A5 desarrollo de liderazgos

A5. Desarrollo de liderazgos
Ing. Julio Carreto. MBA

El proceso de comunicación…
Pensamiento: En primer lugar, la información existe en la mente del
emisor. Esto puede ser un concepto, idea, información, o
sentimientos.
Codificación: A continuación, se envía un mensaje a un receptor en
palabras u otros símbolos.
Decodificación: Por último, el receptor traduce las palabras o
símbolos en un concepto o la información que él o ella puede
entender.
Durante la transmisión del mensaje, dos elementos serán recibidos:
contenido y contexto.
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El contenido es la expresión real o símbolos del mensaje que se
conoce como el lenguaje - el habla y la escritura combinan en frases
que hacen que el sentido gramatical y semántica.
El contexto es la forma en que el mensaje se entrega y se conoce
como paralenguaje, son los elementos no verbales en el habla como
el tono de voz, la mirada del remitente, el lenguaje corporal, gestos
de manos, y el estado de las emociones (ira, miedo, la
incertidumbre, la confianza, etc) que pueden ser detectados.
Algunos líderes creen que han comunicado algo una vez que se lo
dijeron a alguien. ¿Cómo sabes que ha sido recibido correctamente?
Por dos vías de comunicación o retroalimentación.
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Barreras de la comunicación
“Nada es tan simple que no puede ser mal interpretado”.
Freeman Teague, Jr.
Existen Muchas barreras:
Cultura, de fondo, y el sesgo. Permitimos que nuestras
experiencias pasadas para cambiar el sentido del mensaje.
Ruido. El ruido ambiental dificulta la comunicación clara.
Nosotros Mismos. Se centra en nosotros mismos, en lugar de la
otra persona puede llevar a confusión y conflicto.
Percepción. Nuestras actitudes preconcebidas afectan a nuestra
capacidad de escuchar. Escuchamos acríticamente a las personas de
estatus elevado e ignoramos a los de baja condición.
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Barreras de la comunicación…
Mensaje. Suceden distracciones semánticas cuando nos centramos
en los hechos en lugar de la idea.
Medio Ambiente. Luces brillantes, una persona atractiva,
curiosidades, o cualquier otro estímulo que proporcione una
distracción potencial.
Asfixia. Damos por sentado el hecho de que enviar la información
útil es automático y que las personas nos comprenden.
Estrés. La gente no ve las cosas de la misma forma cuando están bajo
estrés.
Estas barreras pueden ser consideradas como filtros, es decir, el
mensaje sale del emisor, pasa por los filtros anteriores, y entonces es
escuchado por el receptor. La manera de superar los filtros es a
través de la escucha activa y la retroalimentación.
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Barreras de la comunicación…
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La escucha activa
Oír y escuchar no son la misma cosa.
La audición es el acto de percibir el sonido. Es involuntaria y
simplemente se refiere a la recepción de los estímulos auditivos.
Escuchar es una actividad selectiva que consiste en la recepción y la
interpretación de los estímulos auditivos. Se trata de decodificar el
sonido en el significado.
Escuchar se divide en dos categorías principales: activos y pasivos.
Escucha pasiva es poco más que la audición. Se produce cuando el
receptor del mensaje tiene poca motivación para escuchar con
atención, como cuando se escucha música, narración de cuentos, la
televisión, o cuando siendo corteses.
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La escucha activa…
La gente habla de 100 a 175 palabras por minuto (PPM), pero se pueden
escuchar de manera inteligente en 600 a 800 palabras por minuto.
Dado que sólo una parte de nuestra mente está prestando atención, es
fácil ir a la deriva la mente (pensando en otras cosas mientras se
escucha a alguien, la cura para esto es la escucha activa) que implica
escuchar con un propósito. Se puede obtener información, obtener
direcciones, entender a los demás, resolver problemas, el interés de
compartir, ver cómo se siente otra persona, para mostrar su apoyo, etc.
Se requiere que el oyente atiende a las palabras y los sentimientos del
emisor para la comprensión. Se necesita la misma cantidad o más
energía que hablar.
Se requiere el receptor para escuchar los distintos mensajes, comprender
el significado, y luego verificar el sentido de ofrecer comentarios.
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Rasgos de los oyentes activos
• Pase más tiempo escuchando que hablando.
• No termina las oraciones de otros.
• No responde a las preguntas con preguntas.
• Son conscientes de los prejuicios. Todos los tenemos. Tenemos que
controlarlos.
• Nunca se preocupan por sus propios pensamientos cuando otros hablan.
• Deja la conversación en otros oradores. No domina las conversaciones.
• Piensa las respuestas para cuando los demás han terminado de hablar.
• Proporcionar retroalimentación, pero no interrumpen sin cesar.
• Analizar mirando a todos los factores pertinentes y hace preguntas
abiertas.
• Introduce a otros resumiendo.
• Mantiene las conversaciones sobre lo que otros dicen, no en lo que le
interesa.
• Tome notas breves (mentales). Esto los obliga a concentrarse en lo que
se dice.
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Retroalimentación
“Cuando uno sabe algo, diga lo que sabe. Cuando no sabe algo, diga
que no lo sé. Ese es el conocimiento”. Kung Fu Tzu (Confucio).
El propósito de la retroalimentación es modificar los mensajes para la
intención del comunicador original se entiende por el comunicador
segundo. Incluye las respuestas verbales y no verbales con el
mensaje de otra persona.
Proporcionar retroalimentación se logra parafraseando las palabras
del remitente. Reafirmar los sentimientos del remitente o de las
ideas en sus propias palabras, en lugar de repetir sus palabras. Sus
palabras deberían decir: "Esto es lo que entiendo, estoy en lo
correcto?" No sólo incluye las respuestas verbales, sino también los
no verbales.
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Retroalimentación…
Carl Rogers enumera cinco categorías principales de la retroalimentación:
De evaluación: hacer un juicio acerca del valor, la bondad o la
conveniencia de la declaración de la otra persona.
Interpretación: Parafraseando, tratar de explicar lo que la declaración
de la otra persona quiere decir.
Apoyo: El intento de ayudar a reforzar el comunicador o de otros.
Sondeo: Intentar obtener información adicional, continuar el debate, o
aclarar un punto.
Comprensión: tratando de descubrir por completo lo que el
comunicador de otros medios por sus declaraciones.
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Comportamientos no verbales
Contacto con los ojos: Esto ayuda a regular el flujo de la
comunicación. Esto indica el interés en los demás y aumenta la
credibilidad del hablante. Las personas que hacen contacto con los
ojos abiertos el flujo de la comunicación y transmitir el interés, la
preocupación, la calidez y credibilidad.
Expresiones faciales: La sonrisa es una señal poderosa que
transmite la felicidad, la amistad, calidez y simpatía. Así que, si
sonríen frecuentemente se le percibe como más agradable,
amistoso, cálido y accesible. La sonrisa es contagiosa y con
frecuencia la gente va a reaccionar favorablemente. Que será más
cómodo que te rodean y quieren escuchar más.
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Comportamientos no verbales…
Gestos: Si usted no puede gesto mientras habla que puede ser
percibido como aburrido y rígido. Un estilo de habla viva capta la
atención del oyente, hace que la conversación más interesante, y
facilita la comprensión.
Postura y orientación del cuerpo: Se comunican numerosos
mensajes por tu manera de hablar y moverse. De pie y apoyado
comunica con interés a los oyentes que está accesible, receptiva y
amistosa. Resultados de la cercanía interpersonal cuando usted y el
oyente frente a frente. Hablando con su espalda o mirando al suelo o
el techo debe evitarse, ya que comunica el desinterés.
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Comportamientos no verbales…
Proximidad: Las normas culturales dictan una distancia cómoda
para la interacción con los demás. Usted debe buscar las señales de
malestar causado por invadir el espacio de la otra persona. Algunos
de estos son: balanceo, balanceo de la pierna, la grabación, y la
desviación de la mirada.
Vocal: Hablando de comunicación no verbal puede indicar cuándo se
incluyen elementos tales como vocales: el tono, tono, ritmo, timbre,
intensidad, y de inflexión. Para máxima eficacia de la enseñanza,
aprender a variar estos seis elementos de su voz. Una de las
principales críticas de muchos oradores que hablan con voz
monótona. Oyentes de percibir este tipo de altavoces tan aburrido y
aburrido.
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Recomendaciones
• Cuando se habla tratando de
explicar algo, pregunte a los
oyentes si están siguiendo.
• Asegúrese de que el receptor
tiene la oportunidad de
comentar o hacer preguntas.
• Trate de ponerse en los zapatos
de la otra persona - considerar
los sentimientos del receptor.
• Sea claro sobre lo que usted
dice.
• Busque en el receptor.
• Asegúrese de que sus palabras
coinciden con tu tono y el
lenguaje corporal
(Comportamientos no
verbales).
• Cambie el tono y el ritmo.
• No divague, pero tampoco no
complique lo que está diciendo
con mucho detalles.
• No ignore los síntomas de
confusión en la comunicación
en sí (algunos pensamientos al
azar)
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“¡Hablar palabras de consuelo!”. William Shakespeare.

