal y geográfico (plazo de tiempo y mercados geográficos del análisis) Vuelve a hacer cada 6 meses (como mínimo una vez al año)
  54. 54. TIPS PARA UN BUEN DAFO. ENTORNO Analiza de forma sistemática cada entorno: general (económico, político- legal, socio-cultural, tecnológico), clientes, competidores, proveedores. Busca los cambios: ahí está la oportunidad o la amenaza. Haz las preguntas básicas: QUÉ, QUIÉN, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CUÁNTO (en lo que hace cada uno: el cliente compra y usa…) Entiende cómo nos impacta el cambio Céntrate: prioriza las cosas (IMPACTO x PROBABILIDAD ocurrencia)
  55. 55. TIPS PARA UN BUEN DAFO. INTERNO Identifica en qué destacamos claramente respecto a los competidores (en positivo o negativo) Valorar qué impacto tiene en el cliente Detecta las ventajas y desventajas competitivas verificando estos criterios: 1) Somos mejores o peores que la mayoría de competidores 2) En algo importante para los clientes 3) Va a costar tiempo que cambie…
  56. 56. Trabajo práctico
  57. 57. ¿Qué empresa vamos a trabajar? Condición: todos la conocemos y podemos aportar. Vamos a revisar solo su entorno de mercado y a detectar algunas de sus ventajas competitivas.
  58. 58. FASE 2 Revisa tus decisiones clave
  59. 59. Nuestra experiencia: Las decisiones clave son hoy, posiblemente, una de las cuestiones más importantes para que una empresa despunte de verdad. Pocas empresas se las toman suficientemente en serio.
  60. 60. Visión- misión Mapa negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones
  61. 61. Misión- visión Mapa negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones ANÁLISIS ESTRATÉGICO
  62. 62. ¿Para qué estamos?
  63. 63. Para qué estamos. Cuál es nuestra causa, nuestro por qué. Esto es la MISIÓN de la empresa.
  64. 64. ¿Para qué sirve conocer la MISIÓN de tu empresa? Para dirigir tus pasos y los de tus compañeros en el mercado, con más seguridad. Para delegar y facilitar la toma de decisiones (si estamos para esto, entonces…).
  65. 65. La causa que nosotros defendemos: Transformar las empresas, para que vendan más y mejor. Con una innovación pragmática, sin alardes, sin adornos. Efectiva.
  66. 66. Alibaba Facilitar los negocios en cualquier parte del planeta
  67. 67. Khan Academy Aportar una educación gratuita, de clase mundial, a cualquier persona en cualquier lugar
  68. 68. Nike Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta
  69. 69. Google Organizar toda la información mundial y hacerla accesible y útil de manera universal
  70. 70. Cliente sector cerámico Proporcionar soluciones decorativas para crear proyectos únicos
  71. 71. TIPS PARA UNA BUENA MISIÓN Confirma que: Representa verdaderamente nuestra razón de ser. Va a facilitar la delegación. Es sencilla y fácil de recordar. Nos diferencia con claridad de los competidores.
  72. 72. Simon Sinek
  73. 73. Atención: La mayor innovación puede estar en el WHY.
  74. 74. Nokia Sucesivas re-invenciones
  75. 75. 1865 – Pulpa de papel. Papel y cartón 1920’s – Se une a fabricante de caucho. Zapatos, neumáticos, gabardinas, pelotas, juguetes… Adquieren compañía de cables 1960 ‘s – Departamento de electrónica 1970’s – Digitalización de las telecomunicaciones 1982 – Primer sistema de telefonía móvil 1984 – Primer teléfono móvil transportable 1990’s – Socialización telefonía móvil 2000’s – Se pierde la telefonía inteligente
  76. 76. ¿Qué queremos conseguir?
  77. 77. Qué queremos conseguir. A dónde queremos ir. Esto es la VISIÓN de la empresa.
  78. 78. ¿Para qué sirve difundir la VISIÓN de tu empresa? Para inspirar y motivar a las personas. En un proyecto más grande que ellos mismos.
  79. 79. Disney Hacer felices a las personas
  80. 80. Amazon Ser la empresa más centrada en el cliente del planeta (Y construir un lugar en el que la gente pueda venir a encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar online)
  81. 81. Samsung Liderar el movimiento de convergencia digital
  82. 82. SAMSUNG: “Liderar el movimiento de convergencia digital” Cliente del sector cerámico Ser una de las marcas de referencia en decoración metalizada
  83. 83. TIPS PARA UNA BUENA VISIÓN Confirma que: Supone un reto importante y ambicioso. Será capaz de inspirar y reunir a la gente alrededor del proyecto. Es sencilla y fácil de recordar. Nos podemos ver en ella en el futuro.
