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Metas y Estrategias de Operaciones

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Metas y Estrategias de Operaciones

  • 1.
  • 2.
  • 3.
  • 4. La META de la Organización Su Razón de Ser
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11. Factores que influyen en la META o MISIÓN Meta Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad Beneficios para la Sociedad
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16. El Propósito de la Organización El Cliente
  • 17.
  • 18. Factores que influyen en la META o MISIÓN Meta Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad Beneficios para la Sociedad
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22. ESTRATEGIA Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.
  • 23.
  • 24. Análisis FODA para desarrollar una estrategia Estrategia Meta Oportunidades Externas Fortalezas Internas Debilidades Internas Amenazas Externas Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva
  • 25. Proceso del análisis FODA Análisis del Entorno: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores Determinar la META de la Organización Establecer la razón de ser y el Valor que se desea generar Elaborar la Estrategia
  • 26.
  • 27.
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37. Definiendo la Estrategia COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ESTRATEGIA DE OPERACIONES ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
  • 38.
  • 39.
  • 40.
  • 41. Rivalidad entre Competidores Productos Sustitutivos Nuevos Entrantes Potenciales Poder de los Compradores Poder de los Proveedores
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45.
  • 46.
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50.
  • 51.
  • 52.
  • 53.
  • 54. Rivalidad entre Competidores Productos Sustitutivos Nuevos Entrantes Potenciales Poder de los Compradores Poder de los Proveedores
  • 55.
  • 56.
  • 57.
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61.
  • 62. Contribución de OM a la estrategia Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Singularización (mejor) Respuesta (más rápida) Primacía del coste (más barato) Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines Innovación constante de los nuevos productos Sony Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Localizadores de Motorola Servicio postventa de IBM para computadores centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security FLEXIBILIDAD: Diseño Volumen BAJO COSTE ENTREGA: Rapidez Formalidad CALIDAD: Conformidad Buen Resultado SERVICIO POSTVENTA AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Decisiones sobre operaciones Ejemplos Estrategia específica empleada Ventaja competitiva
  • 65. 10 decisiones de estratégicas
  • 67. Planificación del proceso Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de impresión, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular) Cadena de montaje (Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto Continuo (Acero, cerveza, papel, pan) Personalización a gran escala. Personalización con mucha cantidad (PC de Dell Computers ) Poca Moderada Grande Cantidad Alta Moderada Baja Variedad de productos
  • 68. Matriz Hayes- Wheelwright Volumen Variedad Intermitente Modular Continuo Enfocado al Proceso Enfocado a la Repetición Enfocado al Producto Estrategia Inadecuada Estrategia Inadecuada
  • 69. Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
  • 70. Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
  • 71. Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
  • 72. Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
  • 73.
  • 74. Ciclo de vida del producto Introducción Crecimiento Madurez Declive Ritmo de crecimiento
  • 75. Estrategia durante el ciclo de vida del producto Introducción Crecimiento Madurez Declive Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Es vital controlar el coste Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras de color Restaurantes para comer en el coche. Faxes Furgoneta Ventas Discos blandos 3 1/2” Internet Introducción Crecimiento Madurez Declive Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Es vital controlar el coste. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras a color Restaurantes para comer en el coche Faxes. Cassette Ventas Discos blandos de 3 1/2” Internet
  • 76.
  • 77.
  • 78.
  • 79.
  • 80. Determinar factores básicos Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones
  • 81.
  • 83. Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste
  • 84. Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.
  • 85. Southwest Airlines Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.
  • 86. Southwest Airlines Vuelos regulares frecuentes y fiables El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.
  • 87. Southwest Airlines Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.
  • 88. Southwest Airlines Aprovechamiento del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.
  • 89. Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.
  • 90. Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste.