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Retener a los clientes: Una
urgencia inaplazable.
Octubre 2013
Por Juan Carlos Alcaide
@AlcaideJC
jcalcaide@dontgo.es
2
1. CAMBIOS EN EL
MERCADO

3
Contención y retención,
una urgencia inaplazable

Milenarismo
Mileurismo
Low cost vs. Premium

Generación Go
Exceso de oferta y
saturación de lo nuevo

Vivir un poco
Hiperestress

CRISIS / NUEVA NORMALIDAD
Demanda de personalización y autorización

Hipersegmentación del mercado

HIPERPERSONALIZACIÓN

121 Your choice
Nuevo protagonismo de las mujeres
La mujer y la demanda del mundo móvil

FEMINIZACIÓN
Cambios en motivos y submotivos
Cambios en valores

NUEVA REALIDAD

7
Contención y retención, una urgencia inaplazable

ES NECESARIO PONER FIN A LA
HEMORRAGIA DE CLIENTES
MÁS EXIGENTES

EXPECTATIVAS PERSONALIDAS
MAYOR CONOCIMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
QUIERE (Y PUEDE) PROBAR TODO LO NUEVO

LOS CLIENTES HAN CAMBIADO

9
Las empresas tienen que redoblar esfuerzos específicos
para poder fidelizar a un cliente que es cada vez más volátil.

LOS CLIENTES HAN CAMBIADO

10
Desconfianza, insatisfacción, reacción

CLIENTE
MARIPOSA

CLIENTE
ABEJA

CLIENTE
AVISPA

11
EJEMPLO: COMPARATIVA SEGURO MÉDICO – ÁMBITO REGIONAL
2006

2011

2012

Razones económicas

48%

58%

59%

Por poco uso

7%

16%

17%

Mal servicio

15%

9%

6%

Insuficiente cobertura

7%

5%

7%

Cambio de trabajo

10%

3%

5%

Cuadro médico escaso

6%

4%

3%

Varios

5%

5%

4%

CAMBIOS EN EL MERCADO

12
“Me voy por causas económicas”
Ofertas y más ofertas en
un entorno low cost

13
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aprovechar al máximo el “tesoro” y potencial de sus
clientes actuales.
Retener una base de clientes estables como única forma
de garantizar un flujo de ingresos a medio y largo plazo.
Captar clientes nuevos de forma selectiva, que sean
“clones” de sus mejores clientes.

PREVENCIÓN DE BAJAS

CONTENCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES

RECUPERACIÓN DE CLIENTES PERDIDOS

14
VS.

CAMBIA LA COMPETENCIA

15
2. CONCEPTOS
CLAVE

16
Engagement

Lealtad
Fidelización
Satisfacción

17
REACTIVACIÓN

PREVENCIÓN

GESTIÓN
DE CLIENTES

SATISFACCIÓN

RECUPERACIÓN

RETENCIÓN

18
OBSTÁCULOS PARA LA MARCHA

LOS COSTES DE CAMBIO

19
Relacionados con la marca
1

Emocionales

Relacionados con el desempeño del proveedor
Relacionados con las personas del proveedor

2

Psicológicos

Se generan cuando los clientes obtienen de la empresa, de forma
continua y repetida, el valor que procuran

3

De aprendizaje

Proceso de conocimiento, asimilación adaptación del nuevo proveedor,
sus productos, servicios, procedimientos operativos, etcétera.

4

Estructurales

Los clientes están vinculados muy estrechamente con los proveedores
en términos operativos y estructurales, incluso integrados
funcionalmente.

5

Económicos

Ventajas basadas en el precio, descuentos, rappels, compras
acumuladas, regalos, bonos, etcétera.

LOS COSTES DE CAMBIO

20
MARCA

ESTRUCTURALES

VALOR

ACTITUDINALES

PERSONALES

SUPERIOR

INFORMACIÓN

21
PSICOLÓGICOS

DE LA RELACIÓN

DEL PRODUCTO O SERVICIO

BENEFICIOS

DE LOS SERVICIOS DE APOYO

DE LA IMAGEN

22
3. EL MODELO S X R

23
¿Son sanas nuestras carteras de clientes?
RETENCIÓN

NO

SI

NO

T

R

SI

M

A

SATISFACCIÓN

24
Acciones de mejora
RETENCIÓN

NO

SI

NO

T

R

SI

M

A

SATISFACCIÓN

25
La paradoja entre la satisfacción y la fidelización
de los clientes.
Encuesta de satisfacción
1
Completamente
insatisfecho

