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Jeremy ABDILLA – Note analytique complémentaire au Rapport de stage / Mairie de Villenave d’Ornon
Note analytique
1- Justification de l’étude et de la problématique
Lors de la campagne des municipales 2020, le Maire de Villenave d’Ornon, monsieur Patrick Pujol,
candidat à sa propre succession, a inscrit dans son Programme de campagne 2020 – 2026 la volonté de
créer un label « je consomme dans ma ville » afin d’inciter à effectuer ces achats dans les commerces
villenavais. La problématique consistait donc à affiner cette demande puis à proposer une stratégie et un
plan d’actions réaliste et répondant aux spécificités locales et aux attentes du commanditaire.
Le concept de Marque Territoriale
Dans un contexte de compétition accrue entre les territoires pour attirer les consommateurs (Talence
travaille d’ailleurs également à la création de sa marque), d’importance donnée à la réputation (physique et
numérique), de concurrence entre les acteurs économiques, il devient impératif pour les collectivités
territoriales et les acteurs qui y évoluent, dont les commerçants, de se distinguer. La marque territoriale
constitue une réponse appropriée pour améliorer l’image et l’attractivité d’un territoire afin d’augmenter
les flux entrants (de clients, … mais aussi de population, de porteurs de projets, de travailleurs qualifiés, …)
et de ralentir les flux sortants.
Le marketing territorial à l’échelle d’une ville est défini dans Le Mercator de 2013 comme une « démarche
collective de valorisation et d’adaptation des territoires à des marchés concurrentiels, pour influencer, en
leur faveur, le comportement de leurs publics par une offre différente dont la valeur perçue est durablement
supérieure à celle des concurrents ». Il a donc comme contrainte, et enjeu, d’associer les forces vives
prenant part à l’attractivité et au dynamisme du territoire villenavais. Dans ce contexte, la création d’une
marque territoriale à l’échelle d’une ville consiste à mobiliser les acteurs sous une bannière commune. Une
marque territoriale n’est donc pas la propriété d’une institution. Et c’est là d’un des premiers écueils à
éviter dans le sens où les élus et fonctionnaires vont devoir entrer dans une démarche de partage et de co-
construction.

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Label vs Marque Territoriale : connaitre les différences pour se situer
Le premier travail effectué dans le cadre de cette étude a consisté à définir ce qu’est un Label, en
comparaison notamment d’une Marque Territoriale (Cf. tableau comparatif ci-dessous). Ce défrichage a
permis de savoir ce qu’il était possible de faire afin de mieux cerner ce que recherchait la municipalité.
Le commanditaire n’avait en effet pas d’idée précise sur ce qu’il souhaitait atteindre, ce qui a constitué le
premier frein à la mise en place de cette démarche. La principale question à laquelle il fallait répondre
était de savoir si cette initiative ne devait associer que les commerçants, ou bien intégrer l’ensemble des
entreprises villenavaises. C’est vers le second choix que semble vouloir, sans certitude, s’orienter la
municipalité. Un autre questionnement était de définir si chaque acteur était de fait rattaché à la
démarche. Ou bien si des critères seraient érigés en guise de sélection.
2. Cadrage théorique
Ce schéma a été pris comme référence théorique
afin d’établir les 5 phases (ou séquences) théoriques
permettant le déploiement réussi d’une Marque
Territoriale :

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1/ Déterminer et solliciter des forces vives (entrepreneur, agent, citoyen, expert, …) à intégrer
aux groupes de travail. La mobilisation devra être la plus large et protéiforme possible pour représenter
fidèlement les forces vives du territoire. Dans le meilleur des cas, ces personnes devront être d’elles-
mêmes motivées pour s’impliquer. Il pourra alors être nécessaire de leur prendre conscience de ce qu’elles
retireront de leur engagement : en les convaincant qu’elles œuvreront aussi pour l’intérêt général de leur
collectivité ; et donc indirectement de leur entreprise.
2/ Etablir un diagnostic partagé du territoire, à la manière d’un SWOT ou d’un PESTEL. Celui-ci
portera sur des aspects à la fois rationnel (particularités géographique, démographique, culturel, économique,
social, sportif …) et subjectifs. La difficulté sera d’obtenir un consensus sur la vision que partageront les
acteurs locaux, et principalement sur les points forts qui caractérisent la ville (sur lesquels s’appuyer). Cette
carte d’identité territoriale fera ressortir les marqueurs villenavais, et surtout les faiblesses de ce lieu, qui
correspondront à des marges de progression possibles. Elle conduira à déterminer l’écart entre ce qu’est le
territoire au moment T … et ce que les commanditaires veulent atteindre, d’ici à une période si possible
déterminée sur plusieurs années.
Un « Projet Territorial partagé » émergera de ces échanges. Il pourra prendre la forme d’un pacte / d’une
charte que chacun sera convié à signer, matérialisant ainsi par écrit leur engagement sur la durée.