La comunicación per se
Pero, ¿qué formas de comportamiento humano no son desordenadas?
El aprendizaje no es "antiséptico", se discute todo el tiempo.
Liderazgo y gestión parecen ser aún más desordenados.
Sin embargo, todos se comunican casi todos los días de nuestras vidas,
que es mucho más de lo que jamás lo hará con el aprendizaje o el
liderazgo.
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Paul Ekman
En la década de 1960, Paul Ekman estudió las emociones y descubrió
seis expresiones faciales que casi todo el mundo reconoce en todos:
felicidad, tristeza, ira, miedo, disgusto y sorpresa.
Aunque eran polémica al principio (fue abucheado fuera del escenario
cuando se presentó por primera vez a un grupo de antropólogos y
más tarde se le llamó fascista y racista) son ahora ampliamente
aceptadas.
Una de las controversias que aún persisten es la cantidad de contexto
necesario para su interpretación. Por ejemplo, si alguien me informa
que tiene una gran idea que les gustaría poner en práctica, y digo
que sería genial, pero lo miro con el ceño fruncido, ¿es posible que
yo pudiera estar pensando en otra cosa?
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Emociones
Confíe en sus instintos. La mayoría de las emociones son difíciles de
imitar. Por ejemplo, cuando son verdaderamente felices, los
músculos utilizados para sonreír son controlados por el sistema
límbico y otras partes del cerebro, que no están bajo control
voluntario. Cuando se fuerza una sonrisa, una parte diferente del
cerebro se usa, se utiliza la corteza cerebral (bajo el control
voluntario), los músculos por lo tanto, son diferentes. Esta es la
razón por un empleado, que puede no tener ningún interés real en
ti, tiene un aspecto "falso", cuando fuerza una sonrisa.
Así que no sólo nuestras emociones guían nuestras decisiones,
también pueden ser transmitidos a otros para ayudarles en sus
decisiones, por supuesto, sus emociones serán la guía definitiva,
pero las emociones que se descubren en otros se convierten en parte
de su base de conocimientos.
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El mito de Mehrabian y el 7% 38% 55%
Esta regla resume las conclusiones de una serie de estudios realizados
por el antropólogo Albert Mehrabian, los cuales nos indican que:
El lenguaje verbal (lo que se dice) participa escasamente en la
comunicación de emociones y sentimientos: apenas un 7%.
Aproximadamente un 38% de la comunicación corresponde al
lenguaje paraverbal (entonación, proyección, tono, énfasis,
pausas, ritmo, etc.)
Y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, mirada,
movimiento, respiración, etc.).
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Por desgracia, esta regla ha sido malinterpretada por legiones de
autores que escriben sobre el arte de presentar y hablar en público.
La regla sólo se aplica a la comunicación de emociones o sentimientos.
En las presentaciones profesionales habituales, más centradas en el
pensamiento lógico y racional, no solemos hablar de nuestros
sentimientos o gustos, por lo que el mensaje verbal contribuye en un
porcentaje mucho mayor a la transmisión del mensaje, cercano al
100%.
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Está tan extendido el mito de que “es más importante cómo dices algo
que aquello que dices”, que están surgiendo voces de protesta en
contra de su expansión.
A pesar del abuso y distorsión de la Regla de Mehrabian, sí podemos
extraer una importante conclusión para nuestras presentaciones: el
contenido de una presentación es lo más importante y
constituye su razón de ser, pero la manera como se exponga
causará un profundo efecto sobre la forma como lo recibirá la
audiencia.
Por eso es tan importante cuidar también la puesta en escena.
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Diseño de programas de desarrollo de
equipos de trabajo
Descripción de las etapas del desarrollo de equipos de
Bruce Tuckman (1965)
Las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman se pueden utilizar
para identificar los factores que son críticos para la construcción y el
desarrollo de pequeños grupos.
Las etapas del modelo de desarrollo de equipos de Tuckman intentan
explicar cómo un equipo se desarrolla en un plazo determinado.
Las cinco etapas del desarrollo son: Formación, enfrentamiento,
normalización, desempeño, y disolución.
La etapa de disolución se agregó posteriormente en 1977. Según
Tuckman, todas las fases son necesarias e inevitables para que el
equipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas, encuentre
soluciones, planifique su trabajo, y entregue resultados.
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Diseño de programas de desarrollo de
equipos de trabajo…
Origen del Etapas de
desarrollo del equipo.
Bruce Wayne Tuckman publicó
en 1965 un breve artículo
titulado “Desarrollo secuencial
en grupos pequeños”.
En 1977, él mismo agregó la
quinta etapa: Disolución
(Etapas del desarrollo en
grupos pequeños revisado).
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Uso de la etapas de desarrollo de
equipos de Tuckman’s
Formación. Fase de iniciación del equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está inicialmente preocupado con su
orientación, la cual se logra a través de evaluaciones. Esas
evaluaciones sirven para identificar los límites de los
comportamientos interpersonales y de la tarea.
Los miembros del equipo se comportan de forma independiente.
Algunos miembros del equipo pueden exhibir muestras de
incertidumbre y de ansiedad.
El gerente de proyecto debe mantener al equipo junto, asegurándose
de confíen el uno en el otro y en que tengan la capacidad de
desarrollar una relación de trabajo. Compartir el concepto de la
“Formación, Enfrentamientos, Normalización,
Desempeño" con el equipo puede ser provechoso.
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equipos de Tuckman’s…
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Enfrentamientos. Las diferentes ideas compiten, a menudo
ferozmente, para que se les tome en cuenta.
El equipo de proyecto gana confianza, pero hay conflictos y
polarización alrededor de temas interpersonales.
Los miembros del equipo están mostrando sus propias personalidades
mientras que enfrentan ideas y perspectivas de cada uno de los otros
miembros. La frustración o los desacuerdos sobre metas,
expectativas, papeles y responsabilidades se expresan abiertamente.
El gerente de proyecto conduce al equipo de proyecto a través de ésta
fase turbulenta de transición. Estilo de Entrenador. La tolerancia de
cada miembro del equipo y en sus diferentes necesidades debe ser
acentuada.
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Normalización. Se están estableciendo las reglas, valores,
comportamiento, métodos y herramientas.
La eficacia del equipo de proyecto aumenta y el equipo comienza a
desarrollar una identidad.
Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del otro
mientras que desarrollan acuerdos de hacer el trabajo en equipo de
forma más natural y fluida. Esfuerzo consciente de resolver los
problemas y de lograr armonía en el grupo. Los niveles de
motivación están aumentando.
El gerente de proyecto permite que el equipo se haga mucho más
autónomo. Estilo Participativo.
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Desempeño. La estructura interpersonal se convierte en la
herramienta de las actividades de la tarea. Los papeles llegan
a ser flexibles y funcionales, y la energía del grupo se encausa
hacia la tarea.
El equipo de proyecto puede ahora funcionar como una unidad.