  84. 84. ¿Cuáles son los límites?
  85. 85. Cuáles son los límites. Cuáles son las fronteras que no vamos a cruzar. Las cosas verdaderamente importantes, que marcan nuestro día a día. Esto son los VALORES de la empresa.
  86. 86. ¿Para qué sirve comunicar los VALORES de tu empresa? Para asegurarnos de tener a la gente adecuada en el autobús.
  87. 87. Ikea Humildad y voluntad: nos respetamos entre nosotros así como a nuestros clientes y colaboradores Liderar con el ejemplo: los jefes intentan predicar con el ejemplo y esperan que los colaboradores de IKEA hagan lo mismo Atreverse a ser diferentes: nos atrevemos a cambiar Unidad y entusiasmo: juntos resolvemos problemas aparentemente irresolubles Conciencia de costes: conseguimos buenos resultados con pocos recursos Deseo permanente de renovación: adaptarse a las demandas de los clientes con soluciones innovadoras Aceptar y delegar responsabilidades: superar expectativas y aprender de los errores
  88. 88. Obsesión por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrás Innovación: Si no escuchas a los clientes fallarás. Si solo escuchas a los clientes también fallarás Búsqueda de acción: Vivimos tiempos de revolución e insuperables oportunidades que hacen que cada minuto cuente Propiedad: La propiedad importa cuando estás construyendo una gran compañía; los propietarios piensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e ideas y son responsables de retar respetuosamente cualquier decisión Exigencia en la contratación: Cuando tomamos una decisión de contratación, nos preguntamos: ¿voy a admirar a esta persona? ¿voy a aprender de esta persona? ¿es esta persona una superestrella? Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos que la frugalidad alimenta la iniciativa, la autosuficiencia y la inventiva Amazon
  89. 89. Los intereses de nuestra comunidad de compradores y vendedores deben ser nuestra prioridad. Creemos que el trabajo en equipo permite a la gente común lograr cosas extraordinarias. En este mundo que cambia rápidamente, hay que ser flexible, innovador y dispuesto a adaptarse a las nuevas condiciones de negocio para poder sobrevivir. Esperamos que nuestra gente mantenga los más altos estándares de honestidad y cumplan sus compromisos. Esperamos que nuestra gente se acerque con fuego en su vientre y nunca renuncia a hacer lo que ellos creen que es correcto. Nada debe tomarse a la ligera, ya que alentamos a nuestra gente a "trabajar con alegría, y vivir con seriedad." Alibaba
  90. 90. Calidad: Nunca instalar a un cliente lo que no nos pondríamos en nuestra casa Resolutivos: Soluciones rápidas y eficaces ante cualquier necesidad o emergencia Atrevidos: Abordamos cualquier proyect,o por complejo que sea. Nos gustan los proyectos difíciles. Disponibilidad: Nuestros clientes siempre se sienten bien atendidos y cuidados Cliente sector mueble
  91. 91. TIPS PARA UNOS BUENOS VALORES Comprueba que: Sean estables en el tiempo. Representan lo que es verdaderamente valioso e importante. Influyen en las decisiones y acciones de cada día. Los mantendremos en cualquier circunstancia. Nos ayudarán a tener a la gente adecuada en el autobús.
  92. 92. Trabajo práctico
  93. 93. En la empresa que hemos elegido: ¿Conocemos su misión? ¿Cuál podría ser? ¿Conocemos su visión? ¿Cuál podría ser? ¿Conocemos sus valores? ¿Cuáles podrían ser?
  94. 94. ¿Están todas las decisiones clave alineadas con las fases anteriores?
  95. 95. FASE 3 Re-construir el mapa de negocios
  96. 96. Nuestra experiencia: La mayoría de las empresas no saben que tienen varios negocios diferentes. Los gestionan como un todo único. Cuando descubren la gestión por negocios abren mucho los ojos y asienten.
  97. 97. Visión- misión Mapa negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones
  98. 98. ¿Dónde jugamos?
  99. 99. AYER HOY ¿MAÑANA? N 1 N 3 N 2 N 4 N 1 N 2 N 4 N 3 N 5 Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…a las que tiene sentido aplicar una cuenta de resultadosindividual y una estrategia específica para competir en el mercado
  100. 100. Definición de negocio: Distintas formas de perder o ganar dinero en una empresa. Conjunto de productos y clientes a los que tiene sentido aplicar una cuenta de resultados individual y estrategias específicas de producción y comercialización.
