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Planificación Estratégica

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  • 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Lic. Edwin García [email_address]
  • 2.
  • 3. Planeación estratégica CONCEPTOS BÁSICOS: Visión Estratégica : Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización. Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones
  • 4.
  • 5. Planeación Estratégica Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa. Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa
  • 6.
  • 7. Planeación Estratégica Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.
  • 8.
  • 9. Planeación Estratégica Definición Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización. Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de la D.O.F.A. supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.
  • 10. Metodología para la Planeación Estratégica MISION VISION CAPACIDAD INTERNA FORTALEZAS DEBILIDADES FACTORES CRITICOS DE ÉXITO ENTORNO SECTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO MEDICIÓN DE GESTIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TALENTO HUMANO PROCESOS ESTRUCTURAS RECURSOS PRODUCTOS SERVICIOS INFRAESTRUC TURA OTROS CAPACIDAD DISTINTIVA VENTAJA COMPETITIVA CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14. Planeación Estratégica Proceso 2. Establecimiento de principios corporativos Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión, estos son su marco de referencia. Éstos definen la cultura de la Organización, entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organización. Formular los principios y valores de la Organización, es darle a ésta la carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus actividades.
  • 15. Planeación Estratégica CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor Clave de Éxito. ¿Qué es la cultura corporativa? Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos que forman la cultura de la Compañía. Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con sus estrategias.
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  • 17. Planeación Estratégica Proceso 3 . Direccionamiento estratégico (donde queremos estar) 3.1 Definir la Visión estratégica 3.2 Definir la Misión del negocio 3.3 Establecer Objetivos estratégicos
  • 18. Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.1 Definición de la Visión estratégica “ ¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos ……. años?” Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.
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  • 21. Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.2 Definición de la Misión del negocio La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una Organización de otras parecidas. Una Misión identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organización en los aspectos del producto y del mercado. La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme al logro de la Visión.
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  • 23. Definición de la Misión del negocio La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa. El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes. La Misión de la Organización es: …………………
  • 24. Direccionamiento Estratégico (donde queremos estar) 3.3 Establecimiento de Objetivos estratégicos Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión. La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos. Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados.
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  • 27. Planeación Estratégica Proceso 4. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.1 Análisis Externo 4.2 Análisis Interno 4.3 Análisis D.O.F.A.
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  • 30. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo) Como pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas. 1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria? 2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? 3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? 4. ¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles? 5. ¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? 6. ¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo en el entorno industrial? 7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?
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  • 32. Análisis Externo 2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? Este análisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas a. La rivalidad entre las Compañías que compiten en la industria b. Los intentos de mercado de algunas Compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos c. El ingreso potencial de nuevos competidores d. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto e. El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.
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  • 45. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna) El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. 1. ¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía? 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas? 3. ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos? 4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales? 5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?
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  • 57. Análisis interno Benchmarking de los costos de las actividades clave El proceso de comparación está centrado en las comparaciones a nivel de toda la Compañía del desempeño de las funciones y los procesos básicos en la cadena de valor, es decir, cómo se compran los materiales, cómo se paga a los proveedores, cómo se procesan las nominas, la rapidez con la cual la Compañía puede llevar los nuevos productos al mercado, cómo se desempeña la función del control de calidad, cómo se envían los pedidos a los clientes y cómo se lleva a cabo el mantenimiento. Los objetivos del proceso de comparación consisten en comprender las mejores prácticas en el desempeño de una actividad, aprender la forma en la cual se logran realmente los costos más bajos y emprender una acción para mejorar la competitividad de costos de una Compañía, siempre que el Benchmarking revela que los costos de desempeño de una actividad no son similares a los de otras Compañías
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  • 61. Análisis Interno Evaluaciones de la fortaleza competitiva La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores críticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales. 1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva 2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10) 3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor 4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil
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  • 64. Planeación Estratégica Proceso 5. Formulación estratégica (tareas a realizar para alcanzar la Visión) 5.1 Creación de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de acción 5.4 Presupuestación estratégica
  • 65. 5.1 Creación de Estrategias La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollar una línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratara de cubrir; cómo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competitivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.