Consigue que el trabajo sea hecho de forma fluida y con
eficacia, sin conflictos inadecuados o necesidad de supervisión
externa.
Los miembros del equipo tienen una comprensión clara sobre lo
qué se requiere de él a nivel de tarea. Ellos son ahora
competentes, autónomos y ahora manejan el procedimiento
de la toma de decisiones sin supervisión. La actitud "Yo puede
hacerlo” es visible. Se hacen ofertas espontáneas para ayudar
a otros.
El gerente de proyecto permite al equipo tomar la mayor parte
de las decisiones necesarias. Estilo delegativo.
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Disolución. Se están terminando las tareas y el equipo se está
disolviendo.
Equipo de proyecto. Algunos autores describen la etapa 5 como
“deformando y estando de luto”, reconociendo el sentido de la
pérdida sentido por los miembros del grupo. Los niveles de la
motivación de los miembros del equipo pueden declinar mientras
que la incertidumbre sobre su futuro comienza a fijarse.
El gerente de proyecto: Buen punto para introducir nuevos proyectos
para recomenzar la etapa de formación del desarrollo del equipo.
Estilo disolutor.
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Fortalezas y Limitaciones del modelo
de Tuckman’s
Fortalezas del modelo del Etapas de desarrollo del equipo.
Beneficios
Proporciona un nivel de guía para el desarrollo del equipo.
Limitaciones del marco del Etapas de desarrollo del equipo.
Desventajas
Observe que el modelo fue diseñado para describir etapas en grupos
pequeños.
En realidad, los procesos del grupo no pueden ser tan lineales como
Tuckman los describe, sino que más bien son cíclicos.
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Fortalezas y Limitaciones del modelo
de Tuckman’s
Las características para cada etapa no están grabadas en piedra, toda
vez que el modelo trabaja con el comportamiento humano, por lo
tanto, a veces es confuso cuándo un equipo se ha movido desde una
etapa a otra. Puede haber un traslape de etapas.
El modelo no toma en cuenta los papeles individuales que tendrán que
emprender los miembros del equipo.
No hay referencias sobre el marco temporal para pasar de una etapa a
otra. Es subjetivo en comparación con un modelo objetivo.
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Participar en el plan de
coaching/empowerment
¿Qué es el Coaching?
El Coaching puede ser descrito como un método y una técnica que
puede utilizarse para guiar a una persona a un nuevo aprendizaje en
tiempos definidos. Hay muchas definiciones para el coaching.
Algunos autores utilizan la palabra entrenador ya que es una más
fácilmente aceptable (Hudson, 1999).
Más recientemente, vemos que los escritores prominentes en el campo
no están dispuestos a aceptar a esta actividad como un subconjunto
de la otra.
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coaching/empowerment…
La definiciones de Coaching pueden ser tan simple como, “El proceso
de empoderamiento de los demás” (Whitmore, 1997). O más
definitivo: "un proceso que permite el aprendizaje y desarrollo para
producir y por lo tanto para mejorar el rendimiento".
Para ser un entrenador de éxito se exige un conocimiento y
comprensión de los procesos, así como la variedad de estilos,
habilidades y técnicas que son apropiadas para el contexto en que el
coaching se lleva a cabo (Parsloe, 1999).
Los mentores ven el coaching como predominancia de habilidades
relacionadas, con capacidades específicas vinculadas a los
resultados (Cranwell et al, 2004).
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El coach cambia el enfoque a los resultados de su trabajo (Megginson y
Clutterbuck, 1995) y un enfoque primario en el rendimiento en el
trabajo actual y hace hincapié en el desarrollo de habilidades
(Clutterbuck, 2004).
Las definiciones de los coaches se han desarrollado a lo largo de los años.
"El coaching es un proceso de capacitación para aumentar el
rendimiento, el desarrollo y cumplimiento" (Alexander & Renshaw,
2005).
Curiosamente, Megginson| (1988) ya en 1988 refiere la opinión de que el
coaching es más eficaz en el desarrollo de una persona si accionan en
fases específicas. Así, en el contexto del mundo de los negocios el
coaching es más papel, trabajo y proyectos específicos (Williams,
2000).
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Origen de Coaching.
El término técnico "es visto por primera vez en 1500 en referencia a un
medio de transporte, en realidad un vehículo tirado por caballos,
originarios de la pequeña ciudad húngara de Kócs
(pronunciado"koach ").
A mediados de la década de 1850, se utilizó la palabra coach en las
universidades inglesas para referirse a una persona que ayudó a los
estudiantes en la preparación de exámenes (Zeus y Skiffington,
2005)
Coaching ve sus raíces en la Psicología Humanista (Zeus y Skiffington,
2000), centrándose en una dignidad de las personas y el valor
intrínseco.
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Coaching el mundo empresarial
Cuando el movimiento humanista comenzó a emerger, comenzamos a
ver una aparición paralela del coaching dentro del mundo de los
negocios.
Gorby (1937) describe a los empleados más antiguos entrenando a los
nuevos empleados para reducir el desperdicio, y lograr así un bono
por un mejor desempeño.
Bigelow (1938) contó con que los Gerentes de Ventas entrenen a los
vendedores.
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Coaching el mundo empresarial…
Mold (1951) concibió al “gerente como un programa de coaching”.
Hayden (1955) sostuvo que el coaching “en posta” mejoró las
evaluaciones.
Mahler (1964) señaló las dificultades de las organizaciones para
conseguir que sus gerentes sean entrenadores eficaces.
Gersham (1967) evaluó el efecto de los supervisores en la “actitud y
desempeño en el trabajo”.
Tobias (1996) expuso sobre un gerente técnico “excelente” de 44 años,
quien fue entrenado en “habilidades vinculadas a sistemas”.
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Aunque existen “Revistas críticas sobre el tema” las remisiones a
diarios son predominantemente “estudios de casos” y “simples
comentarios” en comparación con trabajos analíticos rigurosos tales
como el estudio recientemente realizado por el Manchester
Consulting Group (Zeus y Skiffington, 2005).
Este grupo reportó una rentabilidad sobre la inversión realizada de 5.7
veces en un programa de coaching lanzado entre 1996-2000.
También el enfoque de la investigación fue engranado hacia una
fabricación predispuesta como si esta fuera la base de poder
financiera en ese momento y como si los conceptos de
“empoderamiento de empleados” y “capital humano” fuesen un
recurso operacional que estaba aún por emerger.
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Este trabajo en la vanguardia de la guerra contra la pobreza comenzó
en los años 50 a partir de de un programa de coaching patrocinado
por la YMCA en Bedford-Stuyvesant, Brooklyn, N.Y.
Su puntería estaba dirigida a buscar métodos más poderosos de
asesoramiento / aprendizaje para ayudar a la gente a aprender las
habilidades psicologicas y sociales necesarias para poder hacer
frente a los problemas predictibles en el transcurso de su vida
(Adkins, 2006).
Hacia el final de los años 60 ésta investigación llegó a ser más rigurosa
(Grant y Cavanagh, 2004). Este enfoque en una metodología más
académica fue el catalizador necesario para alcanzar la credibilidad
requerida por parte de los cuerpos comerciales más progresistas. Y
como tal el nacimiento
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El verdadero descubrimiento del Coaching vino con la mezcla de los