  101. 101. Empresa = conjunto de negocios
  102. 102. Mercedes-Benz Coches Mercedes-Benz Furgonetas Daimler Camiones Daimler Autobuses Daimler Servicios Financieros
  103. 103. Mercedes-Benz Coches
  104. 104. Mapa de negocios: Representación visual de los negocios de la empresa.
  105. 105. MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS Fabricante cerámico Distribuidores nivel medio-bajo Distribuidores alto- medio nivel Arquitectos- interioristas recubrimiento metálico de piezas de terceros (cerámica o vidrio) N1personalización de diseños/formatos para fabricantes (serigrafía y láser) listelos metalizados (marca X) personalización de diseños/formatos para proyectos N2 piezas decorativas metálizadas (1ª marca) piezas decorativas metálizadas (2ª marca) N3
  106. 106. ¿Dónde invertimos más?
  107. 107. BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS BAJO / NULO INTERÉS BAJO ATRACTIVO ATRACTIVO COMPETITIVIDAD 4 1 2 3 5 + + - -
  108. 108. Criterios para valorar el atractivo*: Tamaño del mercado. Tasa de crecimiento. Rentabilidad. Riesgo. * los mismos para todos los negocios
  109. 109. Criterios para valorar la competitividad: Son específicos para cada negocio. No hay más de 2-3 por negocio: son los FCE. No confundir los Factores Clave de Éxito (FCE) con los Factores Mínimos de Éxito (FME).
  110. 110. -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 atractivo-competitividad negocios N1 N1 - Muy bajo atractivo por tamaño del mercado pequeño, baja rentabilidad y elevado riesgo. Somos un buen competidor por plazo entrega y calidad. No hay líder claro N2 - Muy atractivo por tamaño mercado, rentabilidad y bajo riesgo. Somos buen competidor por diseño. Puede faltar gama y características técnicas N2 N3N3 - Atractivo medio por tamaño mercado. No somos un gran competidor porque no es el producto más barato
  111. 111. MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS Fabricante cerámico Distribuidores nivel medio-bajo Distribuidores alto- medio nivel Arquitectos- interioristas recubrimiento metálico de piezas de 3os (cerámica o vidrio) N1personalización de diseños/formatos para fabricantes (serigrafía y láser) listelos metalizados (marca X) personalización de diseños/formatos para proyectos N2 piezas decorativas metálizadas (marca Y) piezas decorativas metálizadas (2ª marca) N3
  112. 112. TIPS PARA UN BUEN MAPA DE NEGOCIOS Primero: qué cosas vendes (como si se lo explicaras a un niño). Segundo: a quién se lo vendes. Qué es lo que más valoran y qué es lo mínimo. No dejes de incluir a miembros cualificados de tu equipo comercial en su elaboración. Contrasta rápido tus hipótesis de FCE y FME de los clientes. Prioriza tus negocios: invierte el 80% de tus recursos en el 20% de tus negocios.
  113. 113. Trabajo práctico
  114. 114. En la empresa que hemos elegido trabajar: ¿Qué negocios tiene? Identificarlos. ¿Cuáles son los más interesantes? (atractivo y competitividad)
  115. 115. ¿Está el mapa de negocios alineado con las fases anteriores?
  116. 116. FASE 4 Posiciona bien tu marca
  117. 117. Nuestra experiencia: Demasiadas empresas quieren jugar a todos los palos. Y caen en la trampa. Entonces, inexorablemente, languidecen.
  118. 118. Visión- misión Mapa negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones
  119. 119. ¿Cómo queremos que nos vean?
  120. 120. Fuente: Treacy & Wiersema Liderazgo de producto Mejor producto Mejores prestaciones/diseño Sorprender con el producto Estrecha relación con el cliente Mejor solución global A su medida Personalizado Excelencia operativa Mejor coste total Bajo precio Fiabilidad Servicio sin problemas
  121. 121. Nest Labs El termostato del s. XXI
  122. 122. Nespresso El mejor café hecho por uno mismo
  123. 123. Patatas J. García Las patatas fritas en Castellón
  124. 124. La tienda del mercado central Lo que necesites
  125. 125. Frutas Bego El mejor servicio junto a tu casa
  126. 126. Dacia Logan Hace lo mismo, pero más barato
  127. 127. Bazar chino De todo y más barato imposible
  128. 128. El peligro de caer en medio: No ser nada para nadie… …y acabar compitiendo en precio
  129. 129. Fuente: Treacy & Wiersema Liderazgo de producto Mejor producto Mejores prestaciones/diseño Sorprender con el producto Estrecha relación con el cliente Mejor solución global A su medida Personalizado Excelencia operativa Mejor coste total Bajo precio Fiabilidad Servicio sin problemas
  130. 130. Un posicionamiento específico, pero ¿para quiénes?
