El Liderazgo y el Cambio

1. El Liderazgo y el Cambio Richard L. Daft “La experiencia del liderazgo”

4. HOY Bill Zollars “ Transformación” talleres sobre el cambio Uno tiene que seguir reinventado la compañía, porque el mercado no para de cambiar. Si uno no lo hace, acabará por enfilarse al despeñadero”

5. Liderazgo es una cuestión de cambio que de estabilidad Administración del Cambio

6. Cambiar o morir

7. Jack Welch Ex-Ceo General Electric “ Cuando el ritmo del cambio en el exterior es más veloz que el ritmo del cambio en el interior, el final no está muy lejos” www.welchway.com

8. Fuerzas que impulsan la necesidad de un cambio mayor en la organización Globalización, cambio tecnológico, comercio electrónico, mayor competencia, mercados cambiantes Más amenazas Mayor competencia interna Mayor velocidad Competencia internacional Más oportunidades Mercados más grandes Menos obstáculos Más mercados internacionales Reingeniería Organización horizontal – equipos Redes Programa de calidad Nuevos productos y tecnología Fusiones, empresas en participación Consorcios Equipos Globales y virtuales Cambio estratégico Cambio cultural Organización que aprende Cambios de mayor escala en las organizaciones

9. Características de los lideres exitosos en los proyectos de cambio Tienen una visión del futuro y son capaces de describirla en términos muy vividos Se definen como lideres del cambio y no como personas que quieren conservar el status quo. Exhiben valor Creen que los empleados tienen capacidad para asumir responsabilidades. Son capaces de asimilar y articular valores que propician la adaptabilidad Reconocen sus errores y aprenden de ellos Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad

10. Barbara Waugh CEO Hewlett-Packard "I grew up thinking that change was cataclysmic. The way we've done it here is to start slow and work small."

11. “ Siempre debes estar dispuesto a perder tu empleo” Waugh Siempre se sintió como un agente de cambio y busco oportunidades para hacer mejor las cosas.

12. Liderar un Cambio Mayor Cuando los lideres encabezan un proyecto para un cambio mayor es importante que reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de ellas es fundamental y, también que requiere una cantidad sustantiva de tiempo. Los lideres son los encargados de guiar a los empleados y las organizaciones a través del proceso de cambio.

14. Estrategias para el cambio diario A veces, los lideres se dan cuenta de que es necesario emprender cambios significativos, pero diversas circunstancias les impiden iniciar cambios atrevidos o también reconocen que los movimientos agresivos podrían provocar resistencia muy fuerte.

15. Gama de estrategias de cambio diario Privado El líder trabaja solo Público El líder trabaja con otros Expresión personal que perturba las cosas Oportunismo de plazo variable Jujitsu verbal Formación de alianzas estratégicas Debra E. Meyerson Radical Change, the Quiet Way

16. Manejar la resistencia ¿Por qué se resisten al cambio las personas?

17. Interés personal Incertidumbre Distintas valoraciones y metas

18. Interés personal Las personas normalmente se resisten al cambio cuando suponen que les quitarán algo de valor. Los cambios del diseño, la estructura o la tecnología del puesto pueden provocar que se percibe la posibilidad de perder poder, prestigio, paga, prestaciones o, incluso el empleo mismo.

19. Incertidumbre La incertidumbre es la falta de información sobre hechos futuros. Representa el miedo a lo desconocido. Las personas muchas veces no entienden como el cambio propuesto las afectara y se encuentran más seguras aferrándose a lo conocido a lo conocido, aún cuando sea desagradable y lleve al fracaso indudablemente.

20. Distintas valoraciones y metas Otra razón que explica la resistencia al cambio es que las personas que se verán afectadas por la innovación podrían no medir la situación de la misma manera que las que proponen el cambio. En ocasiones , los críticos expresan disensiones legitimas respecto a los beneficios que promete un cambio.

21. Superar la resistencia ¿Cómo superar la resistencia?

22. Los lideres pueden mejorar las posibilidades de un resultado exitoso si siguen el modelo de las ocho etapas , de John Kotter y si se aplican las estrategias diarias para el cambio que acabamos de explicar. Los lideres eficaces usan elementos como los relatos, las metáforas, el humor y el toque personal para llegar a los empleados en un plano emocional y para convencerles de la conveniencia de los cambios propuestos. Los elementos emocionales son esenciales para persuadir a otros y para influir en ellos y, por tanto, los lideres no deben pasar por alto la importancia que tienen los elementos emocionales para poder vencer la resistencia al cambio.

