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Catedra de Gestión de Recursos Humanos

Entrenar y Desarrollar

Martin Ibañez Frocham      Javier Tabakman
Módulo 6: Entrenar y desarrollar
    Agenda

–    Marco Conceptual
–    Entrenamiento
       Definiciones
       La Organización Aprendiente
       Fases del proceso de capacitación
       Evaluando la capacitación


–    Feedback 360
       Definición
       Ventajas
       Fases
       Competencias
       Coaching


–    Desempeño y Potencial

–    Bibliografía




    Maestría en Dirección De Empresas MBA   2
Introducción
         ALGUNAS DEFINICIONES: Talento


   El talento no es una condición innata y natural sino la capacidad
    extraordinaria (presente o futura) de desarrollar y aplicar
    competencias (por encima del promedio) al servicio de un proyecto
    determinado

   El talento no es una característica aislada sino que forma parte de un
    contexto determinado de sociedad, de organización y de cultura. A su
    vez la definición de talento varía con el tiempo, siendo influenciada
    por la coincidencia (o no) de satisfacciones y expectativas

   Existe una correlación entre talento y potencial. Los altos potenciales
    son aquellos talentos que son detectados, desarrollados y expuestos
    a desafíos que les permiten explotar al máximo sus capacidades




         Maestría en Dirección De Empresas MBA                           3
El desafío actual de la rotación voluntaria
         (The regretted turn over)


   Es la rotación voluntaria lamentada por la compañía. Es decir,
    aquellos que “se van sin que los echen” y hubiéramos preferido que
    se queden

   Lamentamos que se vayan porque:
      Son talentos a los que apostábamos en el presente y en el futuro
      Su valor agregado era significativo y la salida representa una
       pérdida
      No tenemos quién los reemplace
      El costo de reemplazo es muy alto




        Maestría en Dirección De Empresas MBA                       4
El desafío actual de la rotación voluntaria
       (The regretted turn over)


   Una vez que llego a la retención, ya es tarde
   Tenemos que pensar en términos de atractividad y no de retención
   El tema no son las barreras de salida sino los imanes de atracción
    (los polos positivos se atraen mutuamente, mientras que la retención
    es de una sola vía!!!)
   En un mercado caliente, los mejores talentos suelen ser los que
    primero:
     Se replantean su contrato laboral
     Son buscados por la competencia
     Se animan a iniciar un emprendimiento por su cuenta




       Maestría en Dirección De Empresas MBA                         5
El desafío actual de la rotación voluntaria
         (The regretted turn over)


   Entendido el problema, las preguntas son:
   ¿Cómo soy atractivo para los que están afuera?
      Employer of choice
      Entendimiento de las diferentes expectativas generacionales


   ¿Cómo sigo siendo atractivo para los que están adentro?
      Engagement: cuál es la propia definición de la compañía
      Propuesta de valor integral: el contrato psicológico
      Gestión de expectativas


   El contrato laboral no deja de ser un acuerdo de dos partes que se
    renueva cada día. La clave es entender las múltiples motivaciones
    (los drivers) de ese acuerdo



        Maestría en Dirección De Empresas MBA                            6
El desafío actual de la rotación voluntaria
   ALGUNAS IDEAS
¿Será que debemos dejar de pensar
           en términos de “adentro” y “afuera”?




   Maestría en Dirección De Empresas MBA          7
El desafío actual de la rotación voluntaria
ALGUNAS IDEAS
     ¿Y que desarrollo es igual a ascenso vertical?




Maestría en Dirección De Empresas MBA                 8
El desafío actual de la rotación voluntaria
ALGUNAS IDEAS


             ¿Existe hoy por hoy algo llamado plan de
            carrera? Y en ese caso, ¿quién lo escribe?




Maestría en Dirección De Empresas MBA                    9
Entrenamiento
Entrenamiento



                          Algunas definiciones

 La capacitación es un proceso, no un evento
 El aprendizaje es la modificación de comportamientos y
  su impacto en los resultados
 Los adultos aprenden a partir de la experiencia
 El contexto forma parte del proceso de aprendizaje
 Capacitación = aula
 El aprendizaje es un proceso sin fin
 Lo más difícil no es aprender algo nuevo sino
  desaprender lo que ya sabemos!
   Maestría en Dirección De Empresas MBA            11
“In a time of drastic change, it is the LEARNERS

  who inherit the future… The LEARNED usually find

     themselves equipped to live in a world that no

                         longer exists.”

                                           − Eric Hoffer




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Entrenamiento
        La Organización aprendiente (P. Senge)



Algunos ejemplos

   El cuento del aprendiz de leñador
   El personaje del caballo Boxer en “Rebelión en la granja” de George
    Orwell. Siempre decía “trabajaré más duro”
   Los remeros que reman a destiempo
   Las soluciones rápidas, fáciles y conocidas no siempre resuelven
    los problemas.
           “más vale bueno conocido que malo por conocer”
           “lo barato sale caro”
           “lo transitorio se vuelve permanente”
           “es peor el remedio que la enfermedad”
         Maestría en Dirección De Empresas MBA                       13
Entrenamiento
        La Organización aprendiente (P. Senge)



Las 5 disciplinas de la organización aprendiente son:


                            Systemic Thinking
                            Personal mastery
                             Mental Models
                           Building shared vision
                             Team Learning




         Maestría en Dirección De Empresas MBA          14
Entrenamiento
          La Organización aprendiente (P. Senge)


Systemic thinking

   El cuento de los tres ciegos que describen un elefante define lo que es el
    pensamiento fragmentado vs. el pensamiento sistémico
   El pensamiento sistémico es
        la habilidad de ver el todo (el bosque más allá del árbol)
        es un marco conceptual que permite percibir las interrelaciones entre
         los factores
        los patrones de conducta y de cambio más que los hechos estáticos,
        es una disciplina que habilita a comprender las interdependencias
        y las estructuras de un mundo complejo

    “Locura es aplicar las mismas soluciones y esperar resultados diferentes”
                                                               Albert Einstein
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Entrenamiento
       La Organización aprendiente (P. Senge)


Systemic thinking:
            ¿qué diferencia hay entre estos dibujos?




