1.
QUELLE STRATEGIE FACE A LA CRISE ?
photos : rip hopkins

2.
“L’urgence écologique, sociale, et
économique fait peser plus que
jamais la nécessité d’une nouvelle
pensée et fabrique du commun.”
https://noodesign.or
g

3.
QUELLE POSTURE ADOPTER FACE A CES DEFITS ?
NOS CONVICTIONS

4.
QUELLE POSTURE ADOPTER FACE A CES DEFITS ?
Face à un environnement fait de turbulences, d’incertitudes, de problèmes, d’évolutions
et de changements, trois attitudes sont possibles
1. Le renoncement :
2. « Je vais m’en sortir tout seul »
3. La coopération
La coopération c’est la stratégie à adopter face aux turbulences pour rechercher le «
Tous gagnants ».
NOS CONVICTIONS

5.
NOUVEAU CADRE RELATIONNEL, NOUVEAUX ENJEUX DE BUSINESS MODEL
La crise du Covid-19 a ouvert la plus intéressante des discussions sur le rôle des
entreprises dans la cité, et sur la raison d’être de leur existence. Alors que certaines
activités ont été temporairement arrêtées, d’autres, plus essentielles que jamais, ont été
investies par des acteurs qui, en mettant leurs écosystèmes productifs au service du bien
commun, ont su fabriquer en masse des produits manquants.
Ainsi, les bouleversements relationnels que nous avons vécus dans nos vies personnelles,
et qui généreront peut-être des changements profonds dans nos interactions au quotidien,
trouvent un écho fort dans la façon dont les acteurs économiques ont été amenés (forcés)
à repenser leurs relations avec leurs parties prenantes. C’est là une belle opportunité pour
réinscrire l’entreprise dans son rôle sociétal, renforcer son ancrage, la mettre à l’œuvre
pour un progrès partagé avec ses parties prenantes. Et qui ne peut s’accomplir qu’en
faisant évoluer son cœur battant : son business model.
adn
NOS CONVICTIONS

6.
LES MARQUES, QUI JUSQUE-LÀ VALORISAIENT L’EXPÉRIENCE CLIENT SUR CELLE DU
COLLABORATEUR, ONT PORTÉ UNE VÉRITABLE ATTENTION ENVERS LEURS
SALARIÉS PAR NOMBRE D’ACTIONS DIFFÉRENTES.
Entre autres exemples : le maintien de salaire malgré le chômage partiel pour Hermès, Chanel
ou Danone, ou la prise en charge des frais d’hospitalisation des salariés ne bénéficiant pas
d’une couverture sociale chez AccorHotels. De nombreuses actions de soutien et de petites
attentions envers les salariés ont accéléré cette tendance du « care » qui émergeait déjà
timidement avant la crise. Les relations fournisseurs ont également été renforcées au cœur de
cette crise. C’est ce qu’illustre le partenariat de L’Occitane avec son fournisseur de packaging
Albea. Ensemble, ils ont pu emmener sur le marché des flacons de gel hydroalcoolique dans un
délai ultra rapide. De leur côté, les magasins Intermarché se sont massivement inscrits sur une
plateforme développée spécifiquement pour aider les producteurs à écouler leurs stocks –
jaidelesproducteurslocaux.fr.
Sortant d’une logique marchande traditionnelle et d’une relation « donneur d’ordre – fournisseur
», ces initiatives montrent qu’une vision partenariale et co-créative au sein d’un écosystème
productif peut être créatrice de valeur pour tous.
NOS CONVICTIONS

7.
L’ENTREPRISE ALTRUISTE SERT L'AUTRE SANS CONDITION"
“L’entreprise traditionnelle, tournée vers elle-même, ses actionnaires et ses dirigeants,
instrumentalise les autres – les clients, les fournisseurs, la communauté locale. Ils sont
des ressources, des moyens et on ne construit pas de relation authentique avec des
moyens.
Pour le faire, il faut commencer par une transformation du leader lui-même. Souvent,
ceux que nous avons rencontrés ont eu un déclic qui les a amenés à se demander ce
qu’ils font quand ils constatent un écart entre leur moi personnel et leur moi
professionnel, comme l’un d’entre eux nous l’a confié. Ils cherchent à réconcilier les deux
et une façon de le faire consiste à bâtir une entreprise altruiste.
Un engagement intime des salariés est nécessaire. Mais ces derniers n’ont pas à être
convaincus. C’est l’authenticité de la démarche vécue qui entraîne l’adhésion. Ce qui
veut dire que le dirigeant ne peut pas instrumentaliser ses équipes. Il parie sur leur
responsabilité et leur liberté. Mais cela ne peut ni se planifier, ni se contrôler. “
NOS CONVICTIONS