2
Muy
insatisfecho

10%

3
Satisfecho

80%

4
Muy
satisfecho

5
Completamente
satisfecho

10%

La paradoja 80 + 10 = 90%  TASA DESERCIÓN = 20%

26
¿Por qué se van clientes satisfechos?
Movimientos migratorios de los clientes

27
Sugerencia Estratégica de Mejora.
Perfiles de Clientes (ejemplo real TELCO)
Apóstol

Moderado

Sí

35%

Satisfacción

7,8%

Mariposa
68,0%

Demasiados insatisfechos!
No

Rehén

Terrorista

15,6%

8,5%

Sí

Retención

No

Modelo originado en Harvard Business School

28
4. PREVENCIÓN

29
Programa de prevención de bajas. Objetivo

Identificar los clientes que dan señales de que podrán
estar iniciando el proceso de abandono de sus
relaciones con la organización.

Una vez identificados estos clientes, en función
de las variables de “alarma” detectadas en cada
uno de ellos, realizan diferentes tipos de acción
mediante la implantación de Planes de Acción 1to-1.

30
Prolongar como sea la vida del cliente hasta que sea
muy superior a diez años
1.- Buscar gemelos
de los que se han
ido

6.- El coste de mk y
comercial es más
bajo

2.- Buscar boca a
boca con los
clientes actuales y
referencias

5.- El cliente antiguo
cuesta menos
atenderlo porque ya
sabemos lo que le
deleita.

3.- El cliente
“antiguo” es más
tolerante con fallos

4.- El cliente antiguo
hace boca a boca

31
Programa de prevención de bajas
Paso 1

Identificación de la
senda del
abandono

Paso 2

Perfil de los
abandonistas

Paso 3

Causas del
abandono

Paso 4

Protocolos de
actuación

1. ¿Cuáles son las señales que emiten los clientes cuando
están iniciando el proceso de abandono?
2. ¿Cómo podemos utilizar esas señales para establecer un
sistema de alertas y alarmas que nos informe, de forma
automática, de la situación?
1. ¿En qué nivel de peligrosidad se agrupan los diferentes
clientes abandonistas o churners?
2. ¿Cómo actúa cada uno de ellos?
1. ¿Por qué nos abandonan los clientes?
2. ¿Cómo podemos utilizar esa información para nuestros
planes de mejora de la calidad de nuestros productos y
servicios?
¿Qué debemos hacer, de forma proactiva, con cada uno de los
tipos o perfiles de clientes abandonistas, con el fin de
interrumpir el proceso de abandono y evitar, antes de que sea
demasiado tarde, que perdamos al cliente?

32
A quién fidelizar: Modelo de Propensión a la Baja

Pasos a seguir









Determinar el perfil de clientes que abandonan.
Detectar potenciales abandonadores.
Seleccionar las variables que inciden en la
Propensión a la Baja.
Conocer las variables que reflejan la fidelidad
del cliente.
Modelo matemático que recoja la Propensión a
la Baja según las variables que incidan en ella.
Clientes ordenados por Probabilidad de Baja.
Sendas de abandono identificadas.
33
¿Es necesario ampliar o mejorar el sistema de
alarmas/ alertas existente en su empresa?

34
5. EL MODELO
DON’T GO

35
Contención y retención de Clientes

Primero

Lograr que el cliente desista de darse de baja.

Segundo

Si el objetivo anterior no se concretiza, lograr que el cliente quede
complacido con la empresa y con el trato recibido (quede con agradable
sabor de boca).

Tercero

Dejar las puertas abiertas para posteriores contactos con el cliente.

36
37
Diagnóstico Previo

Cuantitativo
Cualitativo
38
DIAGNÓSTICO

FORMACIÓN

AUDITORÍA Y
MÉTRICAS
CALL CENTER PROPIO
FORMADO AD HOC
“ESTILO COMANDO”

METODOLOGÍA

39
40
¿Qué son los argumentarios?
Un argumentario es la recopilación sistemática y
debidamente elaborada de los argumentos que le interesa
difundir a una empresa en asuntos relacionados con su
actividad.

41
Elaboración de los argumentarios
Motivos baja

Razón específica
del cliente

Argumentos a utilizar
(ideas, fases hechas,
etc.)