       Maestría en Dirección De Empresas MBA           16
Entrenamiento
         La Organización aprendiente (P. Senge)


Personal Mastery

   No hay organización aprendiente sin personas aprendientes
   Se refiere a a la disciplina personal de desarrollo y aprendizaje
   La gente con Personal Mastery son capaces de expandir permanentemente
    su habilidad para aprender, desarrollar y crear resultados que
    verdaderamente desean
   Personal Mastery va más allá de las competencias y habilidades, aunque se
    basa en ellas. Se trata de hacerse responsable de la propia vida y
    protagonizarla en forma creativa
   Personal Mastery es una disciplina, es proceso permanente y sin fin.

                                   “Primero lo primero”

         Maestría en Dirección De Empresas MBA                             17
Entrenamiento
         La Organización aprendiente (P. Senge)


Mental Models

   Los modelos mentales determinan no sólo nuestro entendimiento del
    mundo sino también cómo accionamos en él
   Son los paradigmas que condicionan nuestra manera de percibir el mundo,
    modelan nuestras percepciones, a la manera de anteojos permanentes que
    no sabemos que tenemos. La percepción es selectiva
   Es posible gerenciar los modelos mentales a través de la reflexión, el
    cuestionamiento, la generación de escenarios alternativos, el planeamiento
    y el trabajo en equipo
   Para ello es necesario tomar conciencia de los mismos y trabajar en
    consecuencia
                             “La columna izquierda”

         Maestría en Dirección De Empresas MBA                               18
Entrenamiento
         La Organización aprendiente (P. Senge)


Shared vision

   La visión compartida no es sólo una idea, es una fuerza en el corazón de
    las personas de extraordinario poder, transformándose en algo palpable y
    concreto en lo que la gente cree y detrás de lo cual se alinea
   En definitiva, se trata de la respuesta a la sencilla pregunta: qué queremos
    crear?
   Cuando la visión es compartida, las personas están conectadas y tienen
    aspiraciones comunes.
   La visión compartida es vital para la organización aprendiente, provee foco
    y energía para el aprendizaje. En definitiva, la gente aprende sólo acerca de
    aquello que verdaderamente le importa

                                    “Yo soy Espartaco”
          Maestría en Dirección De Empresas MBA                                19
Entrenamiento
         La Organización aprendiente (P. Senge)


Team learning

   Team learning es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad
    de un equipo para crear resultados extraordinarios en los cuales sus
    miembros creen y desean.
   El talento y la visión compartida no son suficientes.
   Se trata de lograr que 2 + 2 = 5 y no 2 + 2 = 3.
   Team learning transforma las habilidades (skills) en capacidades
    (capabilities)
   La práctica del aprendizaje en equipo se da a través del diálogo y el
    cuestionamiento constructivo sobre aquello que damos por obvio.

      “We play as one, the music flows through you rather than from you”
                                                      a jazz musician
         Maestría en Dirección De Empresas MBA                                 20
Entrenamiento
        La Organización aprendiente (P. Senge)



La mayoría probablemente conozca el ideograma que se utiliza en
    chino
para escribir la palabra CRISIS, el cual condensa las palabras
AMENAZA y OPORTUNIDAD



                                 Agregar ideograma




        Maestría en Dirección De Empresas MBA                     21
Entrenamiento
         La Organización aprendiente (P. Senge)


Pero cuántos conocen el ideograma de la palabra aprendizaje?




El primer carácter significa estudio, y está compuesto por dos partes: un
símbolo que significa acumular conocimientos y otro símbolo de un
niño en una puerta (arriba).
El segundo carácter significa práctica constante y muestra a un pájaro
desarrollando su habilidad para dejar el nido. El símbolo de arriba
refiere al vuelo y el de abajo a la juventud.
Para la cultura oriental, el aprendizaje es permanente: estudio y práctica
al mismo tiempo.


         Maestría en Dirección De Empresas MBA                          22
Fases del proceso de capacitación



                         Definición          Determinación          Selección            Diagramación
Detección de las
                            de                    del                 de los                 del
  necesidades
                         objetivos             contenido           participantes          schedule




     Selección             Selección              Preparación               Dictados /
      de los                de los                    de                    Coaching
     facilities          instructores              materiales




                                     Evaluación                 Follow up




          Maestría en Dirección De Empresas MBA
Evaluando la capacitación


Los cuatro niveles de evaluación de D. Kirkpatrick


                          REACCION
                        APRENDIZAJES
                      COMPORTAMIENTOS
                         RESULTADOS



   Maestría en Dirección De Empresas MBA             24
Evaluando la capacitación
   D. Kirkpatrick


Nivel 1: Reacción
 Mide la reacción inmediata de los participantes a un
   programa determinado
 Es comparable a la medición de la satisfacción de
   clientes
 En general se trata del formulario de evaluación que los
   participantes completan al finalizar un curso
 Las reacciones positivas no necesariamente implican
   aprendizaje
 Las reacciones negativas seguramente indican que las
   posibilidades de aprendizaje son muy bajas
   Maestría en Dirección De Empresas MBA              25
Evaluando la capacitación
   D. Kirkpatrick


Nivel 2: Aprendizajes
 Mide la incorporación de nuevos conocimientos
 La mejora en determinadas habilidades
 El cambio de actitud hacia determinado tema (por ej.:
   diversity)
 Si se dan alguna de estas tres cosas, podemos decir
   que ha habido aprendizaje.




   Maestría en Dirección De Empresas MBA             26
Evaluando la capacitación
      D. Kirkpatrick

Nivel 3: Comportamientos
 Se refiere a cambios en los comportamientos de los
   participantes de un programa de entrenamiento
 Para que dichos cambios ocurran, se requieren 4
   condiciones:
    Deseo de cambiar
    Claro conocimiento de qué se espera que cambie y
       cómo se hace
    Clima de trabajo adecuado para el cambio
    Reconocimiento

      Maestría en Dirección De Empresas MBA             27
Evaluando la capacitación
       D. Kirkpatrick

Nivel 4: Resultados
 Se refiere al impacto del entrenamiento en los resultados
   del negocio, los cuales se pueden medir en incremento
   de la productividad, mejora de la calidad, reducción de
   costos, incremento de ventas, reducción de accidentes,
   aumento de las ganancias, etc.
 No necesariamente deben ser resultados financieros,
   también podría tratarse de la mejora del clima laboral, el
   balance vida personal / vida laboral, el trato por igual a
   las minorías (diversity), etc.