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3/ Définir des objectifs, les adapter en fonction des moyens disponibles. C’est à cette étape que
sont définis, des objectifs en face desquels sont apposés des moyens définis et pour lesquels est alloué un
budget. Chacun influera sur l’autre. Les objectifs pourront être réévalués pour les rendre compatibles face
aux moyens disponibles. La gouvernance en charge du projet, les ressources octroyées et leur durée dans le
temps différeront grandement d’une collectivité à l’autre. Ce qui traduira l’ambition de la collectivité vis-à-
vis de cette démarche. L’écueil à éviter serait de, globalement, se cantonner à la création d’un simple
logo ou d’une campagne d’affichage, sans moyens (financiers et humains) pour le faire vivre. Ou bien
d’acter de très nombreuses actions sans se donner les moyens de les appliquer. La promesse ne serait alors
pas atteinte et le processus deviendrait alors contre-productif.
4/ Planifier et valider un plan d’actions. Des choix sont à cette étape entérinés ou écartés. L’enjeu est
de se projeter, sur une à plusieurs années, à travers un planning ambitieux et réaliste. Une montée en
puissance du dispositif de la marque territoriale, à travers des options « à tiroir » seront à anticiper.
Il conviendra de chercher à associer de plus en plus d’acteurs et d’initiatives à la démarche, sans pour
autant laisser de côté ceux présents depuis le départ. Ce n’est qu’en s’écrivant sur la durée qu’une action
de marque territorial, qui ne doit pas s’apparenter qu’à une opération de communication, s’inscrira dans
l’inconscient des habitants et portera donc ses fruits.
5/ Evaluer en continu les actions menées, sans attendre leur fin pour procéder à d’éventuels
ajustements. Cette étape intermédiaire, car effectuée alors que le pilotage en cours, s’effectuera à l’aide
d’indicateurs chiffrés ou non (obtenus à l’aide d’enquête quantitatives et qualitatives), aussi bien objectifs
que subjectifs. Ces feed-backs viseront à déterminer si les objectifs sont en phase d’être atteints et les
retombées obtenues. En fonction des résultats dégagés, des mesures correctives pourront être adoptés
et/ou de nouvelles attentes engendrées. D’autres actions d’amplification de la démarche territoriale
pourraient à titre d’exemple être initiées. Il est toutefois extrêmement délicat de mesurer précisément les
retombées d’une telle démarche étant donné les conséquences inconscientes, indirectes et parfois
subjectives qui en résultent, auprès de cibles pas toujours repérées.
Parmi les indicateurs quantifiables et qualifiables à prendre en compte :
nombre de sollicitations d’entreprises désireuses d’intégrer la marque territoriale, nombre de participants
aux groupes de travail, régularité de présence, qualité des échanges, enthousiasme des participants, qualité
des relations interpersonnelles établies entres les participants, mises en place de partenariats et de
contrats d’affaires entre adhérents, nombre et succès des actions résultant de ces groupes de travail (mise
en place d’actions écologiques et citoyennes, taux de déplacement en transport doux, recours à une main
d’œuvre locale, mutualisation d’outils, partage de méthodes et de données, …), augmentation du nombre
de clients dans les commerces intégrés à la démarche, augmentation du chiffre d’affaires, augmentation du
nombre de candidatures à une offre d’emploi, nombre de retombées presse et autres sollicitations
(d’écoles, de visites d’élus, …), enquêtes d’opinion et baromètres de satisfaction, baromètre d’image et de
notoriété auprès des citoyens et consommateurs, amélioration du climat social, diminution du nombre
d’incivilités, demande d’adhésion à des associations ayant intégré le processus, ...