Posibles objeciones

Argumentos para la
gestión de las
objeciones

Razones económicas
Poco uso
Mal servicio
No suficiente cobertura
médica

Cambio de trabajo
Cuadro médico
insuficiente
Cambio póliza colectiva
Otros:

42
6. MULTICANALIDAD

43
La cadena de acciones depende del sector.

E-mail

Teléfono gestor

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44
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45

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Benefits and privileges. IMPROVING LOYALTY BY INCREASING PERCEIVED VALUE
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Fidelización de clientes vía el incremento del valor percibido
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Modelo felicidad julio 13
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Fideliza2013 retener clientes una urgencia inaplazable

  • 1. Please... Don’t Go! Retener a los clientes: Una urgencia inaplazable. Octubre 2013 Por Juan Carlos Alcaide @AlcaideJC jcalcaide@dontgo.es
  • 2. 2
  • 3. 1. CAMBIOS EN EL MERCADO 3
  • 4. Contención y retención, una urgencia inaplazable Milenarismo Mileurismo Low cost vs. Premium Generación Go Exceso de oferta y saturación de lo nuevo Vivir un poco Hiperestress CRISIS / NUEVA NORMALIDAD
  • 5. Demanda de personalización y autorización Hipersegmentación del mercado HIPERPERSONALIZACIÓN 121 Your choice
  • 6. Nuevo protagonismo de las mujeres La mujer y la demanda del mundo móvil FEMINIZACIÓN
  • 7. Cambios en motivos y submotivos Cambios en valores NUEVA REALIDAD 7
  • 8. Contención y retención, una urgencia inaplazable ES NECESARIO PONER FIN A LA HEMORRAGIA DE CLIENTES
  • 9. MÁS EXIGENTES EXPECTATIVAS PERSONALIDAS MAYOR CONOCIMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUIERE (Y PUEDE) PROBAR TODO LO NUEVO LOS CLIENTES HAN CAMBIADO 9
  • 10. Las empresas tienen que redoblar esfuerzos específicos para poder fidelizar a un cliente que es cada vez más volátil. LOS CLIENTES HAN CAMBIADO 10
  • 12. EJEMPLO: COMPARATIVA SEGURO MÉDICO – ÁMBITO REGIONAL 2006 2011 2012 Razones económicas 48% 58% 59% Por poco uso 7% 16% 17% Mal servicio 15% 9% 6% Insuficiente cobertura 7% 5% 7% Cambio de trabajo 10% 3% 5% Cuadro médico escaso 6% 4% 3% Varios 5% 5% 4% CAMBIOS EN EL MERCADO 12
  • 13. “Me voy por causas económicas” Ofertas y más ofertas en un entorno low cost 13
  • 14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Aprovechar al máximo el “tesoro” y potencial de sus clientes actuales. Retener una base de clientes estables como única forma de garantizar un flujo de ingresos a medio y largo plazo. Captar clientes nuevos de forma selectiva, que sean “clones” de sus mejores clientes. PREVENCIÓN DE BAJAS CONTENCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES RECUPERACIÓN DE CLIENTES PERDIDOS 14
  • 19. OBSTÁCULOS PARA LA MARCHA LOS COSTES DE CAMBIO 19
  • 20. Relacionados con la marca 1 Emocionales Relacionados con el desempeño del proveedor Relacionados con las personas del proveedor 2 Psicológicos Se generan cuando los clientes obtienen de la empresa, de forma continua y repetida, el valor que procuran 3 De aprendizaje Proceso de conocimiento, asimilación adaptación del nuevo proveedor, sus productos, servicios, procedimientos operativos, etcétera. 4 Estructurales Los clientes están vinculados muy estrechamente con los proveedores en términos operativos y estructurales, incluso integrados funcionalmente. 5 Económicos Ventajas basadas en el precio, descuentos, rappels, compras acumuladas, regalos, bonos, etcétera. LOS COSTES DE CAMBIO 20
  • 22. PSICOLÓGICOS DE LA RELACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO BENEFICIOS DE LOS SERVICIOS DE APOYO DE LA IMAGEN 22
  • 23. 3. EL MODELO S X R 23
  • 24. ¿Son sanas nuestras carteras de clientes? RETENCIÓN NO SI NO T R SI M A SATISFACCIÓN 24