       Maestría en Dirección De Empresas MBA               28
Desarrollo
Feedback 360



                                         evaluación /
360mercer                                desarrolllo de
                                         las personas


Encuestas                                evaluación /
Organizacionales                         desarrollo de la
                                         organización



 Maestría en Dirección De Empresas MBA               30
360mercer
         Feedback de Múltiple Fuentes



   Orientación
    Donde el feedback es utilizado sólo por el empleado, quién no tiene
    obligación de compartir el resultado
   Desarrollo
    Donde el los empleados son desafiados a compartir la información con
    su superior
   Evaluación

    Donde queda claro que los resultados del 360 serán usados en la parte
    del “cómo” de la Evaluación




         Maestría en Dirección De Empresas MBA                        31
Sistema 360°


Evaluación                                  Evaluación
Tradicional                                         360°

                                      Superior               Superior
   Jefe
                                      Director               Funcional



                        Pares,                                    Auto-evaluación
                                                  evaluado
                   Clientes internos


  evaluado

                                                 Subordinados




    Maestría en Dirección De Empresas MBA                                       32
Ventajas del Sistema 360°



   Mayor valor agregado por las múltiples fuentes
   Mejor feedback de colegas cercanos (pares)
   Minimiza los errores y el efecto de halo
   Específico y realista
   Fortalece los valores corporativos
   Aumenta la participación
   Management ampliado




    Maestría en Dirección De Empresas MBA            33
Feedback 360
         Secuencia




Paso
 1                                  Paso 6                Paso 5

Diseño o Adaptación                                             Taller de
   del Modelo de                              Coaching      Interpretación y
   Competencias                                                 Análisis




Paso 2                               Paso 3               Paso 4


 Definir los Perfiles                                        Procesamiento
                                             Evaluación
     de Puestos                                                e Informe




         Maestría en Dirección De Empresas MBA                                 34
Qué medimos en Desarrollo?
Competencias


      En cada puesto, hay algunas personas que tienen un
      desempeño más efectivo que otras. Esas personas,
      además, encaran sus trabajos de una manera diferente que
      la de promedio.
       Esas “diferencias” tienen una relación directa con
       características específicas o competencias de los de
       desempeño superior, que por lo general no tienen los de
       desempeño promedio.
         La mejor manera de descubrir las características que se
         relacionan con el desempeño efectivo en una organización
         consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño
         superior.




Maestría en Dirección De Empresas MBA                               35
Qué es una competencia?




     Una característica relativamente duradera que una persona
     posee y que tiene una relación causal con un desempeño
     efectivo o “superior” en un puesto.




Maestría en Dirección De Empresas MBA                       36
Modelo de Competencias




Maestría en Dirección De Empresas MBA   37
Sistema 360°
        Modelo de Competencias / Escalas


Orientación al Cliente

Definición:
• Demuestra preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes
    internos y externo en la medida de los recursos a su alcance.

Indicadores de Conducta:
• Formula preguntas para identificar las necesidades o expectativas del
    cliente.
• Permanece calmo frente a la ira o la falta de control de un cliente.
• No deja que sus emociones interfieran con una respuesta efectiva a las
    necesidades del cliente.
• Toman distintas medidas según se requiera hasta lograr la satisfacción
    de las necesidades del cliente.
• Responde rápidamente cuando surge un problema.
• Interroga a los clientes para medir su nivel de satisfacción con el
    servicio que se presta.

       Maestría en Dirección De Empresas MBA                               38
Sistema 360°
      Modelo de Competencias / Tipos de Escalas




Tipos de Escala
Estándar
                1.Debajo del estándar
                 2.Estándar
                 3 Excede el estándar
Frecuencia
                 1.Raramente, el comportamiento se observa 1 vez cada 5
                 2.Pocas veces, el comportamiento se observa 2 veces cada 5
                 3.Frecuentemente, el comportamiento se observa 3 veces de
    cada 5
                 4.Casi siempre, el comportamiento se observa 4 veces de cada 5
                 5.Siempre, el comportamiento se observa 5 veces de cada 5


                (X) No se puede observar / no se puede observar
      Maestría en Dirección De Empresas MBA                               39
Sistema 360°
      Modelo de Competencias Graduadas

Planeamiento y Organización
 Definición
Capacidad para establecer cursos de acción sistemáticos para si mismos y para otros, asegurando el logro del objetivo específico,
fijando prioridades y asignando eficazmente los recursos.


                                                             Niveles de competencia
          Nivel 1                        Nivel 2                     Nivel 3                          Nivel 4                        Nivel 5

Organiza su trabajo            Verifica prioridades para     Planea, asigna tarea y         Administra y evalúa            Verifica que los planes de
                               asegurar el cumplimiento      realiza ajustes necesarios     recursos para alcanzar las     negocio apoyen el logro de
Preparara anticipadamente      de objetivos                  en la carga de trabajo         metas del área.                la estrategia global.
su trabajo.
                               Verifica los objetivos con     Se asegura que las           Traduce el plan de negocio en   Genera opciones, visualiza
Cumple con los                 las demandas de nuevas          personas bajo su directa    metas y objetivos claros,       posibilidades y formula
procedimientos establecidos.   asignaciones.                  dependencia estén            planeando el corto y mediano    nuevas alternativas para
                                                             informados del avance         plazo.                          el negocio.
                               Realiza las acciones          de proyectos o de la
                               necesarias para cumplir los   producción.                    Anticipa y maneja las          Se anticipa y evalúa
                               objetivos previstos.                                         expectativas del cliente       cuestiones que puedan
                                                             Planifica eficazmente para     interno / externo.             impactar el desempeño
                               Pide ayuda a la gente         lograr el máximo de eficiencia                                actual o futuro del negocio.
                               indicada.                     con los recursos asignados.    Considera las diferentes
                                                                                            habilidades del equipo para    Evalúa las prioridades del
                                                             Verifica que los procesos se   asignar tareas y nuevas        negocio en términos de corto,
                                                              cumplan de acuerdo a lo       responsabilidades.             mediano y largo plazo,
                                                              planificado.                                                 haciendo foco en las
                                                                                            Monitorea el avance del        necesidades de la
                                                                                             plan e instrumenta un plan    organización.
                                                                                            de contingencia para cubrir
                                                                                             las necesidades de cambio     Integra los esfuerzos de
                                                                                            en el proyecto.                planeación de proyectos
                                                                                                                           clave.