  131. 131. Mercedes Benz 90’s El coche del pelotazo
  132. 132. Mercedes Benz ¿Buscando un nuevo público?
  133. 133. Los mercados se han polarizado. Hipótesis que he ido verificando por experiencia. En muchísimos sectores.
  134. 134. AHORAANTES premium intermedio bajo coste
  135. 135. TIPS PARA UN BUEN POSICIONAMIENTO DE MARCA Apuesta por el eje que más futuro presenta en tu industria-sector y para el que estás más cualificado. Todo lo que haces (producto, comunicación, tarifa de precios, canal, etc) debe estar reforzando tu posicionamiento. No dejes nunca de hacerlo. A corto plazo quizá pierdas negocio, a la larga sobrevivirás y te podrás hacer grande.
  136. 136. Trabajo práctico
  137. 137. En la empresa que hemos elegido trabajar: ¿Cuál es su posicionamiento de marca? ¿Está claro para el mercado?
  138. 138. ¿Está el posicionamiento de marca alineado con las fases anteriores?
  139. 139. FASE 5 Tu mejor propuesta
  140. 140. Nuestra experiencia: En los distintos sectores, apenas hay diferencias entre la mayoría de las empresas. En esta parte empieza la “famosa” innovación en el modelo de negocio.
  141. 141. Visión- misión Mapa negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones
  142. 142. “Hay una falta de definición…pocas compañías entienden su modelo de negocio suficientemente bien” Prof. Clayton M. Christensen (Harvard Business School)
  143. 143. Una propuesta que NO puedan rechazar
  144. 144. Skype Un modelo de negocio Freemium
  145. 145. +90% -10% Fuente: Alex Osterwalder (Generación de Modelos de Negocio)
  146. 146. Business Model Canvas (BMC) Representación visual de cómo una empresa crea, entrega y capta valor en un negocio.
  147. 147. BAJO MEDIO ALTO Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)
  148. 148. Cirque du Soleil La renovación del circo
  149. 149. BAJO MEDIO ALTO Curva de valor de Ringling Bros y Barnum & Bailey Curva de valor de circos regionales menores Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)
  150. 150. Cuadro Estratégico Representación visual de la propuesta de valor de una empresa y la de sus competidores, en un negocio dado.
  151. 151. BAJO MEDIO ALTO Nuestra empresa Grupo competidores 1 Grupo competidores 2 Fuente: Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)
  152. 152. Airbnb La nueva forma de viajar
  153. 153. MEDIO HOTEL AIRBNB
  154. 154. Uber Los nuevos taxis
  155. 155. MEDIO TAXI ÜBER
  156. 156. ¿Cuál es la situación actual?
  157. 157. Situación actual: ¿En qué variables estamos compitiendo? ¿Cómo lo hacemos nosotros? ¿Cómo lo hacen nuestros competidores?
  158. 158. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Espectacularidad diseño Manipulación montaje Durabilidad (abrasión) Resbalabilidad Gama amplia Personalización Buen precio EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 NEGOCIO 3 inicial
  159. 159. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FewStopsforbreakdowns FewStopsduetolines Workingrange GoodCostofmachine GoodCostofservice Financing Responsetime Solutiontime GoodCostofspares EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 BUSINESS 1 initial
  160. 160. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 NEGOCIO 7 inicial
  161. 161. ¿Qué movimientos hacemos?
  162. 162. Lo que nos pide el cuerpo es: Subirlo todo arriba Separarnos todo lo que podamos de la competencia Pero eso es imposible y hay algo mejor…
  163. 163. Pensar en el cliente. Escucharle, pero sobre todo, observarle.