deportes y el mundo del negocios, reinventándose virtualmente a sí
mismo.
Tim Gallwey (1974) con su Tenis de juego de fondo, fue un catalizador
primario para el ingreso del coaching en el contexto del mundo de
los negocios, con la rápida sucesión de otros notables entrenadores
deportivos, como por ejemplo: John Whitmore (Medallista
Olímpico en vallas), David Hemery (medallista olímpico en
Hockey), y David Witaker (Entrenador olímpico de hockey).
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El Coaching en su modalidad moderna nació de la Teoría del
aprendizaje construccionista (Williams y Irving, 2001), con una
creencia central en que no hay una sola y verdadera interpretación o
interprete de la realidad (Zeus y Skiffington 2005).
Uno puede ver el nacimiento del Coaching en los principios que dicen:
“todos construimos nuestra propia comprensión del mundo en el
que vivimos, a través del reflejo de nuestras experiencias”.
Para muchos, el coaching está lejos de ser una profesión, a pesar de
la existencia de aquellos que se dedican a entrenar
profesionalmente (Grant, 2003b).
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Aplicaciones del Coaching
Entrenador de negocios
Entrenador ejecutivo.
Entrenador de vida.
Entrenador de desempeño.
Entrenador de deportes.
Entrenador en el lugar de
trabajo.
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Fortalezas del coaching. Beneficios
La ventaja predominante del coaching para el individuo y los negocios
es la facilitación del aprendizaje auto dirigido.
En términos de estudio, la retención y el desarrollo de talentos se
desarrollan ventajosamente mejor en las compañías que animan
activamente el coaching durante las fases de transición/cambio.
El retorno sobre la inversión del coaching es considerablemente más
alto que el alcanzado con el coaching estándar en salones de clase,
especialmente en la comunidad ejecutiva, donde los estudios
muestran que ellos se desconectan 30% más rápido que el mando
medio.
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Limitaciones del coaching.
Desventajas
El Coaching no es una terapia. Si fuera así el pupilo podría volverse
dependiente.
Puede ser visto como una posición del prestigio en un negocio y puede
crear así un cliché de entrenadores como influyentes políticos.
¡Intente decirle a su jefe que es un tonto como entrenador!
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Supuestos del Coaching. Condiciones
El Coaching realmente se apoya en la idea de Malcolm Knowles del
“aprendizaje adulto”, que en esencia dice que el individuo que tiene
responsabilidad de su propio aprendizaje y de todas sus
contrataciones, debería “ser guiado, más bien que ser conducido”.
Este es un tópico increíblemente complicado, para una cosa tan
simple. La razón que es que el coaching en sí mismo no es por
definición un modelo, más bien modelos como por ejemplo el
crecimiento, son herramientas del coaching.
Actualmente no hay un modelo central que ofrezca una definición
universalmente aceptada.
Como nota última, el Coach siempre es impuesto por la organización.
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Empowerment
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han
impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las
empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también
en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o
supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables
de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
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Concepto de empowerment
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder,
capacitar y permitir, facultar, entre otras. Abarca todas las áreas de
la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia.
A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización
le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria
para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los
niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los
estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de
sus áreas de responsabilidad.
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Concepto de empowerment…
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la
organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de
decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los
trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad
necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de
dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano
humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido
desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma
estratégica el trabajo en equipo.
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¿Por qué darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por
algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita
nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de
límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus
subordinados. Algunas ventajas de otorgar mayor poder a los
empleados:
• Se impulsa la autoestima y la confianza
• El personal participa en la toma de decisiones
• Se puede medir el rendimiento de los empleados
• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
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Las relaciones de trabajo con empowerment comparten: poder,
responsabilidad, comunicación, expectativas y recompensas
diferentes de la organización piramidal.
No significa dejar el poder.
No es disminuir su margen de responsabilidad.
El empowerment solamente canaliza la energía hacia las
metas.
Un enfoque estratégico de este tipo podría esquematizarse con un
triángulo que tenga en sus vértices la estrategia y cómo lograrla; la
gente, que debe mostrar espíritu de servicio y los sistemas, que
ayuden a los empleados a crear y brindar valor.
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Estrategia
SistemasGente
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Ventajas del Empowerment
Es la base de la Cultura Organizacional.
Incrementa la Competitividad
Incrementa la Rentabilidad al mejorar el valor de contribución del
personal de la organización
Creación de un nuevo ambiente de trabajo para su aplicación que se
caracteriza por: promover innovación y creatividad, mejorar
constantemente la calidad de trabajo, ampliar las habilidades y
tareas que se utilizan en el puesto, tener más control sobre las
decisiones acerca del trabajo, satisfacer al cliente y tener orientación
al mercado.
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Las organizaciones necesitan de empleados que puedan:
Desplegar su iniciativa y creatividad
Encontrar soluciones a problemas
Tomar decisiones
Compartir responsabilidades
Obtengan reconocimiento por resultados alcanzados.
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¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de
responsabilidad.
Equipos de trabajo (organizados).
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver
problemas.
Desarrollar el liderazgo.
“Lo que escucho lo olvido. Lo que veo lo recuerdo. Pero lo que hago, lo
entiendo.”
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Liderazgo
Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a
los demás.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo
de líderes, o puede significar características especiales de una figura
célebre (como un héroe).
También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no
dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una
autoridad científica).
.
60