       Maestría en Dirección De Empresas MBA                                                                                                     40
Sistema 360°
    Modelo de Competencias / Gap



                                                            ESCALA
COMPETENCIA                                 1          2             3   4        5

A

B

C

D

E


                   Evaluación                   Requerido




    Maestría en Dirección De Empresas MBA                                    41
Coaching
                                        Análisis e Interpretación
                                             Grupal del Informe
                                                   360°




                                        Coaching Individual del
                                             Informe 360°




                                         Programa de Desarrollo
                                               Profesional




                                                Coaching
                                        Superior / Mentor /
                                         Externo
Maestría en Dirección De Empresas MBA                             42
Desarrollo y Potencial
Desarrollo y potencial




  “Si quieres un año de prosperidad, siembra pasto,

si quieres diez años de prosperidad, siembra árboles,

 si quieres cien años de prosperidad, siembra gente”

                                            Proverbio chino




    Maestría en Dirección De Empresas MBA                     44
Desarrollo y potencial
            Qué tienen en común estas personas?
                          Bill Gates                        Michael Dell
                                            Steve Chen y
                          Microsoft                             Dell
                                            Chad Hurley
                                              YouTube




Emanuel                                                                       Leila
 Ginobili                                                                  Josefowicz
   NBA                                                                      violinista




                         Steve Jobs             James       Larry Page y
                                               Watson        Sergei Brin
                            Apple
                                             Premio Nobel     Google
            Maestría en Dirección De Empresas MBA                              45
Desarrollo y potencial




              EL POTENCIAL!



  Y que todos comenzaron aquello que los
llevó a ser quienes luego fueron….antes de
                los 30 años!
  Maestría en Dirección De Empresas MBA      46
Desarrollo y potencial




Ahora bien, el potencial se
puede:
        -Medir?
      -Entrenar?
     -Desarrollar?

 Maestría en Dirección De Empresas MBA   47
Desarrollo y potencial
    Definiciones


Existen diferentes definiciones del potencial de una persona
en una organización
Las empresas evalúan el potencial en función de su diseño
organizacional y su plan de HR, eligiendo un modelo
conceptual
Un modelo posible evalúa la capacidad de la persona de ser
promovido y desempeñar con éxito una posición de un nivel
superior a la actual
En este caso se parte del pasado para predecir el futuro.
Si el individuo ha sido capaz de demostrar consistentemente
las competencias requeridas para desempeñar no solo su
puesto sino otros (i.e.: influencia), entonces se evaluará que
tiene alto potencial



    Maestría en Dirección De Empresas MBA                        48
Desarrollo y potencial
     Definiciones


Elliot Jacques considera que el modelo anterior es muy
subjetivo, entonces propone basarse en una medida objetiva
como el tiempo para dimensionar el nivel de un puesto.

Alude a la capacidad de desempeñar una tarea más
compleja y al tiempo máximo que insume el completamiento
de las tareas más extensas de dicho rol.

El plazo de tiempo en el que se observarán las
consecuencias de una tarea desempeñada en el presente
(por ej. la toma de una decisión) determina la complejidad de
la función, y por lo tanto el potencial de la persona que la
ocupa

La “Organización Requerida” es aquella que asegura que la
gente tenga Dirección De Empresas MBA utilizar a pleno su potencial
    Maestría en
                la oportunidad de                                     49
Desarrollo y potencial
Ejemplo




Maestría en Dirección De Empresas MBA   50
Desempeño y Potencial
            Tabla
             Alto




Potencial




            Bajo                                         Alto
                                             Desempeño
            Maestría en Dirección De Empresas MBA               51
Desempeño y Potencial
            Tabla
             Alto
                            Nuevos                 HIPOs                HIPOs
                           ingresos              6 m / 1 año para   “Ready now” para
                                                 subir un nivel     subir un nivel
                           Con alto potencial
                                                 Potencial para     Potencial para subir
                          To soon to evaluate
                                                 subir 2 niveles
                            el desempeño                            dos niveles

                                                                       Potencial
Potencial                                                             intermedio
                       Action plan                 Ver la
                                                 evolución          “Ready now” para un
                                                                    movimiento lateral
                                                                    Potencial para subir un
                                                                    nivel



                       Planificar la            Action Plan             Master
                          salida                                        y


            Bajo                                                                              Alto
                                                Desempeño
            Maestría en Dirección De Empresas MBA                                                    52
El modelo del Corporate Leadership Council
           (CLC) de Alto Potencial
                        El potencial está determinado por el nivel de habilidad,
                                aspiración y compromiso del empleado
           Alto Potencial
           Es aquel con habilidades,
           compromiso y aspiraciones para
           crecer y tener éxito en posiciones
           más senior y de mayor
                                                                                                Compromiso
           responsabilidad / criticidad                     Aspiración
                                                                                               (engagement)
                                                                                        El compromiso está compuesto
                                                                                        por cuatro elementos:
                                                                                        • Compromiso emocional
                                                                                        Hasta qué punto el empleado
                                                                                        valora y cree en la organización
         Habilidad                                                                      • Compromiso racional
Es la combinación de                            Habilidad                Compromiso     Hasta qué punto el empleado
características (innatas o                                                              cree que quedarse es su mejor
adquiridas) que el empleado                                              (engagement)   opción
utiliza para llevar su trabajo                                                          • Esfuerzo discrecional
                                                                                        Hasta qué punto está dispuesto a
en el día a día                                                                         hacer un esfuerzo extraordinario
• Agilidad mental                                           Aspiración                  • Intención de quedarse
• Inteligencia emocional                    Hasta qué punto el empleado desea o
• Habilidades técnicas                      ambiciona:
• Habilidades                               • Prestigio y reconocimiento en la
interpersonales                             organización
                                            • Influencia
                                            • Recompensas
                                            • Balance vida personal / vida laboral
                                            • Disfrutar del trabajo
            Maestría en Dirección De Empresas MBA                                                               53
El desempeño no necesariamente es indicador del
     potencial

 El desempeño actual es una condición necesaria para medir el potencial pero no
 garantiza el éxito en el siguiente nivel.