  164. 164. Búsqueda Compra Uso Comple mentos Manteni miento Eliminación + Calidad + Barato + Rápido + Sencillo + Adaptado + Seguro + Divertido + Ecológico CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR Adaptado de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul) PALANCASDEUTILIDAD
  165. 165. Mapa de utilidad: Representación visual de los “puntos de dolor” de los clientes (problemas/insatisfacciones) en el negocio actual, a lo largo de todo el ciclo de la relación con él
  166. 166. Southwest La primera aerolínea low-cost
  167. 167. Búsqueda Compra Uso Comple mentos Manteni miento Eliminación + Calidad + Barato + Rápido + Sencillo + Adaptado + Seguro + Divertido + Ecológico CICLO DE EXPERIENCIA DEL USUARIO/COMPRADOR PALANCASDEUTILIDAD TransporteaéreoenTexashaciafinalesaños60
  168. 168. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Espectacularidad diseño Manipulación montaje Durabilidad (abrasión) Resbalabilidad Gama amplia Personalización Buen precio EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 NEGOCIO 3 inicial
  169. 169. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 NEGOCIO 3 final NEGOCIO 3
  170. 170. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FewStopsforbreakdowns FewStopsduetolines Workingrange GoodCostofmachine GoodCostofservice Financing Responsetime Solutiontime GoodCostofspares EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 BUSINESS 1 initial
  171. 171. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 FewStopsforbreakdowns FewStopsduetolines Workingrange GoodCostofmachine GoodCostofservice Financing Responsetime Solutiontime GoodCostofspares DoubleTile ColorManagement Multihead(hybrid) Versatility(8bars) Independentinfo Proactivepersonalization Highquality&goodpricemaintenance EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 BUSINESS 1 final
  172. 172. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 NEGOCIO 7 inicial
  173. 173. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 NEGOCIO 7 final
  174. 174. TIPS PARA UNA BUENA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Define muy bien a tu público objetivo. Adopta la actitud de “todo es cuestionable”. Es imposible estar arriba en todo. Céntrate en pocas cosas y destaca. En lo demás “just enough” es o.k. Centra tu diferencia en tus competencias y en aquello que realmente aprecian los clientes (lo que viene de los FCE). Puedes innovar hacia arriba o hacia los lados.
  175. 175. Trabajo práctico
  176. 176. En la empresa que hemos elegido trabajar: ¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Hacia dónde puede moverse? ¿Hacia dónde debería moverse? (capacidades + puntos de dolor)
  177. 177. ¿Está la propuesta de valor alineada con las fases anteriores?
  178. 178. FASE 6 Nuestras jugadas clave
  179. 179. Visión- misión Mapa negocios Objetivos Estrategia negocios Ejes estratégicos Acciones
  180. 180. Nuestra experiencia: Apenas las empresas tienen directrices estratégicas claras, bien definidas. Y menos, compartidas con toda la organización. Si las tienen, es muy raro que las utilicen como inputs para innovar
  181. 181. Ejes estratégicos: La síntesis de las decisiones estratégicas que se han tomado. Orientan a toda la empresa por dónde es más importante que avance en el futuro inmediato.
  182. 182. EJES ESTRATEGICOS Curvas de valor negocios Análisis estratégico Visión Misión Objetivos INGREDIENTES CLAVE
  183. 183. Nuestras mejores jugadas estratégicas
  184. 184. EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de foco 1 Facilitar al máximo el uso de los sistemas a los usuarios, ofreciendo un uso completamente intuitivo Empresa de sistemas anti- incendios Foco CREATIVO 2 Aumentar nuestra eficiencia y conseguir un excelente ambiente de trabajo, mejorando nuestra organización y eliminando los cuellos de botella Empresa mobiliario comercial Foco MEJORA 3 Ahorrar tiempo y costes a los clientes, simplificando el mantenimiento y reparación de sus equipos Empresa maquinaria elevación Foco CREATIVO 4 Conseguir el liderazgo mundial en el negocio X (cuota > 30%) y ser la primera recomendación de los fabricantes, desarrollando productos más económicos pero con mejores prestaciones técnicas y versátiles para diferentes máquinas Empresa productos químicos Foco CREATIVO 5 Ser muy competitivos en el entorno previsible de disminución de precios, desarrollando desde cero una nueva máquina, al menos un 50% más barata que la actual, utilizando nuevos procesos de fabricación y nuevos materiales Empresa maquinaria Foco CREATIVO
  185. 185. ¿Cómo los construimos?