8.
RENOUER LES LIENS AVEC FOURNISSEURS, SALARIÉS, CLIENTS
“Les évolutions de la crise actuelle (...) nous rappellent le bon sens : aucun organisme ne
se développe dans un milieu appauvri ou dans un désert.
Il est donc de l'intérêt même d'une entreprise de prendre soin de son environnement
économique et social, ce qu'on pourrait appeler, par analogie, son
"Écosystème"
L’entreprise se devait de réguler un conflit interne lié aux intérêts divergents, il s’agit
désormais de (re)construire une relation symbiotique avec l’externe pour que l’écosystème
tout entier gagne en richesse.
La coopération dans des relations externes choisies tend à remplacer la régulation de
l’indépassable conflictualité interne.”
La crise impose de repenser le rôle de l'entreprise, par Franck Riboud DANONE.
NOS CONVICTIONS

9.
JOUER COLLECTIF POUR RÉUSSIR LES GRANDES TRANSITIONS
👉 La crise a renforcé l’exigence des Français dans le développement de pratiques
plus sociales et environnementales chez leurs employeurs. https://lnkd.in/drWzWdH
👉 Or il suffit de 10% des collaborateurs pour changer toute l’entreprise
https://lnkd.in/d7KXkfK 👉 Mais seuls 10% sont vraiment impliqués dans les
entreprises https://lnkd.in/db-i8Xq
👉 Ainsi « "49% des employés estiment qu'il est très important voire prioritaire
pour eux de participer à la construction de leurs futurs modes de travail et
d'organisation" https://lnkd.in/gGfG8EP
NOS CONVICTIONS

10.
👉 Apporter une vision et poser une feuille de route.
80% des salarié·es déclarent vouloir en faire plus pour la responsabilité sociale et écologique
de leur organisation et n’y parviennent pas. source : Observatoire salariés et entreprises
responsables, 2020
👉 Etre inclusif et ne laisser personne de coté. « En entreprise, 38% des collaborateurs disent
s’autocensurer. L’autocensure n’est pas uniquement le fruit de causes endogènes comme le
manque de confiance en soi mais aussi, et surtout, celui de causes exogènes tels que le fait de
ne pas se sentir entendu et/ou soutenu par son management et sa hiérarchie." Céline
Schillinger https://lnkd.in/gtMpB_A
👉 Prêter attention aux groupes plutôt qu'aux seuls individus. « Les collectifs, réseaux,
communautés agiles créent aujourd'hui autant de valeur, sinon plus, que les individus "à haut
potentiel" et les groupes structurés de manière traditionnelle (hiérarchies, équipes projet, lignes
hiérarchiques). Comment les prendre en compte, et leur apporter une aide et un soutien en
matière de ressources humaines ?" https://lnkd.in/gH35yWN
LE MANAGER, ANIMATEUR DU COLLECTIF
NOS CONVICTIONS

11.
UN REGAIN DE DÉMOCRATIE DANS L’ ENTREPRISE
👉« Ce sont les entreprises gouvernées démocratiquement qui seront prêtes pour
mener la transition écologique, celle dans lesquelles autant les apporteurs de
capitaux que les investisseurs en travail pourront faire entendre leurs voix et décider
de concert des stratégies à mettre en œuvre. Les travailleurs démontrent chaque
jour qu’ils ne sont pas une simple « partie prenante » de l’entreprise parmi d’autres.
Ils sont la partie constituante, pourtant toujours trop souvent exclue du droit de
participer au gouvernement de l’entreprise, monopolisé par les apporteurs de
capitaux. https://lnkd.in/dWDVrFH
👉 » Les entreprises doivent replacer l’humain, ses besoins essentiels et
l’environnement au centre des activités. Saisissons l’opportunité d’instaurer des
changements profonds qui permettront une reprise durable de nos activités en
cohérence avec les enjeux auxquels notre société fait actuellement front."
NOS CONVICTIONSNOS CONVICTIONS