  Empleados con alto potencial por desempeño       Empleados de alto desempeño por potencial


                            Solo el 7% de los empleados con alto
                            potencial no tienen un alto desempeño
Bajo desempeño              actual. El desempeño es un requisito
                            previo para alcanzar el potencial.                   Alto potencial

                  7%                                                       29%
                         93%                                     71%


                                                       Bajo potencial
      Alto desempeño




     Maestría en Dirección De Empresas MBA                                                        54
Tres formas en la que los empleados con alto
                 desempeño no cumplen el objetivo

       El bajo potencial del empleado se origina a partir de uno de los
          tres tipos de deficiencias “potenciales”
       Tipo #1: Soñadores comprometidos                    Tipo #2: Empleado estrella                        Tipo #3: Empleado estrella
              (Engaged Dreamers)                                no comprometido                                desalineado (unaligned
                                                               (Unengaged Stars)                                       stars)

                                                                                    Aspiración
                                                                                                                                  Aspiración
                                         Aspiración


Compromiso

                                                                                          Habilidad
                                      Habilidad                                                                                          Habilidad
                                                        Compromiso                                       Compromiso
       Frecuencia: 10% de empleados con alto              Frecuencia: 43% de empleados con                 Frecuencia: 47% de empleados con
       desempeño que no tienen alto potencial             alto desempeño que no tienen alto                alto desempeño que no tienen alto
                                                          potencial                                        potencial
                  Características                                    Características                                   Características
       Los soñadores comprometidos son                  Los estrellas no comprometidos                     Los estrellas desalineados carecen
       empleados con gran desempeño y                   son empleados con gran                             de motivación y ambición por el
       aspiración pero con una habilidad                aspiración y habilidad, pero                       éxito en el siguiente nivel.
       promedio.                                        dudan en creer que trabajar para                   A pesar de su habilidad y
       A menos que la organización pueda                la organización es su mayor                        compromiso sobresalientes,
       desarrollar las competencias                     interés y definitivamente no creen                 simplemente no tienen la ambición
       requeridas, la probabilidad de éxito en          en su trabajo o en la                              suficiente.
       el siguiente nivel es casi cero.                 organización.
  Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 0%     Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13%    Probabilidad de éxito en el siguiente nivel : 44%


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Desempeño y Potencial
            Tabla
             Alto

                            Nuevos
                           ingresos             HIPO        HIPOs
                                                s

Potencial                                                   Potencial
                       Action plan               Ver la
                                               evolución   intermedio


                       Planificar la        Action Plan     Master
                          salida                            y


            Bajo                                                        Alto
                                             Desempeño
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Bibliografía recomendada


-    “The Fifth Discipline”, Peter Senge, by Doubleday Dell
     Publishing Group, 1990
-    “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge & others, by
     Doubleday Dell Publishing Group, 1994
-    “360 Feedback”, Mark Edwards and Ann Ewen, American
     Management Association, 1996
-    “Evaluating Training Programs”, Donald Kirkpatrick, Berrett-
     Koehler Publishers, 1994
-    “La Organización requerida”, Elliot Jacques, Ed. Granica, 2000




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Entrenar y Desarrollar Gestion de Rh