  186. 186. Ejes estratégicos Revisar ingredientes clave Agrupar ideas en conceptos Definir bien Separar focos creativos de otros Validar ejes estratégicos
  187. 187. No es demasiado abstracto No es demasiado concreto Un buen eje-directriz estratégica está equilibrado en su definición
  188. 188. Demasiado abstracto: “no hay dónde agarrarse” Demasiado concreto: “no hay creatividad” Preguntando ¿cómo?, nos permite enfocarnos. Bajamos por la escalera Preguntando ¿para qué?, ganamos perspectiva. Subimos por la escalera EJE EQUILIBRADO
  189. 189. Home Plus - Tesco Un competidor con una misión
  190. 190. Home Plus Mission: Could we become Nº 1 without increasing the number of stores? (dame ideas para) Convertirnos en el Nº1 (qué), sin aumentar el número de tiendas (cómo)
  191. 191. ¿Foco creativo o de mejora? Enunciado de un eje que es foco creativo: (Dame ideas) para hacer …(QUÉ), de esta forma …(CÓMO) Y tiene sentido.
  192. 192. EJEMPLOS EJES ESTRATEGICOS Sector/tipo de foco 6 Conseguir más flexibilidad y diferenciación estética para los clientes, desarrollando un nuevo proceso de aplicación de nuestros productos Empresa de materias primas Foco CREATIVO 7 Mejorar la productividad y la satisfacción de todos los empleados mediante acciones de motivación y refuerzo del sentido de pertenencia a la empresa Empresa maquinaria Foco MEJORA 8 Optimizar la fase de oferta de precio y plazo a los clientes (y la rentabilidad para la empresa), mejorando nuestros procedimientos internos Empresa arquitectura Foco MEJORA 9 Desarrollar colores y modelos novedosos en el sector, para continuar sorprendiendo y posicionándonos en el lugar que deseamos Empresa cerámica Foco CREATIVO 10 Fomentar y facilitar la investigación de todo tipo de fuentes de información y conocimiento de IoT, para adquirir know-how clave para futuros proyectos de innovación en ese negocio Empresa telecomunicaciones Foco MEJORA 11 Crear una nueva categoría de producto en el negocio X, cuyo nombre se convierta en genérico del sector, para separarnos de la competencia en precio con otros fabricantes Empresa telecomunicaciones Foco CREATIVO
  193. 193. Validar los ejes estratégicos – focos creativos: Es crítico. Y es complejo. Mejor sigamos un checklist.
  194. 194. Checklist validación ejes estratégicos SI/NO 1 ¿Estamos cubriendo bien los temas clave del DAFO? 2 ¿Estamos apoyando bien nuestra misión/visión/valores corporativos? 3 ¿Estamos teniendo en cuenta las prioridades de nuestro mapa de negocios? 4 ¿Su puesta en marcha nos va a facilitar el logro de los objetivos? 5 ¿Reflejan nuestra estrategia genérica de posicionamiento de marca? 6 ¿Tienen en cuenta los movimientos clave en los negocios prioritarios? 7 ¿Nos encontramos cómodos con ellos?
  195. 195. TIPS PARA UNOS BUENOS EJES No suele haber más de 7-8 ejes estratégicos. Identifica claramente los focos creativos y los focos de mejora. Prioriza entre los mismos ejes (2-3 prioritarios). Asegúrate de estar recogiendo los aspectos clave de vuestra estrategia. Haz una buena definición: QUÉ queremos hacer, orientando el CÓMO (muchas veces el CÓMO NO) (optativamente el POR QUÉ).
  196. 196. ¿Está los ejes estratégicos alineados con las fases anteriores?
  197. 197. Qué viene después de los ejes…
  198. 198. Disponiendo de los ejes estratégicos y sabiendo cuáles son focos de creatividad y focos de mejora: 1) En cada foco de creatividad organizaremos un taller de creatividad para generar ideas innovadoras 2) En cada foco de mejora organizaremos un equipo de trabajo para investigar las mejores prácticas aplicables
  199. 199. Trabajo práctico
  200. 200. En la empresa que hemos elegido trabajar: ¿Cuáles pueden ser sus ejes estratégicos? ¿Hay alguno que sea un posible foco creativo?
  201. 201. Innovación pragmática
  202. 202. Podemos innovar de formas muy diferentes: Importando innovaciones Resolviendo un problema interno Afrontando un reto del sector Adaptando innovaciones de otros sectores Resolviendo insatisfacciones de los clientes …porque a mi mujer se le ha ocurrido una idea genial O alineando la innovación con la estrategia de nuestra empresa. ¡Esto es infinitamente más eficaz!
  203. 203. Innovación pragmática: Alineada con la estrategia. Síntesis de prioridades. Muy enfocada en lo clave. La innovación cuanto más y mejor enfocada, más EFECTIVA (¿el secreto del éxito?)
  204. 204. ¡GRACIAS! javiersastre@sastre-asociados.com www.sastre-asociados.com

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