1.
PERDURABILIDAD EN LAS
EMPRESAS DE FAMILIA
JENNY ANDREA CELIS CÁRDENAS
ID: 278185
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2.
EMPRESA FAMILIAR, LA BASE DEL DESARROLLO
ECONÓMICO
Combinar dos instituciones aparentemente antagónicas como empresa y
familia, es tanto como querer mezclar el capital y los sentimientos. El
empresario es una pieza clave en la economía de mercado, genera riqueza
y puestos de trabajo. Cuando se ha pretendido sustituir al empresario y al
mercado por la planificación económica las consecuencias han sido una
drástica reducción de la actividad económica.
La Estrategia Empresarial aplicada a la Empresa Familiar pretende
encontrar fórmulas que permitan un desarrollo en armonía de las
necesidades de la familia y de la empresa, proporcionando métodos que
logren un sistema que funcione manteniendo a la familia unida y logrando
una empresa saludable, un patrimonio sólido y una proyección de futuro
basada en la continuidad generacional.

3.
MORTALIDAD DE EMPRESAS FAMILIARES
En Colombia se estima que el porcentaje de empresas familiares se ubica alrededor del 70% y que su tasa
de mortalidad es similar a las tasas registradas internacionalmente, tan sólo el 30% de las empresas logran
sobrevivir a la segunda generación.
La preocupación general esta centrada en identificar porque triunfan o fracasan las empresas familiares.
Sin embargo, no es fácil, en nuestro entorno colombiano, encontrar investigaciones previas que permitan
conocer nuestras propias empresas familiares y estudiar su influencia en nuestra economía

4.
FACTORES GENERADORES DE BAJA COMPETITIVIDAD
Y CICLO DE VIDA DE ORGANIZACIONES FAMILIARES
• Manejo informal y falta de rigor metodológico en los procesos de selección
del Talento Humano Familiar.
• Ausencia de procedimientos disciplinarios formales, para los familiares
vinculados laboralmente al negocio
• Inexistencia de indicadores para evaluar el desempeño de los mismos
familiares en la empresa
• Falta de planificación de largo plazo tanto para los procesos operativos
como las parte financiera y patrimonial

5.
• Conflicto por la remuneración de los propietarios familiares
• Desequilibrio en los niveles de compromiso entre familiares propietarios
• Llegada de parientes políticos reclamando cuotas de poder
• Viejas rivalidades entre hermanos y primos
Un ideal de Empresa Familiar debe permitir la preservación del carácter familiar y a la vez integrar la capacidad de
profesionalización, brindando además a sus miembros un marco adecuado para su desarrollo económico, ético y
afectivo. La profesionalización puede también implicar la inclusión de directivos externos a la familia.

6.
EMPRESAS DE FAMILIAS
• La idea de las investigaciones es mostrar que mal se puede sostener
una empresa familiar dentro de un escenarios de conflicto entre sus
propietarios, mientras estos no utilicen procedimientos de manejo y de
prevención del conflicto como por ejemplo, el protocolo y el consejo
familiar.
• La familia, la propiedad y la empresa son tres instituciones que se
superponen, generando una complejidad peculiar en la organización y
en la estrategia de este tipo de empresas que se concretará en
situaciones difíciles y confusas: la mezcla de papeles tan diferentes
como el de ser a la vez padre, gerente o director; principal accionista y
presidente del consejo de administración; o el caso de la esposa que
puede ser accionista minoritaria y sin embargo no trabajar en la
empresa

7.
FACTORES QUE LLEVAN AL ÉXITO DE EMPRESAS
FAMILIARES
 La gestión estratégica de las empresas familiares destaca que un importante factor del éxito es la
identificación y el respeto por una visión compartida de futuro para la empresa por parte de los
familiares propietarios. Se requiere una buena dosis de humildad en términos de cultura para adoptar
una postura autocrítica sobre las debilidades de la propia organización familiar.
 Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante el
arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener
ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando
crecimientos.
 La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados
en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería darle a este tipo
de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es así.

8.
ESTUDIO SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES
En su estudio sobre las Sociedades de Familia en Colombia, la Superintendencia de Sociedades ha
detectado los nueve problemas que más afrontan esas empresas en el país:
1. La dificultad de la generación fundadora para dar paso a la siguiente generación.
2. Proyectar en la empresa la crisis de valores morales en la familia.
3. El nepotismo que hace que la vinculación no sea por capacidades o competencia sino por los lazos
familiares.
4. Concentrar la administración en el núcleo de la familia.
.

9.
5. Las relaciones familiares y las relaciones empresariales se funden en una sola y no se separan.
6. Los ingresos de la empresa se mezclan con los personales.
7. Problemas de comunicación, rencores, conflictos del pasado, entre otros, no son resueltos nunca.
8. Las familias no se capacitan para resolver los conflictos.
9. Falta de recursos económicos y apertura a otras fuentes

10.
CONCLUSIÓN
La familia, al igual que la empresa, tiene su ciclo de vida y aún más complejo debido a las
múltiples relaciones intrafamiliares que en ella se dan; los cambios en las estructuras familiares
dificultan los grados de armonía dentro del grupo familiar, al igual que las reglas de juego
cambian.
El desarrollo de la empresa depende de la influencia de la familia en ella. De esta manera se
aprecia que el
sistema familiar y empresarial en las organizaciones estudiadas guardan una relación con un alto
grado de intensidad, dado que un gran número de integrantes del núcleo familiar que laboran en
la misma, ejercen diversos roles.
El relevo generacional es uno de los aspectos más complicados para su manejo, el cual implica
una preparación para sortear las dificultades propias de la sucesión, ya sea porque el fundador ha
decidido retirarse o porque, desafortunadamente, murió.
De este proceso depende la conservación de la empresa, puesto que muchas fortunas y familias
han acabado con empresas exitosas por un mal manejo de la sucesión.

11.
BIBLIOGRAFIA
• Libro: Empresas colombianas perdurables
• Libro: Las Mi pymes Familiares Colombianas Y Sus Desafíos de Perdurabilidad
• Ensayo: LA SUCESIÓN EN EMPRESAS DE FAMILIA UN ANÁLISIS DESDE LA TEORÍA DE LA AGENCIA:
Universidad Nacional de Colombia
• Periódico: EL COLOMBIANO