  • 1. Catedra de Gestión de Recursos Humanos Entrenar y Desarrollar Martin Ibañez Frocham Javier Tabakman
  • 2. Módulo 6: Entrenar y desarrollar Agenda – Marco Conceptual – Entrenamiento  Definiciones  La Organización Aprendiente  Fases del proceso de capacitación  Evaluando la capacitación – Feedback 360  Definición  Ventajas  Fases  Competencias  Coaching – Desempeño y Potencial – Bibliografía Maestría en Dirección De Empresas MBA 2
  • 3. Introducción ALGUNAS DEFINICIONES: Talento  El talento no es una condición innata y natural sino la capacidad extraordinaria (presente o futura) de desarrollar y aplicar competencias (por encima del promedio) al servicio de un proyecto determinado  El talento no es una característica aislada sino que forma parte de un contexto determinado de sociedad, de organización y de cultura. A su vez la definición de talento varía con el tiempo, siendo influenciada por la coincidencia (o no) de satisfacciones y expectativas  Existe una correlación entre talento y potencial. Los altos potenciales son aquellos talentos que son detectados, desarrollados y expuestos a desafíos que les permiten explotar al máximo sus capacidades Maestría en Dirección De Empresas MBA 3
  • 4. El desafío actual de la rotación voluntaria (The regretted turn over)  Es la rotación voluntaria lamentada por la compañía. Es decir, aquellos que “se van sin que los echen” y hubiéramos preferido que se queden  Lamentamos que se vayan porque:  Son talentos a los que apostábamos en el presente y en el futuro  Su valor agregado era significativo y la salida representa una pérdida  No tenemos quién los reemplace  El costo de reemplazo es muy alto Maestría en Dirección De Empresas MBA 4
  • 5. El desafío actual de la rotación voluntaria (The regretted turn over)  Una vez que llego a la retención, ya es tarde  Tenemos que pensar en términos de atractividad y no de retención  El tema no son las barreras de salida sino los imanes de atracción (los polos positivos se atraen mutuamente, mientras que la retención es de una sola vía!!!)  En un mercado caliente, los mejores talentos suelen ser los que primero:  Se replantean su contrato laboral  Son buscados por la competencia  Se animan a iniciar un emprendimiento por su cuenta Maestría en Dirección De Empresas MBA 5
  • 6. El desafío actual de la rotación voluntaria (The regretted turn over)  Entendido el problema, las preguntas son:  ¿Cómo soy atractivo para los que están afuera?  Employer of choice  Entendimiento de las diferentes expectativas generacionales  ¿Cómo sigo siendo atractivo para los que están adentro?  Engagement: cuál es la propia definición de la compañía  Propuesta de valor integral: el contrato psicológico  Gestión de expectativas  El contrato laboral no deja de ser un acuerdo de dos partes que se renueva cada día. La clave es entender las múltiples motivaciones (los drivers) de ese acuerdo Maestría en Dirección De Empresas MBA 6
  • 7. El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS ¿Será que debemos dejar de pensar en términos de “adentro” y “afuera”? Maestría en Dirección De Empresas MBA 7
  • 8. El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS ¿Y que desarrollo es igual a ascenso vertical? Maestría en Dirección De Empresas MBA 8
  • 9. El desafío actual de la rotación voluntaria ALGUNAS IDEAS ¿Existe hoy por hoy algo llamado plan de carrera? Y en ese caso, ¿quién lo escribe? Maestría en Dirección De Empresas MBA 9
  • 11. Entrenamiento Algunas definiciones  La capacitación es un proceso, no un evento  El aprendizaje es la modificación de comportamientos y su impacto en los resultados  Los adultos aprenden a partir de la experiencia  El contexto forma parte del proceso de aprendizaje  Capacitación = aula  El aprendizaje es un proceso sin fin  Lo más difícil no es aprender algo nuevo sino desaprender lo que ya sabemos! Maestría en Dirección De Empresas MBA 11
  • 12. “In a time of drastic change, it is the LEARNERS who inherit the future… The LEARNED usually find themselves equipped to live in a world that no longer exists.” − Eric Hoffer Maestría en Dirección De Empresas MBA 12
  • 13. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Algunos ejemplos  El cuento del aprendiz de leñador  El personaje del caballo Boxer en “Rebelión en la granja” de George Orwell. Siempre decía “trabajaré más duro”  Los remeros que reman a destiempo  Las soluciones rápidas, fáciles y conocidas no siempre resuelven los problemas.  “más vale bueno conocido que malo por conocer”  “lo barato sale caro”  “lo transitorio se vuelve permanente”  “es peor el remedio que la enfermedad” Maestría en Dirección De Empresas MBA 13
  • 14. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Las 5 disciplinas de la organización aprendiente son:  Systemic Thinking  Personal mastery  Mental Models  Building shared vision  Team Learning Maestría en Dirección De Empresas MBA 14
  • 15. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Systemic thinking  El cuento de los tres ciegos que describen un elefante define lo que es el pensamiento fragmentado vs. el pensamiento sistémico  El pensamiento sistémico es  la habilidad de ver el todo (el bosque más allá del árbol)  es un marco conceptual que permite percibir las interrelaciones entre los factores  los patrones de conducta y de cambio más que los hechos estáticos,  es una disciplina que habilita a comprender las interdependencias  y las estructuras de un mundo complejo “Locura es aplicar las mismas soluciones y esperar resultados diferentes” Albert Einstein Maestría en Dirección De Empresas MBA 15
  • 16. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Systemic thinking: ¿qué diferencia hay entre estos dibujos? Maestría en Dirección De Empresas MBA 16
  • 17. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Personal Mastery  No hay organización aprendiente sin personas aprendientes  Se refiere a a la disciplina personal de desarrollo y aprendizaje  La gente con Personal Mastery son capaces de expandir permanentemente su habilidad para aprender, desarrollar y crear resultados que verdaderamente desean  Personal Mastery va más allá de las competencias y habilidades, aunque se basa en ellas. Se trata de hacerse responsable de la propia vida y protagonizarla en forma creativa  Personal Mastery es una disciplina, es proceso permanente y sin fin. “Primero lo primero” Maestría en Dirección De Empresas MBA 17
  • 18. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Mental Models  Los modelos mentales determinan no sólo nuestro entendimiento del mundo sino también cómo accionamos en él  Son los paradigmas que condicionan nuestra manera de percibir el mundo, modelan nuestras percepciones, a la manera de anteojos permanentes que no sabemos que tenemos. La percepción es selectiva  Es posible gerenciar los modelos mentales a través de la reflexión, el cuestionamiento, la generación de escenarios alternativos, el planeamiento y el trabajo en equipo  Para ello es necesario tomar conciencia de los mismos y trabajar en consecuencia “La columna izquierda” Maestría en Dirección De Empresas MBA 18
  • 19. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Shared vision  La visión compartida no es sólo una idea, es una fuerza en el corazón de las personas de extraordinario poder, transformándose en algo palpable y concreto en lo que la gente cree y detrás de lo cual se alinea  En definitiva, se trata de la respuesta a la sencilla pregunta: qué queremos crear?  Cuando la visión es compartida, las personas están conectadas y tienen aspiraciones comunes.  La visión compartida es vital para la organización aprendiente, provee foco y energía para el aprendizaje. En definitiva, la gente aprende sólo acerca de aquello que verdaderamente le importa “Yo soy Espartaco” Maestría en Dirección De Empresas MBA 19
