text 3

1. Är receptet för högpresterande, välfungerande och glada säljteam inlåst på Googles
huvudkontor?
En sommar besökte jag en mytomspunnen festival i USA, Burning
Man, för att undersöka varför sjuttiofem tusen människor träffas i en
död saltöken under en vecka, där varje deltagare själva måste ta med
mat och vatten för att överleva och det inte finns någon central
organisation. Det ryktas att Google bara anställer personer som varit
där*, att deras framgångsrecept formats i Black Rock City, staden som
byggs och rivs en gång per år, platsen där ”mannen” brinner**.
Jag var nyfiken på hur en stad kunde fungera utan att några pengar
bytte ägare, hur alla hjälpte varandra och hur tusentals konstverk
byggdes upp av frivilliga för att sedan försvinna utan ett enda spår.
Allt vad jag hört stred emot all management-teori jag lärt mig.
De allra flesta säljorganisationer är fortfarande byggda på samma principer som
gjorde Napoleon framgångsrik
1. Tydlig specialisering och uppdelning av arbetsuppgifter, ned till
den enskilda säljaren. Graden av självständighet är ganska låg
och säljledningen sätter gärna upp mätbara aktivitets- och
säljmål för att kontrollera att jobbet görs på rätt sätt.
2. Säljarna belönas individuellt och det leder helt naturligt att varje
säljare fokuserar på att nå sitt resultat och maximera sin egen
nytta – eftersom alla belöningssystem ersätter detta beteende
med den ultimata belöningen: lön.
3. I säljkårer som säljer tekniskt komplexa produkter, system eller
tjänster har ledningen i nio fall av tio samlat experter i en annan
organisation, skild från säljarna. Dessa resurser har ofta fast lön.
Konflikter om de bästa resurserna är uppenbara, likaså

2. prioriteringarna och hur personliga relationer påverkar
resursfördelningen av experterna.
4. Säljchefer styr sina säljare med nyckeltal och har enskilda samtal
med dem varje vecka, rapporterande i ett CRM system. Säljare
som inte presterar får sluta. Dessa metoder att leda säljarna visar
tydligt att samarbete inte uppmuntras.
Många säljchefer jag träffar gillar inte denna ledarstil men ser inga
alternativ till ”top-down” approachen. När försäljningen minskar ökar
pressen på de säljare som inte presterar medan de säljare som når sina
mål kan gå hem tidigare på dagen med gott samvete.
Som om ”top-down” ledarstilen inte är bekymmersam nog sker kommunikationen
mellan säljarna, chefen och experterna genom emails och CRM system, som alla
inte har tillgång till, eller i alla fall inte uppdaterar eller läser dagligen.
Därför sker det mesta utbytet av information på möten eller mellan
enskilda individer: ingen har den stora bilden av läget, av viktiga
händelser. I praktiken tar det lång tid för information att nå fram, den
riskerar dessutom att filtreras eftersom säljaren prioriterar viss
information och säljchefen en annan. Detta är mycket allvarligt i en
säljmiljö där det sker snabba förändringar och teamen måste agera
samordnat.
Att organisera säljteamet som Burning Man
Vad krävs för att 75.000 personer skall ha en trevlig vecka i en
saltöken, under de mest extrema förhållanden jag sett? En gemensam
vision, idé, om vad som är målet. Och att varje person gör vad som
krävs för att dra sitt strå till stacken, utan att först be om någon chef
om lov. Att ”alla” litar på att deltagarna är smarta nog för att göra bra
saker ofta nog.

3. Och ha Facebook grupper där alla kan följa konversationen, kommentera och bidra.
Informationen delas av alla, helt utan filtrering. Visst blir det många poster och
kommentarer, men hierarkiska strukturer försvinner.
I en Facebook grupp kan alla ta lika mycket plats.
Ett fåtal säljorganisationer har skapat sätt att jobba som
liknar Burning Man***:
1. Säljarna finns i samma organisation som specialisterna
2. Alla har fasta löner och delar på bonusar
3. Alla tar ansvar för att det gemensamma målet nås
4. Kommunikationen pågår i Facebook-grupper eller via andra
digitala plattformar som alla har tillgång till, hela tiden.
5. Chefen deltar i arbetet på samma villkor som alla andra
6. Teamet delar en tro på att det företaget säljer bidrar till en bättre
värld, att deras arbete därför är viktigt på ett plan helt oberoende av att
deras säljmål nås
Det uppstår självklart friktion när säljare inte upplever att alla tar det ansvar,
håller de löften de gett. Över tiden kommer teamet att attrahera personer som gillar
att jobba á la Burning Man och de som hellre jobbar ensamma kommer att sluta.
Det blir viktigt att vara ärlig, se till att bidra och hålla sig informerad.
Vissa typer av möten försvinner eftersom mycket av
kommunikationen flyttas till digitala plattformar, Slack, Facebook,
Yammer m.fl. som alla har tillgång till. Kreativiteten och samarbetet
ökar eftersom man delar en gemensam vision.