12.
VERS UNE ENTREPRISE RESILIENTE AUX CRISES
👉 « Les entreprises ayant mis en place une politique RSE forte ont mieux résisté en bourse
que les autres lors de la crise » HSBC a réalisé une étude sur 600 entreprises générant au
moins 10 % de leurs revenus grâce à des solutions climatique et 150 ayant un score ESG
élevé. Toutes se sont mieux comportées que les autres pendant cette crise.
https://lnkd.in/gaGmUjP
👉 Une étude de Fidelity International compare les performances de 2 600 entreprises cotées
au regard de son système de notation des critères durables. Ce système classe les
performances ESG des sociétés sur une échelle allant de A (niveau élevé) à E (niveau faible).
Elle constate que chaque niveau additionnel apporte environ 3,8 points de performance
supplémentaire. « Lorsque nous avons initié nos recherches, nous avions la conviction que les
entreprises avec un bon profil sur les questions de développement durable sont pilotées par
de meilleures équipes de direction et devraient donc surperformer le marché, même en cas de
crise. Les données analysées nous ont conforté dans ce sens », constate Jenn-Hui Tan,
responsable mondial de l’investissement durable chez Fidelity
NOS CONVICTIONSNOS CONVICTIONS

13.
QUELLE EST NOTRE APPROCHE ?
NOTRE APPROCHE

14.
UN MONDE DE POSSIBLES A EXPLORER EN INTERDEPENDANCE
DES ECOSYSTEMES : TALENTS, RESSOURCES, PRODUCTION, CONSOMMATION
LES ENTREPRISES SONT FACE À DES TRANSITIONS COMPLEXES :
ÉCOLOGIQUE, SOCIALE, DIGITALE AVEC DE NOUVEAUX MODÈLES ECONOMIQUES
BESOIN D’INNOVATION & TRANSFORMATION SOCIALE
AVEC LE COLLECTIF POUR LE COLLECTIF
NOTRE APPROCHE

15.
L’INNOVATION &
TRANSFORMATION
SOCIALE
- DE NOUVEAUX PRODUITS
ET SERVICES POUR LE
FUTUR
- VIA DES ÉCOSYSTEMES
COLLABORATIFS
NOTRE APPROCHE

16.
L’INNOVATION SOCIALE POUR EXPLORER LES POSSIBLES ET SE TRANSFORMER
COLLECTIVEMENT
L’innovation sociale conçue comme une démarche :
- Collective : inclusive et attentive aux demandes des parties prenantes,
encadrée par une nouvelle gouvernance pour faciliter la coopération
- Progressiste : dont la mission est structurée autour des grands objectifs de
progrès et qualité de vie via la transition écologique.
- Transformatrice : pour explorer les expériences rendues possibles par la
technologie et les contraintes par les limites naturelles mais aussi accélérer le
changement des modes de vie et de consommation vers des modèles plus
sobres et avec un moindre gaspillage.
- Systémique : pour créer une dynamique positive et pérenne entre parties
prenantes
NOTRE APPROCHE

17.
L’EXPERIENCE COLLECTIVE POUR SE TRANSFORMER COLLECTIVEMENT
« Dans les recherches en petite enfance liées à la théorie de l’affordance, une étude
datant de 2005 (ZWART et collaborateurs) montre que c’est l’expérience qui permet
le développement de certaines capacités, contrairement aux hypothèses situées au
point de vue strictement maturationnel du développement moteur.
L’expérience du couplage entre perception et action provient de l’exploration de
l’environnement et non d’une question d’âge. La perception de la plupart des
affordances est le fruit de l’exploration.
C’est la réussite d’une action ou son échec, le plaisir ou la douleur qui en résulte, qui
pousse l’enfant à sélectionner parmi l’ensemble des opportunités d’actions celles qui
seront préférables dans un certain contexte. »
Article : https://educ-agency.fr/la-theorie-de-laffordance/
NOTRE APPROCHE

18.
L’EXPERIENCE CLIENT / COLLABORATEURS SE DESIGNE COLLECTIVEMENT
LES COLLABORATEURS
LES PARTENAIRES
LES CONSOMMATEURS
NOTRE APPROCHE