  • 20. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Team learning  Team learning es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear resultados extraordinarios en los cuales sus miembros creen y desean.  El talento y la visión compartida no son suficientes.  Se trata de lograr que 2 + 2 = 5 y no 2 + 2 = 3.  Team learning transforma las habilidades (skills) en capacidades (capabilities)  La práctica del aprendizaje en equipo se da a través del diálogo y el cuestionamiento constructivo sobre aquello que damos por obvio. “We play as one, the music flows through you rather than from you” a jazz musician Maestría en Dirección De Empresas MBA 20
  • 21. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) La mayoría probablemente conozca el ideograma que se utiliza en chino para escribir la palabra CRISIS, el cual condensa las palabras AMENAZA y OPORTUNIDAD Agregar ideograma Maestría en Dirección De Empresas MBA 21
  • 22. Entrenamiento La Organización aprendiente (P. Senge) Pero cuántos conocen el ideograma de la palabra aprendizaje? El primer carácter significa estudio, y está compuesto por dos partes: un símbolo que significa acumular conocimientos y otro símbolo de un niño en una puerta (arriba). El segundo carácter significa práctica constante y muestra a un pájaro desarrollando su habilidad para dejar el nido. El símbolo de arriba refiere al vuelo y el de abajo a la juventud. Para la cultura oriental, el aprendizaje es permanente: estudio y práctica al mismo tiempo. Maestría en Dirección De Empresas MBA 22
  • 23. Fases del proceso de capacitación Definición Determinación Selección Diagramación Detección de las de del de los del necesidades objetivos contenido participantes schedule Selección Selección Preparación Dictados / de los de los de Coaching facilities instructores materiales Evaluación Follow up Maestría en Dirección De Empresas MBA
  • 24. Evaluando la capacitación Los cuatro niveles de evaluación de D. Kirkpatrick REACCION APRENDIZAJES COMPORTAMIENTOS RESULTADOS Maestría en Dirección De Empresas MBA 24
  • 25. Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 1: Reacción  Mide la reacción inmediata de los participantes a un programa determinado  Es comparable a la medición de la satisfacción de clientes  En general se trata del formulario de evaluación que los participantes completan al finalizar un curso  Las reacciones positivas no necesariamente implican aprendizaje  Las reacciones negativas seguramente indican que las posibilidades de aprendizaje son muy bajas Maestría en Dirección De Empresas MBA 25
  • 26. Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 2: Aprendizajes  Mide la incorporación de nuevos conocimientos  La mejora en determinadas habilidades  El cambio de actitud hacia determinado tema (por ej.: diversity)  Si se dan alguna de estas tres cosas, podemos decir que ha habido aprendizaje. Maestría en Dirección De Empresas MBA 26
  • 27. Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 3: Comportamientos  Se refiere a cambios en los comportamientos de los participantes de un programa de entrenamiento  Para que dichos cambios ocurran, se requieren 4 condiciones:  Deseo de cambiar  Claro conocimiento de qué se espera que cambie y cómo se hace  Clima de trabajo adecuado para el cambio  Reconocimiento Maestría en Dirección De Empresas MBA 27
  • 28. Evaluando la capacitación D. Kirkpatrick Nivel 4: Resultados  Se refiere al impacto del entrenamiento en los resultados del negocio, los cuales se pueden medir en incremento de la productividad, mejora de la calidad, reducción de costos, incremento de ventas, reducción de accidentes, aumento de las ganancias, etc.  No necesariamente deben ser resultados financieros, también podría tratarse de la mejora del clima laboral, el balance vida personal / vida laboral, el trato por igual a las minorías (diversity), etc. Maestría en Dirección De Empresas MBA 28
  • 30. Feedback 360 evaluación / 360mercer desarrolllo de las personas Encuestas evaluación / Organizacionales desarrollo de la organización Maestría en Dirección De Empresas MBA 30
  • 31. 360mercer Feedback de Múltiple Fuentes  Orientación Donde el feedback es utilizado sólo por el empleado, quién no tiene obligación de compartir el resultado  Desarrollo Donde el los empleados son desafiados a compartir la información con su superior  Evaluación Donde queda claro que los resultados del 360 serán usados en la parte del “cómo” de la Evaluación Maestría en Dirección De Empresas MBA 31
  • 32. Sistema 360° Evaluación Evaluación Tradicional 360° Superior Superior Jefe Director Funcional Pares, Auto-evaluación evaluado Clientes internos evaluado Subordinados Maestría en Dirección De Empresas MBA 32
  • 33. Ventajas del Sistema 360°  Mayor valor agregado por las múltiples fuentes  Mejor feedback de colegas cercanos (pares)  Minimiza los errores y el efecto de halo  Específico y realista  Fortalece los valores corporativos  Aumenta la participación  Management ampliado Maestría en Dirección De Empresas MBA 33
  • 34. Feedback 360 Secuencia Paso 1 Paso 6 Paso 5 Diseño o Adaptación Taller de del Modelo de Coaching Interpretación y Competencias Análisis Paso 2 Paso 3 Paso 4 Definir los Perfiles Procesamiento Evaluación de Puestos e Informe Maestría en Dirección De Empresas MBA 34
  • 35. Qué medimos en Desarrollo? Competencias En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la de promedio. Esas “diferencias” tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio. La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior. Maestría en Dirección De Empresas MBA 35
  • 36. Qué es una competencia? Una característica relativamente duradera que una persona posee y que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o “superior” en un puesto. Maestría en Dirección De Empresas MBA 36
  • 37. Modelo de Competencias Maestría en Dirección De Empresas MBA 37
  • 38. Sistema 360° Modelo de Competencias / Escalas Orientación al Cliente Definición: • Demuestra preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes internos y externo en la medida de los recursos a su alcance. Indicadores de Conducta: • Formula preguntas para identificar las necesidades o expectativas del cliente. • Permanece calmo frente a la ira o la falta de control de un cliente. • No deja que sus emociones interfieran con una respuesta efectiva a las necesidades del cliente. • Toman distintas medidas según se requiera hasta lograr la satisfacción de las necesidades del cliente. • Responde rápidamente cuando surge un problema. • Interroga a los clientes para medir su nivel de satisfacción con el servicio que se presta. Maestría en Dirección De Empresas MBA 38
  • 39. Sistema 360° Modelo de Competencias / Tipos de Escalas Tipos de Escala Estándar  1.Debajo del estándar 2.Estándar 3 Excede el estándar Frecuencia 1.Raramente, el comportamiento se observa 1 vez cada 5 2.Pocas veces, el comportamiento se observa 2 veces cada 5 3.Frecuentemente, el comportamiento se observa 3 veces de cada 5 4.Casi siempre, el comportamiento se observa 4 veces de cada 5 5.Siempre, el comportamiento se observa 5 veces de cada 5 (X) No se puede observar / no se puede observar Maestría en Dirección De Empresas MBA 39
  • 40. Sistema 360° Modelo de Competencias Graduadas Planeamiento y Organización Definición Capacidad para establecer cursos de acción sistemáticos para si mismos y para otros, asegurando el logro del objetivo específico, fijando prioridades y asignando eficazmente los recursos. Niveles de competencia Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Organiza su trabajo Verifica prioridades para Planea, asigna tarea y Administra y evalúa Verifica que los planes de asegurar el cumplimiento realiza ajustes necesarios recursos para alcanzar las negocio apoyen el logro de Preparara anticipadamente de objetivos en la carga de trabajo metas del área. la estrategia global. su trabajo. Verifica los objetivos con Se asegura que las Traduce el plan de negocio en Genera opciones, visualiza Cumple con los las demandas de nuevas personas bajo su directa metas y objetivos claros, posibilidades y formula procedimientos establecidos. asignaciones. dependencia estén planeando el corto y mediano nuevas alternativas para informados del avance plazo. el negocio. Realiza las acciones de proyectos o de la necesarias para cumplir los producción. Anticipa y maneja las Se anticipa y evalúa objetivos previstos. expectativas del cliente cuestiones que puedan Planifica eficazmente para interno / externo. impactar el desempeño Pide ayuda a la gente lograr el máximo de eficiencia actual o futuro del negocio. indicada. con los recursos asignados. Considera las diferentes habilidades del equipo para Evalúa las prioridades del Verifica que los procesos se asignar tareas y nuevas negocio en términos de corto, cumplan de acuerdo a lo responsabilidades. mediano y largo plazo, planificado. haciendo foco en las Monitorea el avance del necesidades de la plan e instrumenta un plan organización. de contingencia para cubrir las necesidades de cambio Integra los esfuerzos de en el proyecto. planeación de proyectos clave. Maestría en Dirección De Empresas MBA 40