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En guise de cadrage théorique a ensuite été prise en exemple la démarche du Bassin d’Arcachon.
Leur marque territoriale peut être considérée comme un succès en raison de sa visibilité, du nombre
d’acteurs qu’elle fédère, des actions qui en découlent et de sa durabilité. Elle a su fédérer les acteurs
économiques et les valoriser, tout en les engageant dans une démarche vertueuse. Le Bassin d’Arcachon a
toutefois l’avantage d’être un territoire particulièrement identitaire, de renommé et attractif. Et la
démarche était là collective.
Voici non pas une présentation de la marque mais un zoom sur la méthode mise en place et les actions déployées :
4 axes d’actions, donnant chacun lieu à des groupes de travail diversifiés mais complémentaires, ont été pensées :

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3. Cadrage opérationnel
En lieu et place d’un cadrage opérationnel, il est proposé ici la méthode pragmatique de création d’une
marque territoriale à Villenave d’Ornon. Celle-ci a pour volonté de s’adapter à la situation actuelle de la
ville, aux particularités de la commune et aux évolutions sociétales. A ce niveau n’ont cependant pas
encore été prises en compte les attentes des entrepreneurs de la commune.
La crise sanitaire a eu d’importantes conséquences sur l’activité des entrepreneurs. Ceux-ci doivent être
soutenus et valorisés pour relancer leur activité. Un autre combat consiste à faire face à la concurrence du
commerce en ligne et des grandes surfaces tout en veillant à réduire l’évasion commerciale à l’égard d’autres
villes. Il faut donc redonner l’envie aux consommateurs de se rendre dans leurs commerces de proximité.
Dans le même temps, les enjeux du dérèglement climatique se font de plus en plus ressentir et de
nombreuses entrepreneuriales et communales émergent ou tendent à émerger pour y faire face. Les
actions initiées portent sur les 3 piliers du Développement Durable : l’écologique, l’économique et/ou le
social. Elles s’inscrivent bien souvent dans le cadre de leur politique RSE. Des initiatives émergent également
du côté des citoyens, individuellement ou sous forme associative. De nombreuses villes ont d’ailleurs mis en
place des budgets participatifs afin de soutenir et valoriser ces démarches, qu’elles s’inscrivent en faveur du
Développement Durable ou du Bien-vivre ensemble.
Parmi les autres éléments locaux de contexte, favorable à la création d’une Marque Territoriale :
¤ Villenave d’Ornon connait depuis plusieurs années de profonds changements : aménagements de nouvelles
infrastructures, de nouvelles entreprises et de nouveaux habitants, réaménagement des quartiers existants,
création de nouveaux quartiers, revitalisation du centre-ville, densification, etc. Ces changements profonds
et rapides imposent de redéfinir l’identité et les valeurs que la commune souhaite promouvoir auprès de ces
concitoyens.
¤ La commune a la particularité d’être divisée en 4 quartiers, pour des causes historiques et en raison de la
présence d’infrastructures et de voies de communication. Cette situation ne participe à son homogénéité et
des rivalités peuvent en découler. D’autant que de nouveaux quartiers (situés à l’Est) apparaissent.
¤ Le prochain concept / axe de communication retenu par le Service Communication sera basé sur la
proximité. De nombreuses passerelles seront déployables entre ces deux univers complémentaires. Tandis
que de très nombreuses actions du prochain mandat seront consacrée au Développement Durable.
¤ Au-delà de la rivalité commerciale, la concurrence entre les villes pour attirer les talents et les investisseurs
incite à faire preuve d’attractivité. Cette marque territoriale doit contribuer à créer un positionnement
différenciant de VO par rapport à ses voisins (dont Talence et Bègles : 2 villes à l’identité prononcée).
¤ L’association des Commerçants vient de relancer son activité et va à terme devoir se doter d’un outil
numérique, qu’elle n’est pas forcément en mesure de gérer elle-même.
¤ Le Service « Economie / Emploi » souhaite valoriser son action et prendre part à l’animation de la ville.
La création d’une marque locale a alors pour vocation de :
1) Fédérer, valoriser et d’impliquer les entrepreneurs villenavais dans la mise en place d’actions vertueuses.
2) Permettre à l’association des Commerçants d’intégrer la démarche en leur fournissant un espace dédié,
alimentable à leur guise, au sein du site web qui accompagnera le déploiement en ligne de cette marque.
3) Associer les autres actions vertueuses réalisées par plusieurs services de la commune (notamment les
Pôles « Développement Durable », « Culture », « Sport », « Jeunesse », « Social », « Urbanisme », …).
4) Proposer un évènement public et festif récurant permettant de distinguer les actions innovantes
repérées grâce aux 3 phases précédentes (détail des 4 phases ci-dessous). Ce temps fort servira à créer
du lien entre les entrepreneurs, tout en mettant en lumière les réalisations communales.