19.
LA SOCIO PERFORMANCE POUR ÊTRE PLUS EFFICIENT ENSEMBLE
Dans un contexte de grandes transitions l’aventure humaine est plus que jamais collective.
Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de
performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous
ordres, des entreprises et des organisations, des communautés territoriales, des pays et
régions.
La socio performance c’est avant tout une affaire de coopération entre les individus.
Pour l’atteindre, il s’agit d’optimiser la capacité de l’équipe à échanger, partager, se
projeter et s’engager avec justesse, se coordonner pour réaliser des activités en commun.
L’enjeu réside dans son aptitude à partager ses représentations, sa compréhension de la
situation et ses analyses. Être à même de prendre collectivement des décisions adaptées
et de travailler ensemble plus efficacement impliquent une prise de conscience collective
de l’équipe sur ses atouts, son fonctionnement, ses limites et son identité.
NOTRE APPROCHE

20.
QUELLES PISTES EXPLORER ENSEMBLE ?
NOS PISTES

21.
9 FRANÇAIS SUR DIX (88 %) SOUHAITENT UNE PLUS GRANDE IMPLICATION DES
ENTREPRISES POUR QUE LA SOCIÉTÉ CHANGE, SANS OPPOSER FIN DU MONDE
ET FIN DU MOIS.”
👉 Post crise sanitaire les Français attendent des entreprises qu’elles s’engagent
prioritairement et durablement sur des sujets tels que la santé (57 %) et le bien-être
des salariés (55 %). L’emploi (53 %) et l’environnement (53 %) arrivent en troisième
position.
👉Le pouvoir d’achat arrive tout de suite après (pour 51 % des interviewés mais 60
% pour les 50-64 ans). Plus encore, certains Français sont prêts à accompagner ces
changements, puisque plus de la moitié d’entre eux, n’ignorant pas les
conséquences en termes de coût de production, seraient prêts à payer un peu plus
cher les biens et services produits en France, un chiffre qui bondit à 72 % chez les
65 ans et plus »
NOS PISTES

22.
QUELS SCENARIOS POUR LE FUTUR ?
Il est possible de bâtir une société qui ne soit plus dépendante de la croissance, et qui engendre
« probablement » en 2050 une activité économique en état stationnaire.
ScenariosforsustainablefuturesbeyondGDPgrowth2050
NOS PISTES

23.
1- NOUVELLES GOUVERNANCES
Développer des formes d’innovation
plus responsables suppose de dépasser
le seul plan des intentions et de déployer
des processus de gouvernance plus
inclusifs, ouverts aux acteurs de la
société civile, et attentifs aux
conséquences potentielles et aux
signaux faibles afin de les corriger en
temps réel
LES ENJEUX DE CES FUTURS SOUHAITABLES ?
2- NOUVEAUX BUSINESS MODELS
L’économie de fonctionnalité se fonde sur l’idée
que la proposition de valeur que recherchent un
nombre croissant de clients n’est pas la possession
d’un produit mais son usage sous forme de
services.
3- NOUVELLES RESPONSABILITÉS
Pour concilier profit et impact. Mais aussi
bien être collaborateurs, citoyens et
consommateurs. Dans une économie
régénératrice des écosystèmes.
www.imaginableforgood.com
NOS PISTES

24.
LES ENJEUX DE CES FUTURS SOUHAITABLES ?
NOS PISTES
4- NOUVELLES TERRITORIALITÉS
Une nouvelle étude réalisée par
AgileBuyer note que, depuis le Covid-19,
un quart des entreprises françaises
envisagent de relocaliser une partie de
leurs achats alors qu’elles étaient 16 %
au début de l’année 2020. "
Pour les entreprises, relocaliser en
France ou en Europe permet de sécuriser
les approvisionnements (92 %), réduire
l’impact environnemental (64 %),
accélérer la mise des produits sur le
marché ou de réduire l’impact social",
souligne AgileBuyer.
5- NOUVELLES SOLIDARITES
C’est l’une des inégalités les plus
frappantes qui se dégage de cette crise:
les professions les plus exposées sont
avant tout féminines. Les femmes sont
majoritaires dans la santé, dans la garde
d’enfants, dans le commerce de détail.
Des emplois dont on ne peut se passer
actuellement et qui figurent parmi les
moins bien payés. C’est dommage qu’il
n’y ait pas une prise de conscience plus
claire de la contribution très genrée de
la lutte contre la pandémie». Isabel
Boni-Le Goff, sociologue

