1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESPAE ESTRATEGIA COMPETITIVA Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

2. PERSPECTIVA DE LA MATERIA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN ESTRATEGIA COMPETITIVA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN (Balanced Scorecard) La administración estratégica es un área de la administración gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro

3. EVOLUCIÓN DE LA MATERIA CASOS PLANEACION ESTRATÉGICA POLÍTICA EMPRESARIAL TEORÍA DE SISTEMAS ESTRATEGIA COMPETITIVA BALANCED SCORECARD ¿QUÉ ES ESTRATEGIA? LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIÓN MAPAS ESTRATÉGICOS ALINEAMIENTO 2002 2004 2005 1960 1968 1980 1992 2000 1985 1996 1970

4. La administración estratégica hoy en día cuenta con herramientas genéricas tanto para la formulación como para la ejecución las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización con fines o sin fines de lucro.

6. Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella.

8. ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec Clic en el menú, PROFESORES Clic en Ingeniería Mecánica Clic en Nelson Cevallos Bravo Clic en Estrategia Competitiva.

9. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

14. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades . Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios , indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración.

16. Capítulo 1 INTRODUCCIÓN

19. CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

26. En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.

27. CAMBIOS ECONÓMICOS  PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)  INFLACIÓN  INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.  TASAS DE INTERÉS  APERTURA COMERCIAL  POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES  IMPUESTO

29. CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

30. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

31. CONTROLAR TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR

32. FORMULACION DE ESTRATEGIA EJECUCION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA Realizar auditoría externa Identificar amenazas Identificar oportunidades Fijar misión de la compañía Realizar auditoría interna Identificar debilidades Identificar fortalezas Identificar misión actual objetivos y estrategias Fijar objetivos Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Fijar Estrategias Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Asignar Recursos Medir y evaluar resultados Retroalimentación M odelo alterno de administración estratégica

33. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

37. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

41. OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES MODELO DE PLANEACI ÓN RACIONAL (MODELO DEL INTENTO ESTRAT ÈGICO) ASUNTOS DE AREA PO ÍTICAS Y PROGRAMAS POLI TICAS MAS GENERALES MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES (MODELO DE AJUSTE)

42. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA

46. ¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

47. Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

50. CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

52. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EJECUCIÓN EVALUACIÓN

53. La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “ Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas” Fortune “ Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos Barron’s Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core

54. Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave 9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva La brecha de ejecución

55. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS EJECUCIÓN ORGA- NIZACI- ÓN EVALUACIÓN DE RESULTADOS EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS REAJUSTES ERROR FODA

62. INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

63. FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3

64. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

65. OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

66. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3

69. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. Metas Anuales:

70. MATRIZ FODA OBJETIVO FORALEZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

71. Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6

74. ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE AMBIENTE EXTERNO

75. PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS DEFICIENCIA PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN

77. LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO Estrategia De negocios Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo. Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio. Estrategias de Operación (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de áreas funcionales) Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

78. SITUACIÓN ACTUAL VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGIA RECURSOS LIDERAZGO COMPROMISO CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE PLAN ESTRATÉGICO EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR PROMESAS RESULTADOS EJECUCIÓN SITUACIÓN DESEADA

80. CAPITULO 5 MISION Y METAS

81. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

82. ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

88. LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

90. MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

95. Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

96. ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst Nuestro éxito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar MISIÓN

98. Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro Situación Actual

99. PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUEÑOS PERSONAS ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCION ESTRATEGIA LIDERES RECURSOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS DEFICIENCIA PLAN LIDERES PROCESOS ACCION ESTRATEGIA PERSONAS PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS PERSONAS PLAN

100. La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales. LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

103. VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

106. VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores para todo tipo de clientes.

110. CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

113. 3) Crear una estrategia , con el fin de lograr los resultados deseados. 4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

115. beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ¿Cómo? PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS VALORES FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO FODA MISIÓN

116. beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Futuro La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

117. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.

118. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización .” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes”

119. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que se relacionan con el desempeño estratégico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiración de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.

120. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión, un buen flujo de efectivo o crédito comercial.

121. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participación de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovación, lograr costos generales más bajos que los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un liderazgo tecnológico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratégicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeño financiero, sino que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización y los prospectos de negocios a largo plazo.

122. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN objetivos MISIÓN Futuro Una compañía muy rara vez prospera debido a acciones repetidas de la administración que alientan un mejor desempeño a corto plazo que a largo plazo.

123. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. Estrategia

124. Proceso de Planeación Estratégica beneficios amplitud Tiempo Pasado Presente PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA VISIÓN MISIÓN Futuro Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización Estrategia

125. CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO

126. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

127. EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

128. CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

130. MERCADO ORGANIZACIÓN Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE INDUSTRIA

131. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN

135. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

136. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

139. 3. R equerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4. Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala :  La tecnología patentada del producto.  Accesos favorables a materias primas  Ubicación favorable  Subsidios del gobierno  Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

147. MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

148. Diferenciación percibida PR E C I O Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado Competencia Perfecta

151. TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA

152. GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

153. POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: FENÓMENOS NATURALES FENÓMENOS BIOLÓGICOS

156. ¿ Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

159. ESCENARIOS ECUADOR 2001

160. ESCENARIOS ECUADOR 2001

161. ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa Crisis internacional Avance de las reformas estructurales. Más impuestos Efectos de estabilización Debilidad de la banca

162. La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).

163. 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

164. CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

165. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

166. ¿Q ué es Estrategia Competitiva ? Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter .

167. VENTAJA COMPETITIVA

169. EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GEN É RICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

173. EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD

175. HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente

176. RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles . Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

177. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa . Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo . Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional . Las capacidades por lo tanto son intangibles.

178. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva . Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa. Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación

181. CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

182. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

184. Tecnología MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN AMBIENTE EXTERNO

185. El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura: LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

186. ACTIVIDADES PRIMARIAS Fabricación Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigación y desarrollo Recursos Humanos Administración de materiales ACTIVIDADES DE APOYO

187. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

190. I NNOVAC I ON I&D Infraestructura Recursos Humanos Administración de materiales Fabricación Marketing E F I C I ENC I A C A L I D A D CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Metas comunes METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR de valor La cadena

193. ENCARGADO DE ALMACÉN ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD ENCARGADO DE ALMACÉN ORDEN DE COMPRAS ENCARGADO DE ALMACEN INICIO CONFORME DESPACHA MATERIALES VERIFICA CONTRA OR- DEN DE COMPRAS PROVEEDOR SI NO 1 HAY FALTANTE 2 SI SI NO NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA 1 2 ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO AUX. DE ALMACÉN INGRESA DATOS AL SISTEMA EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. SI NO NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE COMPRAS IDENTIFICA Y CODI- FICA EL MATERIAL AUX. DE ALMACÉN UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO FIN DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

198. Administrador General Producción Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

201. Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado

202. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación EVOLUTIVA PENTIUM 3 Innovación A PENTIUM 4 innovación B Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva Desempeño de producto y proceso Horas- Hombre invertidas Innovación A (KODAK) Innovación B (Cámaras Digitales)

203. COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente Tiempo Evolutiva Replanteamiento INNOVACIÓN B INNOVACIÓN A

205. COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES Ejemplo de innovación disruptiva

210. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Oportunidades y Amenazas SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

213. El l í der en costos escoge un nivel bajo de diferenciaci ó n de productos. El l í der en costo tambi é n ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricaci ó n y administraci ó n de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el l í der en costo no puede renunciar a la diferenciaci ó n del producto, so pena de perder mercado. Estrategia de liderazgo en costos

214. Estrategia de diferenciaci ó n Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciaci ó n del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovaci ó n y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciaci ó n y la lealtad a la marca tambi é n crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

217. Cualquier tipo de habilidad dis-tintivas Investigación y desarrollo, ventas y marketing Fabricación y administración de materiales Habilidades Distintivas Muy alta (uno o pocos seg-mentos) Alta ( mercado amplio) Bajo (mercado masivo) Segmentación Del mercado Baja a alta (precio o exclu-sividad) Alta (principalmente por la exclusividad) Bajo (principalmente por precios) Diferenciación del producto Concentración Diferenciación Liderazgo en Costos SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

219. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión : La posición competitiva de una empresa en la industria .- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria .- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Retorno completo, liquidación o desistimiento Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos De decadencia Cosecha o liquida-ción/desistimiento Sostener y mantener o generar utilidades De madurez Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación Aumento en la participación De recesión Concentración en el mercado Crecimiento De crecimiento Formación de la participación Formación de la participación Embrionaria Posición Competitiva débil Posición Competitiva fuerte Etapa del ciclo de vida de la Industria