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Pour répondre à ce diagnostic, la proposition suivante a été faite, s’adaptant au contexte actuel :
Proposition de déploiement en 4 phases de la Marque Territoriale :

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En complément de ces 4 phases, un site web s’est révélé indispensable afin de communiquer sur
cette démarche et de fédérer les différents acteurs qu’elle associe. L’avantage de ce support était
également d’apporter une solution numérique à l’ACVO (qui en a exprimé le besoin).
Proposition d’arborescence du site web dédié à la Marque Territoriale
Afin de mener les propositions formulées dans l’étape précédente, il faut proposer des besoins humains et
matériels capables de mettre en œuvre cette démarche, de manière progressive pour en garder la maîtrise.
C’est au regard de ces besoins, formulé au sein d’une Note remise à l’élu concerné, qu’un budget sera validé :
Besoins humains :
- INTERNE : Une personne chargée de recueillir les initiatives entrepreneuriales qui alimenteront la Partie
« Origine Villenave » consacrée aux entreprises (et donc les potentiels lauréats des trophées). Elle devra
également se rendre au fait des initiatives municipales + les initiatives citoyennes afin d’alimenter en contenu
à travers des articles la Partie « Originale Villenave ». Cette personne devra, en parallèle, récolter en continu,
à la manière d’un journaliste, les actualités des commerçants pour alimenter leur rubrique du site web.
- Cette personne aura ensuite à constituer, animer et souder sur la durée les groupes de travail en dégageant
avec eux des problématiques communes (liées au développement de leur activité, à l’amélioration des
conditions de travail) puis en déployant des solutions réalistes et profitables au plus grand nombre (outils ou
méthodes innovantes, individuels ou collectifs). Ceci en fixant des échéances atteignables et partagées. Un
recours, à des moments clés, à des spécialistes de l’animation de groupe et à des intervenants inspirants
pourraient également booster la créativité des participants tout en les récompensant de leur engagement.
- Elle devra gérer le suivi de la création de supports de communication liés à cette marque, puis l’organisation
de la Soirée des trophées (Cf. Annexe 5 du Rapport d’activité pour connaitre le détail des propositions relatives
à l’organisation de cette soirée), ainsi que le suivi des actions et retombées qui en découleront.
- EXTERNE : Des entrepreneurs chargés de faire remonter les besoins des entreprises locales et les éventuelles
difficultés rencontrées dans la mise en application de solutions. C’est en associant ces référents externes
qu’ils s’approprieront cette marque. Ceux-ci composeront à terme un Conseil d‘entrepreneurs.

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Besoins matériels :
- 1 Site Web, présenté ci-dessus, à alimenter régulièrement, de préférence à plusieurs. Ce « vaisseau-amiral »
de la Marque permettrait, dans la Partie « Origine Villenave », de valoriser les outils et actions de la ville
en faveur des entrepreneurs, telle que la cartographie Open Street Map et le Guide d’installation des
commerçants. Une présence sur les réseaux sociaux ou à travers d’autres outils spécifiques (newsletter) serait
bénéfique en complément pour conserver un lien et rendre compte des avancés des groupes de travail.
- Des supports de communication et goodies du nom de la marque à diffuser directement auprès des
adhérents (à apposer sur leur devanture, déclinables sur leurs outils de com’) ainsi que dans la ville. Ceci à la
manière du macaron « Bordeaux Maville » présent sur l’ensemble des bâtiments municipaux bordealais.
- Des campagnes de promotion (affichage, relation presse, …) dans, et surtout en-dehors, de la commune
pour faire connaître la démarche et renforcer l’attractivité de Villenvave d’Ornon auprès de publics cibles.
- Un budget pluri-annuel devra être arrêté pour assurer le bon fonctionnement des commissions et
rencontres organisées entre les acteurs de la marque (frais de bouche, matériel, …). La mise à disposition de
salles municipales pourra se faire via la collectivité. Même s’il sera bon d’alterner les lieux en se rendant tour
à tour chez les adhérents, mais aussi dans les lieux symboliques de la ville) pour la faire découvrir et ne pas
lasser.
4. Résultats obtenus
Le contexte sanitaire et la période estivale n’ont pas permis, à l’heure actuelle, d’initier cette marque
territoriale. Le changement d’équipe municipale (dont l’élue en charge du développement économique,
dont venait, à priori, la demande) a aussi compliqué la donne. La municipalité villenavaise a jusqu’aux
élections de 2026 pour tenir cet engagement de campagne. Elle va pour cela mettre en place un Comité de
Pilotage composé d’élus qui va décider des orientations et du planning du projet. Un comité technique
composé de plusieurs Services de la ville se réunira ensuite pour appliquer ces décisions. Les prochains
outils déployés par le Service « Economie / Emploi » devraient s’intégrer dans cette démarche.