  • 26. La paradoja entre la satisfacción y la fidelización de los clientes. Encuesta de satisfacción 1 Completamente insatisfecho 2 Muy insatisfecho 10% 3 Satisfecho 80% 4 Muy satisfecho 5 Completamente satisfecho 10% La paradoja 80 + 10 = 90%  TASA DESERCIÓN = 20% 26
  • 27. ¿Por qué se van clientes satisfechos? Movimientos migratorios de los clientes 27
  • 28. Sugerencia Estratégica de Mejora. Perfiles de Clientes (ejemplo real TELCO) Apóstol Moderado Sí 35% Satisfacción 7,8% Mariposa 68,0% Demasiados insatisfechos! No Rehén Terrorista 15,6% 8,5% Sí Retención No Modelo originado en Harvard Business School 28
  • 30. Programa de prevención de bajas. Objetivo Identificar los clientes que dan señales de que podrán estar iniciando el proceso de abandono de sus relaciones con la organización. Una vez identificados estos clientes, en función de las variables de “alarma” detectadas en cada uno de ellos, realizan diferentes tipos de acción mediante la implantación de Planes de Acción 1to-1. 30
  • 31. Prolongar como sea la vida del cliente hasta que sea muy superior a diez años 1.- Buscar gemelos de los que se han ido 6.- El coste de mk y comercial es más bajo 2.- Buscar boca a boca con los clientes actuales y referencias 5.- El cliente antiguo cuesta menos atenderlo porque ya sabemos lo que le deleita. 3.- El cliente “antiguo” es más tolerante con fallos 4.- El cliente antiguo hace boca a boca 31
  • 32. Programa de prevención de bajas Paso 1 Identificación de la senda del abandono Paso 2 Perfil de los abandonistas Paso 3 Causas del abandono Paso 4 Protocolos de actuación 1. ¿Cuáles son las señales que emiten los clientes cuando están iniciando el proceso de abandono? 2. ¿Cómo podemos utilizar esas señales para establecer un sistema de alertas y alarmas que nos informe, de forma automática, de la situación? 1. ¿En qué nivel de peligrosidad se agrupan los diferentes clientes abandonistas o churners? 2. ¿Cómo actúa cada uno de ellos? 1. ¿Por qué nos abandonan los clientes? 2. ¿Cómo podemos utilizar esa información para nuestros planes de mejora de la calidad de nuestros productos y servicios? ¿Qué debemos hacer, de forma proactiva, con cada uno de los tipos o perfiles de clientes abandonistas, con el fin de interrumpir el proceso de abandono y evitar, antes de que sea demasiado tarde, que perdamos al cliente? 32
  • 33. A quién fidelizar: Modelo de Propensión a la Baja Pasos a seguir        Determinar el perfil de clientes que abandonan. Detectar potenciales abandonadores. Seleccionar las variables que inciden en la Propensión a la Baja. Conocer las variables que reflejan la fidelidad del cliente. Modelo matemático que recoja la Propensión a la Baja según las variables que incidan en ella. Clientes ordenados por Probabilidad de Baja. Sendas de abandono identificadas. 33
  • 34. ¿Es necesario ampliar o mejorar el sistema de alarmas/ alertas existente en su empresa? 34
  • 36. Contención y retención de Clientes Primero Lograr que el cliente desista de darse de baja. Segundo Si el objetivo anterior no se concretiza, lograr que el cliente quede complacido con la empresa y con el trato recibido (quede con agradable sabor de boca). Tercero Dejar las puertas abiertas para posteriores contactos con el cliente. 36
  • 37. 37
  • 39. DIAGNÓSTICO FORMACIÓN AUDITORÍA Y MÉTRICAS CALL CENTER PROPIO FORMADO AD HOC “ESTILO COMANDO” METODOLOGÍA 39
  • 40. 40
  • 41. ¿Qué son los argumentarios? Un argumentario es la recopilación sistemática y debidamente elaborada de los argumentos que le interesa difundir a una empresa en asuntos relacionados con su actividad. 41
  • 42. Elaboración de los argumentarios Motivos baja Razón específica del cliente Argumentos a utilizar (ideas, fases hechas, etc.) Posibles objeciones Argumentos para la gestión de las objeciones Razones económicas Poco uso Mal servicio No suficiente cobertura médica Cambio de trabajo Cuadro médico insuficiente Cambio póliza colectiva Otros: 42
  • 44. La cadena de acciones depende del sector. E-mail Teléfono gestor Documentación 44