  • 41. Sistema 360° Modelo de Competencias / Gap ESCALA COMPETENCIA 1 2 3 4 5 A B C D E Evaluación Requerido Maestría en Dirección De Empresas MBA 41
  • 42. Coaching Análisis e Interpretación Grupal del Informe 360° Coaching Individual del Informe 360° Programa de Desarrollo Profesional Coaching Superior / Mentor / Externo Maestría en Dirección De Empresas MBA 42
  • 44. Desarrollo y potencial “Si quieres un año de prosperidad, siembra pasto, si quieres diez años de prosperidad, siembra árboles, si quieres cien años de prosperidad, siembra gente” Proverbio chino Maestría en Dirección De Empresas MBA 44
  • 45. Desarrollo y potencial Qué tienen en común estas personas? Bill Gates Michael Dell Steve Chen y Microsoft Dell Chad Hurley YouTube Emanuel Leila Ginobili Josefowicz NBA violinista Steve Jobs James Larry Page y Watson Sergei Brin Apple Premio Nobel Google Maestría en Dirección De Empresas MBA 45
  • 46. Desarrollo y potencial EL POTENCIAL! Y que todos comenzaron aquello que los llevó a ser quienes luego fueron….antes de los 30 años! Maestría en Dirección De Empresas MBA 46
  • 47. Desarrollo y potencial Ahora bien, el potencial se puede: -Medir? -Entrenar? -Desarrollar? Maestría en Dirección De Empresas MBA 47
  • 48. Desarrollo y potencial Definiciones Existen diferentes definiciones del potencial de una persona en una organización Las empresas evalúan el potencial en función de su diseño organizacional y su plan de HR, eligiendo un modelo conceptual Un modelo posible evalúa la capacidad de la persona de ser promovido y desempeñar con éxito una posición de un nivel superior a la actual En este caso se parte del pasado para predecir el futuro. Si el individuo ha sido capaz de demostrar consistentemente las competencias requeridas para desempeñar no solo su puesto sino otros (i.e.: influencia), entonces se evaluará que tiene alto potencial Maestría en Dirección De Empresas MBA 48
  • 49. Desarrollo y potencial Definiciones Elliot Jacques considera que el modelo anterior es muy subjetivo, entonces propone basarse en una medida objetiva como el tiempo para dimensionar el nivel de un puesto. Alude a la capacidad de desempeñar una tarea más compleja y al tiempo máximo que insume el completamiento de las tareas más extensas de dicho rol. El plazo de tiempo en el que se observarán las consecuencias de una tarea desempeñada en el presente (por ej. la toma de una decisión) determina la complejidad de la función, y por lo tanto el potencial de la persona que la ocupa La “Organización Requerida” es aquella que asegura que la gente tenga Dirección De Empresas MBA utilizar a pleno su potencial Maestría en la oportunidad de 49
  • 50. Desarrollo y potencial Ejemplo Maestría en Dirección De Empresas MBA 50
  • 51. Desempeño y Potencial Tabla Alto Potencial Bajo Alto Desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 51
  • 52. Desempeño y Potencial Tabla Alto Nuevos HIPOs HIPOs ingresos 6 m / 1 año para “Ready now” para subir un nivel subir un nivel Con alto potencial Potencial para Potencial para subir To soon to evaluate subir 2 niveles el desempeño dos niveles Potencial Potencial intermedio Action plan Ver la evolución “Ready now” para un movimiento lateral Potencial para subir un nivel Planificar la Action Plan Master salida y Bajo Alto Desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 52
  • 53. El modelo del Corporate Leadership Council (CLC) de Alto Potencial El potencial está determinado por el nivel de habilidad, aspiración y compromiso del empleado Alto Potencial Es aquel con habilidades, compromiso y aspiraciones para crecer y tener éxito en posiciones más senior y de mayor Compromiso responsabilidad / criticidad Aspiración (engagement) El compromiso está compuesto por cuatro elementos: • Compromiso emocional Hasta qué punto el empleado valora y cree en la organización Habilidad • Compromiso racional Es la combinación de Habilidad Compromiso Hasta qué punto el empleado características (innatas o cree que quedarse es su mejor adquiridas) que el empleado (engagement) opción utiliza para llevar su trabajo • Esfuerzo discrecional Hasta qué punto está dispuesto a en el día a día hacer un esfuerzo extraordinario • Agilidad mental Aspiración • Intención de quedarse • Inteligencia emocional Hasta qué punto el empleado desea o • Habilidades técnicas ambiciona: • Habilidades • Prestigio y reconocimiento en la interpersonales organización • Influencia • Recompensas • Balance vida personal / vida laboral • Disfrutar del trabajo Maestría en Dirección De Empresas MBA 53
  • 54. El desempeño no necesariamente es indicador del potencial El desempeño actual es una condición necesaria para medir el potencial pero no garantiza el éxito en el siguiente nivel. Empleados con alto potencial por desempeño Empleados de alto desempeño por potencial Solo el 7% de los empleados con alto potencial no tienen un alto desempeño Bajo desempeño actual. El desempeño es un requisito previo para alcanzar el potencial. Alto potencial 7% 29% 93% 71% Bajo potencial Alto desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 54
  • 55. Tres formas en la que los empleados con alto desempeño no cumplen el objetivo El bajo potencial del empleado se origina a partir de uno de los tres tipos de deficiencias “potenciales” Tipo #1: Soñadores comprometidos Tipo #2: Empleado estrella Tipo #3: Empleado estrella (Engaged Dreamers) no comprometido desalineado (unaligned (Unengaged Stars) stars) Aspiración Aspiración Aspiración Compromiso Habilidad Habilidad Habilidad Compromiso Compromiso Frecuencia: 10% de empleados con alto Frecuencia: 43% de empleados con Frecuencia: 47% de empleados con desempeño que no tienen alto potencial alto desempeño que no tienen alto alto desempeño que no tienen alto potencial potencial Características Características Características Los soñadores comprometidos son Los estrellas no comprometidos Los estrellas desalineados carecen empleados con gran desempeño y son empleados con gran de motivación y ambición por el aspiración pero con una habilidad aspiración y habilidad, pero éxito en el siguiente nivel. promedio. dudan en creer que trabajar para A pesar de su habilidad y A menos que la organización pueda la organización es su mayor compromiso sobresalientes, desarrollar las competencias interés y definitivamente no creen simplemente no tienen la ambición requeridas, la probabilidad de éxito en en su trabajo o en la suficiente. el siguiente nivel es casi cero. organización. Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel : 44% Maestría en Dirección De Empresas MBA 55
  • 56. Desempeño y Potencial Tabla Alto Nuevos ingresos HIPO HIPOs s Potencial Potencial Action plan Ver la evolución intermedio Planificar la Action Plan Master salida y Bajo Alto Desempeño Maestría en Dirección De Empresas MBA 56
  • 57. Bibliografía recomendada - “The Fifth Discipline”, Peter Senge, by Doubleday Dell Publishing Group, 1990 - “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge & others, by Doubleday Dell Publishing Group, 1994 - “360 Feedback”, Mark Edwards and Ann Ewen, American Management Association, 1996 - “Evaluating Training Programs”, Donald Kirkpatrick, Berrett- Koehler Publishers, 1994 - “La Organización requerida”, Elliot Jacques, Ed. Granica, 2000 Maestría en Dirección De Empresas MBA 57