Liderazgo…
También la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un periodo toman la delantera en
algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la
primera posición en algún mercado.
A grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la
relación en la cual una persona (líder) influye en otras
para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas
para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el
grupo.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se
dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas.
Sin el liderazgo, una organización sería solamente una confusión de
personas y máquinas, es por ello que toda organización requiere
liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos recursos
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Funciones del liderazgo
Las funciones del liderazgo dependen a qué esté orientado, tenemos
por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas, tiende a aumentar la
satisfacción de ellas y la cohesión del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas, tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de
ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos
o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo
con su capacidad máxima.
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Naturaleza del liderazgo
El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo
es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el
papel primario de un líder es influir en los demás para
que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos.
Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos
gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo
avance en direcciones equivocadas.
Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran
movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los
objetivos organizacionales.
63

Naturaleza del liderazgo…
Otras combinaciones también son posibles que se presenten.
Una persona puede ser un líder débil y de todas maneras ser un
gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a
personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte
impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos
probable y por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes
tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante
capacitación gerencial y experiencia laboral.
64

• Se fundamenta en cinco bases
del poder que debe tener un
líder:
• Poder para recompensar.
• Poder coercitivo.
• Poder legítimo.
• Poder de referencia.
• Poder del experimento.
• Cuanto mayor sea el número
de estas fuentes de poder
disponibles para el líder más
grandes serán sus
posibilidades de lograr un
buen liderazgo.
65

• En la efectividad del líder se
basa en tres enfoques
fundamentales para su
estudio:
• En el primero, el liderazgo se
considera procedente de una
combinación de rasgos.
• El segundo trata de identificar
los comportamientos
personales relacionados con
buen liderazgo.
• Estos dos enfoques tienen en
común la suposición de que
poseen los rasgos apropiados o
muestran las conductas
adecuadas.
66

Modelo de Fiedler…
La teoría de Fiedler es la más temprana e se ha investigado lo más
extensamente posible.
El acercamiento de Fiedler parte de modelos de caracterización y
de comportamiento, afirmando que el desempeño del grupo es
contingente a la orientación psicológica del líder y de tres variables
del contexto:
1. Atmósfera de la relación líder-miembro
2. La estructura de la tarea y
3. La posición de la energía del líder.
68

Modelo de Fiedler…
• Esta teoría explica que el
desempeño del grupo es el
resultado de la interacción de
dos factores. Estos factores se
conocen como estilos de
liderazgo y circunstancia
desfavorable.
• En el modelo de Fiedler, la
eficacia del liderazgo es el
resultado de la interacción
entre el estilo del líder y las
características del entorno en
el cual el líder trabaja.
69

Teoría sobre los estilos de liderazgo
• Autocrático; centraliza las
decisiones e impone órdenes al
grupo.
• Democrático; conduce y
orienta al grupo, e incentiva la
participación de las personas.
• Liberal; delega todas las
decisiones en el grupo y no
ejerce ningún control.
70

Continuum del Liderazgo
¿Qué es el Continuum del Liderazgo (Liderazgo según
Tanenbaum ) ?
Según el modelo de Liderazgo Permanente de R. Tannenbaum y W.H.
Schmidt (1973): Un líder autocrático probablemente
tomará sus propias decisiones. Él no delegará a sus
subordinados. Mientras que un líder más democrático
(gerente del liberalismo) dará a sus subordinados un
mayor grado de la delegación en la toma de decisiones.
71

Continuum del Liderazgo…
• En 1938, Lewin y Lippitt
propusieron una clasificación de
los líderes. Estas clasificaciones
estuvieron basados en cuánto
compromiso invirtieron los
líderes en las tareas y en las
necesidades de relación.
• Estos tipos de comportamiento
de liderazgo fueron expresados
en 1973 a lo largo de una serie
continua por Tannenbaum y
Schmidt. El espectro se extiende
desde el tipo de centrado en el
jefe (tarea) al tipo centrado en el
subordinado (relación).
72

Fuerzas para considerar a los líderes
Para elegir el estilo y el uso más apropiados de la autoridad, el líder debe
tomar en la consideración, lo siguiente: Liderazgo Continuo (Continuum)
1. Fuerzas en el gerente: creencia en la participación del miembro del
equipo y confianza en las capacidades de sus miembros.
2. Fuerzas en la persona subordinada: los subordinados que son
independientes, tolerantes de la ambigüedad, competentes, se identifican
con las metas organizacionales.
3. Fuerzas en la situación:
• El equipo tiene conocimientos indispensables.
• El equipo tiene valores organizacionales y tradiciones.
• El equipo trabaja con eficacia.
4. Presión del tiempo: necesidad de decisión inmediata bajo presión.
Atenuada contra participación.
73