4. När jag kom tillbaka från Burning Man slogs jag av hur bra jag
mådde, hur säker jag känt mig bland okända människor och hur jag
började skriva dikter och dela med mig till de jag träffade: mitt sätt att
bidra. Detta sätt att arbeta existerar redan på Google: där har alla
tillgång till information, kan dela med sig av sina bästa idéer och får
dessutom använda 20 procent av sin arbetstid till egna projekt – något
som skapat många av Google´s framgångsrika produkter. För kreativa
och sociala personligheter som säljare normalt är borde detta skapa
rum för att tillsammans med experter ta fram nya säljidéer och
snabbare reagera när marknaden förändras.
Betydelsen av CRM system (som bara ett fåtal har tillgång till och
sällan uppdateras) kommer att minska. Andra enklare sätt att sprida
information, Excel, kommer vara tillräckliga eftersom säljarna tar
ansvar för att säljinformationen är korrekt från början. Säljteamen
kommer att attrahera nya säljare och experter helt enkelt för att de som
jobbar där mår bra, har kul och känner att det som de gör är
meningsfullt.
En av säljchefens viktigaste uppgifter är prognostisering: att ge
ledningen prognoser, så säkra som möjligt för hur orderingången
kommer att se ut framöver. Jag har tidigare tagit upp detta som en av
säljchefernas största utmaningar. Det finns två grundläggande orsaker
till att prognoserna inte stämmer:
1. Säljarna är rädda för att inte nå sina mål och få skäll från
chefen. Därför blåser de upp säljprognosen med affärer bara befinner
sig i inledningsstadiet (men sätter ett högt vinstodds på dem) och
flyttar fram avslutsdatum på ”säkra” affärer. Rädslan skapar detta
dåliga beteende.

5. 2. Säljarna har inte verktyg eller kunskap för att korrekt bedöma
affären på faktamässiga grunder.
Båda av dessa orsaker är möjliga att rätta till. Att skapa trygghet i
säljkåren kan ta lång tid och innebär att sättet att leda dem måste
ändras i grunden. Ledaren behöver etablera tre grundprinciper för det
sätt som säljteamet jobbar, och stå upp för dessa principer även om det
innebär att den bästa säljaren säger upp sig – min erfarenhet är att det
kan vara först då som mer parten av säljarna blommar ut och börjar
prestera.
1. Ansvar: att ansvaret för att målet nås ligger på individen. Att
säljaren har möjlighet och rättighet att få resurser för att kunna nå sitt
mål. Att det är OK att berätta som det är och bli respektfullt bemött av
säljchefen och teamet.
2. Deltagande: att aktivt ge hjälp, komma med input och råd till de
andra säljarna, till andra i företaget, men respektera att mottagaren tar
sitt eget beslut.
3. Att se till helheten, kunderna och företagets bästa – inte att
maximera sin egen vinning.
När du börjar införa dessa principer, berätta inte vad du gör – bara visa med
handling. Förklara senare vad du gjort och varför. Säljarna kommer att förstå och
häpna.
Om du kan identifiera hinder för att lyckas, till exempel bonus
systemet, var tydlig med att det kan komma ta tid om det ändras men
att du jobbar på det. Säljarna måste kunna känna sig trygga för att
prestera maximalt.

6. För att hjälpa säljarna att ta mer ansvar och för att få bättre kontroll på
affärerna kan du be alla säljare att göra säljkompassen på alla affärer.
Be dem att skicka in säljkompassen tillsammans med de åtgärder de
vill göra för att säkra upp affären. Sluta med traditionella säljmöten,
de är så tråkiga och skapar bara frustration och rädsla, vem vill blotta
sin svaga pipeline? Be säljarna skicka in sina uppdaterade
säljkompasser senast fredag 16.00 varje vecka till dig. Om det behövs
kan du kontakta dem för en diskussion – annars inte. Tiden
tillsammans kan istället användas för kreativa utvecklande
diskussioner om nya affärer, relationer och erbjudanden.
Ett sista råd: säljarna räknar med att du håller vad du lovar. Gör det i
alla lägen, om du inte kan – berätta varför.
* Turner, Fred 2009
** ”Mannen brinner” syftar på att symbolen för Burning Man, en
träfigur, symboliserande förändring, bränns ned på festivalens näst
sista dag.
*** Dessa principer för ledarskap och organisationer har
dokumenterats av bla Bard, Söderqvist (2014) och Laloux (2014).