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  • 69. 5.1 Creación de Estrategias Estrategia Corporativa. Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. Estrategia de negocios. Se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios especifica.
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  • 71. 5.2 Tipos de Estrategia Las cinco estrategias competitivas genéricas Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas. La inversión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente más confiable de una compañía para lograr una rentabilidad superior al promedio. El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales mediante el desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los compradores lo que ellos buscan. Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado, sin embargo las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: a. Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado y b. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del producto.
  • 72. 5.2 Tipos de Estrategia La esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento. Hay cinco enfoques importantes en: 1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo 2. Una estrategia de amplia diferenciación 3. Una estrategia de proveedor del mejor costo 4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo más bajo 5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación
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  • 74. 5.2 Tipos de Estrategia 2. Estrategias de diferenciación Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del comprador son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiado diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muy bien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante, que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos a pagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los cuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien, desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador. La ventaja competitiva se da una vez que un número significativo de compradores se apega a los atributos, a las características o las capacidades diferenciadas. Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferenciada, más vinculados se sienten los clientes con la Compañía y por lo tanto es más poderosa la ventaja competitiva resultante.
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  • 77. 5.2 Tipos de Estrategia 3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero. Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en calidad, servicio, características y un desempeño algo más que aceptable. La idea es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de los compradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caracte- rísticas y desempeño, y superando sus expectativas de precio. La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un servicio con atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja de costo para superar el precio de las marcas con atributos comparables. Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar la calidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que el de sus rivales. Los productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias y capacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera simultanea, mejorar el producto
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  • 79. 5.2 Tipos de Estrategia 5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de altos recursos De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artículos más finos, abriendo así la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación, orientadas a la parte superior del mercado.
  • 80. 5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias 1. Estrategias de integración vertical y ventaja competitiva La integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa dentro de la misma industria. Implica la expansión de la gama de actividades de la empresa hacia atrás, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los usuarios finales del producto terminado Las estrategias de integración vertical se pueden orientar a una integración total (participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a una integración parcial (creando posiciones sólo en algunas etapas de la cadena de valor total). Una empresa puede lograr la integración vertical iniciando sus propias operaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o adquiriendo una compañía que ya está desempeñando las actividades que quiere incluir
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  • 82. 5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias 3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratégicas ofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan una ventaja en costo, una ventaja en diferenciación o una ventaja de recursos y capacidades. Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con medidas ofensivas y defensivas Existen seis tipos básicos de ofensivas estratégicas: a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor b. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor c. Iniciativas simultáneas en numerosos frentes d. Ofensivas con fines de contender e. Ofensivas de guerrilla f. Estrategias de prevención
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  • 84. 5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes En ocasiones, una compañía puede observar algún merito en iniciar una fuerte ofensiva competitiva que implica múltiples iniciativas (reducciones de precios, incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones, promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente geográfico. Esas compañas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desviando su atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente muchos aspectos en su base de clientes. d. Ofensivas con fines de contender Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de precios, una intensificación de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la diferenciación de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor de los competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o que es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del agresor.
  • 85. 5.2 Tipos de Estrategia Otras estrategias e. Ofensivas guerrilleras Son adecuadas para pequeños retadores que no tienen ni los recursos, ni la presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal contra los líderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apo- derarse selectivamente de las ventas y la participación de mercado en donde quiera y siempre que el más débil toma desprevenidos a los rivales o detecta un espacio para atraer a sus clientes. f. Estrategias de prevención Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la cual están excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una medida sea “preventiva” es su naturaleza única, es decir quien quiera que ataque primero está preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no pueden igualar fácilmente.
  • 86. 5.2 Tipos de Estrategias Otras estrategias 4. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja competitiva En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan de mejorar su posición en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo común no mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su posición, la protege de la imitación de sus recursos y capacidades más valiosas y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas. Una compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva.