Ventajas del modelo del Liderazgo
Permanente
• Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel de
participación.
• Criterios presentes para la participación y la delegación.
• Centra al responsable en los criterios relevantes (ejemplo: fuerzas y
tiempo).
• Acentúa el desarrollo del empleado y el empoderamiento.
• Es heurístico. Anima a la investigación para ver cuán efectiva puede
ser la delegación bajo este modelo.
74

Limitaciones del Liderazgo
Permanente
• Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea a
alguien, no los procesos siguientes que pueden determinar la
eficacia del resultado.
• Asume que el gerente tiene suficiente información como para
determinar la disposición hacia él mismo o hacia el equipo.
• Asume un entorno “neutral” sin enlaces sociales o política.
• Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar;
más sencillo de lo que la realidad es.
75

Teoría del Liderazgo Situacional
76

Técnicas de Liderazgo
Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo
aprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia,
confianza en sí mimo y fuerza de voluntad.
La técnica anterior se complementa con las características propias del
líder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la
terminación de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la
prosecución de metas, aventurándose originalmente a la solución de
problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones
sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad
personal.
77

Técnicas de Liderazgo…
Orientado a personas. Democrático, permisivo, orientado a
seguidores, participativo, considerado. Por ejemplo: “Trata de
considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento
están a tu disposición, no como tu jefe”. “Estoy seguro de que
podemos resolver cualquier diferencia que surja”.
Orientado a las tareas. Autocrítico, restrictivo, orientado a
tareas, socialmente distante, directivo, inclinado a la
estructuración. Por ejemplo: “Ajústate al presupuesto en las
metas de seis meses, mantente dentro del año”. “No me digas
cuáles deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y
cúmplelas hacia el final del año”.
Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo,
que cuando el control es débil y depende de la voluntad de
otros.
78

Liderazgo Conductual Grid Gerencial o
de Blake Mouton
79

Estilo 1.1 (Marginado)
• Generalmente no dedica
ningún esfuerzo para lograr los
objetivos de la organización.
• No le interesan los problemas
de su personal.
• Mínimo esfuerzo para
producir resultados, sólo lo
indispensable.
• Personas flojas e indiferentes.
• El conflicto es inevitable.
• Despreocupación por el
personal y la producción.
80

Estilo 9.1 (Autocrático)
• Se busca el alto grado de
eficiencia y producción.
• Poca importancia de las
necesidades del personal.
• Las personas “son
instrumentos de la
producción”, son secundarias.
• El líder (autoritario) tiene una
preocupación desmedida en la
producción.
• Se genera el binomio amo –
esclavo.
• La administración debe
planear y controlar el trabajo,
el personal sólo ejecuta.
81

Estilo 1.9 (Paternalista)
• Centra la atención en el
personal, desea satisfacer
todas sus necesidades.
• Busca generar un ambiente
cordial y amistoso
(camaradería y armonía).
• La producción y objetivos se
encuentran en segundo plano
(primero el personal).
• La producción no debe de
generar conflictos y malas
relaciones.
• Poca eficiencia.
• Libertad de acción y decisión
para los colaboradores.
82

Estilo 5.5 (mediador)
• Se busca lograr los objetivos
mediante la organización entre
el trabajo y el mantenimiento
de un ambiente satisfactorio.
• Balance entre necesidades del
personal y objetivos de
producción.
• Empuje para obtener el
trabajo deseado, pero se
otorga lo suficiente para
mantener la moral deseada.
• El “mediador” trata de ser
justo sin meterse en
problemas, busca quedar bien
con la gente y con la
producción.
83

Estilo 9.9 (Participativo)
• Los objetivos de la
organización se tratan de
lograr de común acuerdo con
el personal.
• Se fomenta el trabajo en
equipo.
• Las relaciones en la
organización se caracterizan
por la confianza y el respeto.
• Integración y alineación de los
objetivos de la organización
con las necesidades del
personal.
• Preocupación por la
producción y por el personal.
84

85
Liderazgo
Situacional
de
Blanchard -
Hersey

El estilo E1 es apropiado para el nivel desarrollo
D1
Necesidades del D1
a) Reconocimiento del propio entusiasmo y las habilidades
transferibles
b) Metas claras
c) Criterios que definan un buen desempeño
d) Información acerca de cómo se registrarán y comunicarán los datos
relativos al propio desempeño
e) Información sobre la tarea y organización
f) Entrenamiento práctico
g) Planes de acción, dirección de cómo y cuándo y con quién
h) Plazos
i) Prioridades
j) Niveles de autoridad y responsabilidad
k) Retroalimentación frecuente sobre resultados
87

Conductas del Estilo E1
a) Proporcionar frecuente seguimiento y retroalimentación.
b) Reconocer el entusiasmo del colaborador
c) Reconocer las habilidades transferibles del colaborador y el
progreso hasta la fecha
d) Identificar los resultados, objetivos y plazos deseados
e) Definir qué se considera un buen trabajo y cómo se registrará y
monitoreará el desempeño
f) Desarrollar un plan que el colaborador aprenda nuevas habilidades
g) Dirigir los planes de acción
h) Tomar la mayoría de las decisiones acerca de qué hacer, cuándo y
con quién
i) Proporcionar directrices e instrucciones específicas
j) Liderar la solución del problema
88

El estilo E2 es apropiado para el nivel
desarrollo D2
Necesidades del D2
a) Metas claras
b) Retroalimentación frecuente sobre resultados
c) Elogio ante el progreso alcanzado
d) Aceptación de los errores
e) Explicaciones de por qué
f) Oportunidad para compartir inquietudes
g) Participación en la toma de decisiones y solución de problemas
h) Estímulo y aliento
89

a) Involucrar al colaborador en identificar problemas y fijar metas
b) Proporcionar apoyo, seguridad y elogio
c) Escuchar, ofrecer al colaborador una oportunidad de expresar
inquietudes y compartir ideas
d) Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma
de decisiones
e) Adoptar las decisiones finales relativas a los planes de acción luego
de escuchar las ideas y opiniones de los colaboradores
f) Explicar por qué se adopta un enfoque particular
g) Proporcionar perspectiva acerca de la duración estimada de las
cosas y retroalimentación sobre si el rendimiento y el desarrollo
están en curso
h) Definir en conjunto con el trabajador qué se considera un buen
trabajo y cómo se monitorea el desempeño
i) Continuar proporcionado seguimiento y retroalimentación en forma
permanente.
90