25.
LES OPPORTUNITES A EXPLORER : L’EXPERIENCE DE CONSOMMATION VECUE
NOS PISTES

26.
LES OPPORTUNITES A EXPLORER : LES STARTS UP POST CROISSANCE
NOS PISTES
Rapport du think tank Alter & CO
NOS PISTES

27.
REJOIGNEZ NOUS ...

28.
QUI SOMMES NOUS
DES PROFESSIONNELS DE L’
INNOVATION & TRANSFORMATION
INDEPENDANTS OU EN POSTE
QUI FACILITENT LES INTERACTIONS
ENTRE LES PARTIES PRENANTES
DES ENTREPRISES
POUR ACCELERER LES TRANSITIONS, EN PRIORITÉ LA TRANSITION ECOLOGIQUE

29.
QUI SOMMES NOUS
QUI ÉCHANGENT DES BONNES PRATIQUES
FONT CONNAÎTRE LEUR MÉTIER
COLLABORENT SUR DES MISSIONS
DES PROFESSIONNELS DE L’INNOVATION & DE LA TRANSFORMATION
QUI FACILITENT LES INTERACTIONS ENTRE LES PARTIES PRENANTES
LES EMPLOYÉS
LES PARTENAIRES
LES CONSOMMATEURS
AUTOUR DES TRANSITIONS DIGITALES, SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES
EXPERIENCE CLIENT & COLLABORATEUR
IMPACT SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL
CREATION DE VALEUR EXPERIENTIELLE
ANIMENT DES FORMATIONS

30.
BONNES
PRATIQUES
COMMUNICATION MISSIONS
UNE COMMUNAUTE EXPERTE UN RÉSEAU DE TALENTS
FORMATIONS
NOS PROJETS
CANVAS DE
L’INNOVATION A
IMPACT
ANIMATION DE LA
“TRANSFORMATION
ROOM”
SONDAGE
ENTREPRISE :
L’ÉTAT DU
COLLECTIF
CARTOGRAPHIE
DES TALENTS
LISTE DES
ENTREPRISES A
CONTACTER
FORMAT DES
FORMATIONS
ENTRE PAIRS
UNIVERSITE D’ETE

31.
INNOVATION
ACTION
VISION
MOBILISATION
PROJECTION
QUELS NOUVEAUX BUSINESS MODELS,
SERVICES, CIRCUITS, PARTENARIATS
INVESTIR ENSEMBLE ?
COMMENT IMPLIQUER
COLLECTIVEMENT LES PARTIES
PRENANTES DE L’ENTREPRISE ?
LE SUPER
COLLECTIF
TRANSFORMATION
INSPIRATION
MOBILISATION
QUESTION CLIENT
QUESTION CLIENT
QUESTION CLIENT
QUESTION CLIENT
DESIGN
D’EXPERIENCE
(CLIENT)
QUELLE ORGANISATION EST
APPROPRIÉE AU COLLECTIF ?
PLANNING
STRATEGIQUE
COMMUNICATION
DESIGN
D’EXPERIENCE
(COLLABORATEUR)
COMMENT MIEUX COLLABORER
SUR LES PROJETS POUR ÊTRE PLUS
EFFICACE ?
COLLABORATION
NOTRE OFFRE DE MISSIONS

32.
NOUONS NOUS : NOTRE 1ER RDV
https://www.linkedin.com/events/6677522441834786816/

33.
L’UNIVERSITE DE RENTREE : 2 JOURS DE CONFÉRENCES ET FORMATIONS
https://www.linkedin.com/events/luniversitedetedel-innoavtion-latransformation-les/

34.
NOTRE GROUPE LINKEDIN : POUR TISSER DES LIENS
https://www.linkedin.com/groups/13872520/

35.
NOTRE ESPACE COLLABORATIF POUR AVANCER SUR NOS PROJETS
https://lesupercollectif.workplace.com/groups/

36.
WWW.LESUPERCOLLECTIF.FR