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  • 88. 5.2 Tipos de Estrategia 5. Estrategias para competir en industrias emergentes Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de su formación. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias están iniciando, añadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones, ajustando la producción o tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los compradores. A menudo existen importantes problemas de diseño del producto y tecnológicos que también se deben resolver. 6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnológico muy rápido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso de rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes de los clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta velocidad es la condición prevaleciente en la microelectrónica.
  • 89. 5.2 Tipos de Estrategia 7. Estrategias para competir en industrias que están madurando El crecimiento rápido o un cambio en un mercado de ritmo rápido no son eternos. sin embargo, la transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria que está madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del mercado 8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen desempeño en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada en sí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa pude o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.
  • 90. 5.2 Tipos de Estrategia 9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable participación de las ventas totales de la industria. La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador 10. Estrategias para competir en mercados internacionales Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados interna- cionales por cualquiera de las siguientes razones: . Buscar nuevos clientes para sus productos . Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos . Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos . Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países . Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia
  • 91. 5.2 Tipos de Estrategia 10.1 Tipos de estrategias internacionales Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opciones estratégicas que puede abordar: . Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o los productos de la compañía y los distribuyan . Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los bienes a los mercados extranjeros . Seguir una estrategia de múltiples países . Seguir una estrategia global de bajo costo . Seguir una estrategia de diferenciación global . Seguir una estrategia de enfoque global . Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo
  • 92. 5.2 Tipos de Estrategia 11. Estrategias para líderes de la industria Las posiciones competitivas de los líderes de la industria por lo general varían desde más firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo común, los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciación). La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante. La búsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participación de mercado es, en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidad que resultan por el hecho de ser la compañía más grande de la industria Existen tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los lideres de la industria y las empresas dominantes: . Estrategia de mantenerse a la ofensiva . Estrategia de fortalecerse y defenderse . Estrategia de seguir al líder
  • 93. 5.2 Tipos de Estrategias 12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercado menor que la de los líderes de la industria. Algunas son retadoras de mercado prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participación y desarrollar una posición de mercado poderosa. Otras se comportan como seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningún problema estratégico urgente al cual deban enfrentarse, más allá de “la clase de cambios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer para seguir su ejemplo”. Las compañías que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques: . Estrategia de nicho vacante . Estrategia de especialista . Estrategia de superioridad del producto . Estrategia del seguidor satisfecho . Estrategia de crecimiento mediante una adquisición . Estrategia de imagen distintiva
  • 94. 5.2 Tipos de Estrategias 13. Estrategias para los negocios débiles Una empresa que se encuentra en posición competitiva de desventaja o en declive tiene cuatro opciones estratégicas básicas. Si consigue losa recursos financieros necesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva , con base en el bajo costo o una “nueva” diferenciación, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y el talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la industria con el fin de llegar a ser una respetable líder del mercado en el transcurso de cinco años, mas o menos. Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variaciones de su actual estrategia. Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya sea vendiendo o cerrando operaciones. Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversión al mínimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo, como preparación para una salida del mercado si sobresaltos.
  • 95. Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas . Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía. . Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado momentáneas, produce beneficio pasajeros. . Evitar las estrategias de “quedarse atrapado en la mitad”, que representan avenencias entre costos más bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado. . Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible. . Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla. . Evitar las estrategias que sólo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas. . Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
  • 96. Trece principios para idear estrategias de negocios exitosas . No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales. . Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera. . Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas. . Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida. . Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “carrera de armas” de mercadeo y/o guerras de precios. . Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad , servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.
  • 97. 5.3 Plan de acción En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de acción integra al final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratégica de negocio ESTRATEGIAS ACCIONES METAS TIEMPO INICIO TERMINA RESPONSABLES RECURSOS LIMITACIÓN INDICADOR DE GESTIÓN: OBJETIVO ESTRATEGICO: RESPONSABLE:
  • 98. 5.4 Presupuestación estratégica La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan. El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la compañía. El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de presupuestación es un esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario. Integrar la presupuestación estratégica, la monitoria estratégica y los índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la planeación estratégica en gestión estratégica y, por lo tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando así una cultura anticipatorio y proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros.
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