desarrollo D3
Necesidades del D3
a) Un consejero o asesor accesible
b) Un agente de apoyo
c) Oportunidades para expresar inquietudes y ser escuchado
d) Apoyo y aliento para desarrollar habilidades para la solución de
problemas
e) Ayuda para considerar las habilidades en forma objetiva, de modo
que se adquiera mayor confianza en sí mismo
f) Que sus ideas sean consideradas e implementadas
g) Una oportunidad para reafirmar su compromiso en el logro de la
meta
h) Elogio y reconocimiento por los altos niveles de competencia y
rendimiento que ha alcanzado
i) Oportunidades para trabajar con otros y ser parte de un equipo con
objetivos compartidos
91

a) Compartir con el colaborador la responsabilidad en la identificación
de problemas y fijación de metas
b) Solicitar al colaborador que se haga cargo de los planes de acción y
de la solución del problema
c) Apoyar al colaborador, alentándolo a compartir inquietudes e ideas
d) Escuchar y alentar la solución de problemas y toma de decisiones
en forma autónoma
e) Proporcionar seguridad, apoyo, aliento y elogio
f) Explicar la forma de hacer más interesante y desafiante la tarea o
meta, si la motivación es baja
g) Proporcionar ayuda en la solución de problemas compartiendo
ideas y sugerencias si es requerido
h) Trabajar en conjunto con el colaborador en la evaluación de su
trabajo
92

desarrollo D4
Necesidades del D4
a) Diversidad de desafíos
b) Un líder que sea más un consejero y colega que su jefe
c) Reconocimiento de sus contribuciones
d) Autonomía y autoridad
e) Confianza
93

a) Permitir que el colaborador se haga cargo
b) Definir problemas y resultados deseados con el colaborador
c) Esperar que el colaborador tome la iniciativa en la fijación de metas,
planificación y toma de decisiones
d) Alienta al colaborador para que evalúe su propio trabajo
e) Dar oportunidades para que el colaborador comparta y celebre sus
éxitos y aconseje a otros
f) Reconocer, valorar y recompensar las contribuciones del
colaborador a la organización
g) Desafiar al colaborador para que alcance niveles de rendimiento
aún más altos
94

Actitudes cultivadas de los líderes
Un liderazgo exitoso depende de
comportamientos, habilidades
y acciones apropiadas, y no de
características personales.
Esto es muy importante ya que
los comportamientos pueden
aprenderse y cambiarse,
mientras que las
características personales son
relativamente fijas.
Los tres diferentes tipos de
habilidades que utilizan los
líderes son: técnicas,
humanas y conceptuales.
95

Actitudes cultivadas de los líderes…
La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una
persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos
son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros,
fabricantes de herramientas, etc.
Esta habilidad es la característica que distingue el desempeño en el
trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los
empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se
vuelven proporcionalmente menos importantes.
Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus
subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca
han practicado algunas de las habilidades que supervisan.
96

Actitudes cultivadas de los líderes…
La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con
las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo.
Ningún líder, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de
poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal
del comportamiento para el liderazgo.
La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos
de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los
planes estratégicos de largo plazo. Se torna cada vez más importante
en los puestos gerenciales superiores. La habilidad conceptual tiene
que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en
las personas y la habilidad técnica se refiere a cosas.
97

Liderazgo en las organizaciones
mexicanas
La predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto
o estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo
más discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y el
mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o es
pobre, se dificultará estos resultados.
Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia
una nueva generación que sirva como guía de los individuos de una
organización hacia las acciones del líder.
98

Liderazgo culturalmente apropiado
Una conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo es
que los líderes eficaces no usan ningún estilo en forma
exclusiva, sino que ajustan su estilo de acuerdo con la situación.
Aunque no se menciona de modo explicito, la cultura nacional es sin
duda una variable situacional importante para determinar que estilo
de liderazgo será el más eficaz.
Por ejemplo, un estudio de los estilos de liderazgo en Asia reveló que
los gerentes de ese continente preferían líderes que fueran
competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicación
y capaces de brindar apoyo a los empleados.
99

Liderazgo culturalmente apropiado…
La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de
liderazgo, un líder no puede seleccionar simplemente el estilo que
más le agrade.
El estilo que realmente resulte factible dependerá en gran medida del
condicionamiento cultural de los subordinados de cada líder.
Por ejemplo, un estilo manipulador, autocrático o de líder es
compatible con una alta distancia del poder, y encontramos altos
índices de distancia del poder en los países árabes, del lejano oriente
y de origen latino.
100

Liderazgo culturalmente apropiado…
Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser también un buen
indicador de la disposición de los empleados a aceptar un liderazgo
participativo.
Es probable que la participación sea más eficaz en culturas con baja
distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia, Dinamarca y
Suecia.
Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el establecimiento de
metas desafiantes y tenga la expectativa de que los empleados
trabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz en
culturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las de
Canadá, Suecia y los Estados Unidos.
101

Evaluar los resultados del líder
Línea del Liderazgo (Drotter, Noel, Charan)
¿Qué es la Línea de Liderazgo? A veces emplear un ejecutivo del
exterior puede ser la única opción disponible a corto plazo. No
obstante Drotter, Noel y Charan discuten que eso sea lo adecuado
para el largo plazo, la administración debe construir, desarrollar y
mantener una línea de líderes expertos, formados dentro de la
empresa.
• Su modelo de Línea de Liderazgo ayuda a crear tal cadena de talento
gerencial futuro explicando cambios en la aplicación del tiempo, en
las habilidades necesarias y en los valores esenciales para pasar de
una etapa de liderazgo a la siguiente.
• Su modelo también ayuda a entender las diversas demandas de los
diversos niveles de gerencia.
102

Origen de la Línea de Liderazgo
La idea de la Línea de Liderazgo estuvo basada en el trabajo
originalmente hecho en General Electric en los años 70 por Walt
Mahler, profesor y consultor de Recursos Humanos. Mahler
identificó con precisión los cambios necesarios para ser exitoso en
los diversos niveles de la dirección.
Él concluyó que el cambio más importante involucra los valores en el
trabajo: qué es lo que uno cree que es importante en el nuevo
trabajo. Mahler también desarrolló el modelo de encrucijada,
sugiriendo que en toda organización hay encrucijada de liderazgo
específica, cada una con sus propios requisitos específicos.
103

Origen de la Línea de Liderazgo…
Drotter era un estudiante y más adelante, amigo de Mahler; él refinó y
ajustó el modelo de encrucijada y lo transformó dicho modelo en el
de la línea de liderazgo.
El entrenador de ejecutivos y consultor James Noel y más adelante, el
profesor y experto de alto nivel en temas de planeamiento de
sucesiones, Ram Charan, también contribuyó con este modelo.
104

Origen de la Línea de Liderazgo…
1
• De dirigirse a uno mismo a dirigir a otros.
2
• De dirigir a otros a dirigir gerentes.
3
• De gerentes administrativos a gerentes funcionales.
4
• De gerente funcional al gerente de negocio.
5
• De gerente de negocio a gerente de grupo de negocios.
6
• De gerente de grupo de negocios a Gerente General de la
empresa.
105

6 Pasos de la Línea del Liderazgo
1. De dirigirse a uno mismo a dirigir a otros. La gente ingresa a
esta etapa cuando demuestra que es un colaborador talentoso y
demuestra que tienen la capacidad de colaborar con otros.
• Cambio en la aplicación del tiempo: Esta gente debe
aprender cómo reasignar su tiempo para no sólo terminar su
propio trabajo asignado, sino que también ayude a otras personas
a realizar su trabajo con eficacia.
• Cambio de habilidades: Cambiar de hacer el trabajo a
conseguir que el trabajo sea hecho por otros.
• Cambio en los valores laborales: De valorar a su trabajo
individual a valorar el trabajo directivo.
106

6 Pasos de la Línea del Liderazgo…
2. De dirigir a otros a dirigir gerentes.
• Cambio en la aplicación del tiempo: En esta fase, los
gerentes sólo deben gerenciar. Necesitan privarse ellos mismos de
las tareas individuales.
• Cambio de habilidades: Las habilidades claves que deben
dominar durante esta transición incluyen la de seleccionar de la
gente a pasar al paso # 1, asignando trabajo directivo y de
liderazgo a ellos, midiendo su progreso como gerentes, y dándoles
Coaching.
• Cambio en los valores laborales: Aprenda a mantener a la
primera línea de gerentes dedicados al trabajo directivo más que
en el trabajo técnico.
107

3. De gerentes administrativos a gerentes funcionales.
• Cambio en la aplicación del tiempo: Participando en
reuniones de equipos de trabajo y trabajando con otros gerentes
funcionales. Creando una estrategia funcional que les permita
hacer algo mejor que la competencia. Desarrollando una ventaja
competitiva sostenible dentro de su función.
• Cambio de habilidades: Desarrollando las nuevas habilidades
de comunicación y siendo capaz de gerenciar algunas áreas que
no son familiares. Aprende a considerar otras necesidades
funcionales y preocupaciones. Trabajo en equipo con otros
gerentes funcionales y compite por recursos basado en las
necesidades del negocio.
• Cambio en los valores laborales: Adopta una perspectiva
amplia, de largo plazo.
108

4. De gerente funcional al gerente de negocio.
• Cambio en la aplicación del tiempo: La asignación de
tiempo para pensar es un requisito importante a este nivel: Los
encargados necesitan parar de hacer algo cada segundo del día y
debe reservar tiempo para reflexionar y de analizar.
• Cambio de habilidades: Los gerentes de negocio son
responsables de los resultados finales. Más bien que considera la
viabilidad de una actividad, un gerente de negocio debe
examinarla en una perspectiva de rentabilidad a corto y a largo
plazo.
• Cambio en los valores laborales: Valora el éxito de su
propio negocio.
109

6 Pasos de la Línea del Liderazgo...
5. De gerente de negocio a gerente de grupo de negocios.
• Cambio en la aplicación del tiempo: De funcionar su propio
negocio a tener éxito indirectamente manejando y desarrollando
a varias gerentes de los negocios y de negocio.
• Cambio de habilidades: Ser capaz de:
• Evaluar la estrategia para asignar y distribuir el capital.
• Desarrollar a gerentes de negocio.
• Desarrollar e implementar una estrategia de portafolio
• Determinar si los negocios tienen las capacidades centrales
correctas para ganar.
• Cambio en los valores laborales: Lograr sentir satisfacción
del éxito de los negocios de la gente. Hágase agradable el manejo
de una cartera de negocios.
110

6 Pasos de la Línea del Liderazgo...
6. De gerente de grupo de negocios a Gerente General de la
empresa.
• Cambio en la aplicación del tiempo: Fijar la dirección y
desarrollo de los mecanismos operativos para saber y conducir
trimestre a trimestre el desempeño que está en consonancia con
la estrategia de más largo plazo. Un sutil cambio de lo estratégico
al pensamiento visionario, y de una perspectiva operativa a una
perspectiva global. Deje las piezas, y concéntrese en el todo.
Monte un equipo de alto desempeño, informes directos
ambiciosos, sabiendo que algunos de ellos desean su propio
trabajo.
• Cambio de habilidades: Capacidad para manejar una larga
lista de clientelas proactivamente.
• Cambio en los valores laborales: Aprenda a valorar las
compensaciones. Aprecie el dirigir una entidad.
111

Fortalezas del liderazgo
• Ayuda a entender que los roles de la gerencia y del liderazgo
no son iguales en todos los niveles de una organización, debido a las
muchas diferencias en el uso óptimo del tiempo, habilidades y
valores del trabajo.
• Modelo dinámico. Facilita la mejoría del desempeño individual,
Entrenamiento, Padrinazgo/Patrocinio, entrenamiento, valoración
de la experiencia y de la planificación.
• Facilita el planeamiento de sucesión y el desarrollo del
liderazgo. Ayuda a identificar y a prevenir fallas potenciales en la
línea de sucesión.
• Mejora procesos de selección.
112

Fortalezas del liderazgo…
• Facilita decisiones más objetivas de promoción.
• Ayuda al área de Recursos Humanos a centrarse en las
habilidades, uso del tiempo y valores específicos del trabajo, en lugar de
confiar en programas generalizados de entrenamiento y desarrollo.
• Herramienta de diagnóstico para identificar y remediar uniones
mal hechas entre las capacidades propias de los individuos y su nivel de
liderazgo.
• Sincronización. La línea proporciona un sistema para identificar
cuando alguien está listo para pasar al siguiente nivel de liderazgo.
• Eficiencia. Se pierde poco o ningún tiempo en trabajos que
simplemente duplican habilidades.
113

Limitaciones de la Línea de Liderazgo.
Desventajas
• Dirigida a organizaciones. Sin embargo puede ser utilizada en
negocios de tamaño medio, quitando el nivel de gerencia del grupo y
entendiendo que el gerente de negocio también está haciendo el
trabajo del gerente general de la empresa.
• Requiere un compromiso sostenido y de largo plazo para
poder implementar el modelo.
• Intenta evitar una puesta en práctica demasiado
mecánica del concepto. Piense holísticamente y con la
complejidad de la gente y de las organizaciones en mente.
114

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