23. Comunicación y Capacitación Participación y dedicación Coerción

24. Comunicación y Capacitación La comunicación abierta y horada seguramente es el camino aislado más eficaz para superar la resistencia al cambio, porque disminuye la incertidumbre, brinda a las personas una sensación de control, aclara los beneficios del cambio e inspira confianza.

25. Participación y dedicación La participación envuelve a los seguidores de modo que contribuyan a diseñar el cambio. Si bien este enfoque toma tiempo, vale la pena porque da a las personas la sensación de que controlan el cambio. Los trabajadores llegan a comprender mejor el cambio y se comprometen para que su implementación sea un éxito.

26. Coerción Como último recurso, los lideres superan la resistencia amenazando a sus empleados con la idea de que podrían perder su empleo, no recibir ascensos, ser despedidos o transferidos. La coerción podría ser necesaria en una situación de crisis, cuando se necesita una respuesta rápida.

27. Efecto negativo del cambio Las dos caras del cambio

28. Liderar el cambio, de forma eficaz y humana, es uno de los mayores retos para los líderes. La índole y el ritmo del cambio en el entorno de hoy pueden ser estimulantes e incluso divertidos, pero también pueden resultar inconvenientes, dolorosos y hasta alarmantes. Incluso cuando el cambio parezca positivo tanto para los empleados como para la organización, si no es manejado con cuidado también pueden bajar el ánimo, disminuir el compromiso y reducir la confianza.

29. Reducción de personal Cuando es necesario recortar empleos, los lideres deben estar preparados para que haya más conflictos y estrés, incluso mayor resistencia al cambio y una disminución del ánimo, la confianza y el compromiso de los empleados. Una serie de técnicas ayuda a los lideres a suavizar el proceso de recorte y a aliviar la tensiones d los empleados que se van y de lo que se quedan.

30. Involucre a los empleados Una buena forma de recortar empleos y de mantener elevado el animo de los empleados que se quedan es permitir que los de niveles bajos ayuden a establecer los criterios para decidir los criterios de despido por medio de los cuales los empleados deberán abandonar la compañía. Por supuesto que esto requiere que los empleados hayan sido capacitados para entender las metas que los lideres esperan alcanzar a través del recorte.

31. Comuníquese más, no menos Algunos lideres aparentemente piensan que cuando menos se hable de un recorte inminente, tanto más conveniente será. No es así. Los lideres deben dar por adelantado toda la información que sea posible. Aún cuando no estén seguros de lo que va a pasar exactamente, los lideres deben ser lo más abiertos y sinceros que puedan con los empleados.

32. Brinde ayuda a los trabajadores desplazados Los lideres tienen la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazadosa enfrentar la pérdida de sus empleos y a reubicarse en el mercado laboral. La organización puede proporcionar capacitación , pagos por separación, extensión de prestaciones y ayuda para la colocación en el exterior. También puede ofrecer servicios se asesoría a los empleados y sus familias para aliviar el trauma ligado a la pérdida del empleo.

33. Ayude a los sobrevivientes a prosperar Los líderes no deben perder de vista las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, ira, confusión y tristeza por la partida de sus colegas, y estos sentimientos deben ser reconocidos y aceptados. Las personas también podrían estar preocupadas ante la posibilidad de perder su empleo y podrían tener problemas para adaptarse a los cambios en sus obligaciones, responsabilidades y otras actividades laborales.

34. Liderar para innovar

35. Características de las organizaciones innovadoras y de las personas creativas La organización innovadora Alineación Actividad iniciada por cuenta propia Actividad extraoficial Estímulos diversos Comunicación en el interior de la compañía El individuo creativo Compromiso Enfoque Interdependencia Persistencia Energía Confianza en si mismo Inconformismo Curiosidad Mente abierta Fluidez de conceptos Disfruta de la variedad Competente en lo social Expresa sus emociones Enamorado de la gente

36. La organización innovadora Alineación Actividad iniciada por cuenta propia Actividad extraoficial Estímulos diversos Comunicación interna

37. Alineación

39. Características de las organizaciones innovadoras y de las personas creativas La organización innovadora Alineación Actividad iniciada por cuenta propia Actividad extraoficial Estímulos diversos Comunicación en el interior de la compañía El individuo creativo Compromiso Enfoque Interdependencia Persistencia Energía Confianza en si mismo Inconformismo Curiosidad Mente abierta Fluidez de conceptos Disfruta de la variedad Competente en lo social Expresa sus emociones Enamorado de la gente