1. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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UNIVERSIDAD “LOS ÁNGELES” DE
CHIMBOTE
SISTEMA DE UNIVERSIDAD
ABIERTA
 DOCENTE : C.P.C. Héctor Acuña Suárez
 E-MAIL : rabbitrex@hotmail.com
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 ATENCIÓN AL ALUMNO : sea@uladech.edu.pe
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CONTABILIDAD GERENCIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CICLO X
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Universidad “Los Ángeles” de Chimbote / Sistema de
Universidad Abierta

2. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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©Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH
La Guía Didáctica de Contabilidad Gerencial fue elaborada por:
CPC. Héctor Acuña Suárez
Edición:
Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqué
Universidad Los Ángeles de Chimbote
Leoncio Prado 453
Chimbote (Perú) www.uladech.edu.pe
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o
procedimiento, sin previa autorización escrita de los titulares de copyright.
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3. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I
I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA O DE
GESTIÓN)
1. INTRODUCCIÓN........................................................ 11
2. CONCEPTO................................................................ 11
3. OBJETIVOS............................................................... 11
4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL............. 11
5. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y
LA CONTABILIDAD FINANCIERA............................... 12
6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y
LA CONTABILIDAD FINANCIERA................................. 12
7. EL CONTADOR GERENCIAL......................................... 12
8. LA GERENCIA........................................................... 13
8.1 Concepto............................................................ 13
8.2 Principios de la Gerencia....................................... 13
8.3 El Gerente del Siglo XXI....................................... 13
II. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN GERENCIAL
1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO....................................... 14
2. GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA.................. 14
3. GERENCIA ESTRATÉGICA............................................ 14
3.1 Introducción......................................................... 14
3.2 Definición............................................................. 15
3.3 Importancia......................................................... 15
3.4 Modelo de Gerencia Estratégica.............................. 15
4. LA ADMINISTRACIÓN................................................. 16
5. RECONCEPTUALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS................ 17
5.1 Introducción........................................................ 17
5.2 El valor de la creatividad...................................... . 18
5.3 La labor de los líderes........................................... 18
5.4 Innovación. La creatividad puesta en práctica........... 19
5.5 Las nuevas realidades........................................... 19
5.6 Imaginar el futuro............................................... 20
5.7 Reeducar a los directivos y al personal................... 21
5.8 Creando nuevos paradigmas................................. 21
5.9 El Efecto Fosbury................................................ 22
5.10 La capacidad de cambio permanente................... 22
5.11 La ética y la moral............................................ 23
5.12 El cambio de paradigma como estrategia.............. 23
5.13 El Programa Neurolinguístico como herramienta para
modificar las creencias........................................... 24
III. USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS........... 24
1.1El Balance General................................................ 24
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4. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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1.1.1 Concepto..................................................... 24
1.1.2 ANÁLISIS BÁSICO........................................ 25
1.1.3Interpretación del Balance General.................... 25
CASO................................................................... 26
1.2 El Estado de Ganancias y Pérdidas..................... 27
1.2.1Concepto..................................................... 27
1.2.2Relación con el Balance General....................... 27
1.2.3Interpretación del Estado de Ganancias y Pérdidas...... 28
2. TÉCNICAS PARA OBTENER DATOS DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS.................................................................. 29
2.1 Introducción................................................................ 29
2.2 Análisis vertical............................................................ 29
2.2.1 Función del Análisis Porcentual Vertical................... 29
CASO.............................................................................. 30
2.3 Análisis Horizontal...................................................... 32
2.3.1Función del Análisis Horizontal............................... 32
CASO.............................................................................. 33
2.4 Método de Reducción al Tanto por Ciento....................... 36
2.5 Método de Tendencias Porcentuales............................... 36
CASO.............................................................................. 37
2.6 Método de Ratios o Indicadores..................................... 41
CASO.............................................................................. 41
CAPÍTULO II
IV. ADMINISTRACIÓN GERENCIAL
1. CONSIDERACIONES............................................................ 47
2. ADMINISTRACIÓN............................................................... 47
3. FUNCIONES........................................................................ 47
3.1Planeamineto y Control Financiero.................................. 47
3.2Obtención de Fondos y Determinación de Estructura de Capital47
3.3Detrminación de la Estructura del Activo........................... 47
3.4 Papel del Contador con Aportes de Información Gerencial... 47
4. ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO........................ 49
4.1Concepto..................................................................... 49
4.2Componentes............................................................... 49
CASO............................................................................... 49
4.3 Importancia................................................................ 49
4.4 Financiación y Tamaño del Activo Corriente..................... 51
CASO.............................................................................. 51
4.5 Uso de Razones para analizar el Capital de Trabajo........... 51
4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente........... 52
4.7 Relación entre Act. Corriente, Act. No Corriente y Producción 53
4.8Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del
Activo........................................................................... 53
4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad....................................... 54
4.9.1 Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos Corrientes 54
CASO................................................................................. 56
5. ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA.................. 56
5.1 Comentario.................................................................... 56
5.2 Liquidez......................................................................... 56
5.3 Tendencias Actuales........................................................ 56
5.4 Motivos para contar con Efectivo....................................... 57
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5. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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5.5 Ciclo de Caja.................................................................. 57
CASO.................................................................................. 57
5.6 Rotación de Caja............................................................ 57
5.7 Como determinar el Mínimo de Caja en Empresa............. 57
5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja....................... 58
CASO.............................................................................. 58
5.9 Recomendaciones para mejorar el Eftvo. de Empresas...... 58
5.10Técnicas para disminuir necesidad de Saldos Preventivos.. 59
CASO............................................................................... 59
5.11Cómo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las
Empresas.................................................................. 60
5.11.1 Consideraciones............................................... 60
5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo
de Caja........................................................... 60
5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja......................... 60
5.12.1 Consideraciones............................................... 62
5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja...... 63
CASO ....................................................................... 64
6. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR................ 66
6.1 Concepto................................................................... 66
6.2 Importancia............................................................... 66
6.3 Consideraciones para las Políticas de Crédito.................. 67
6.4Evaluación de Costos y Beneficios de los Créditos............. 67
CASO............................................................................. 70
CASO............................................................................. 71
7. ADMINISTRACIÓN DE LAS EXISTENCIAS............................. 71
7.1 Concepto................................................................... 71
7.2Contingencia o Riesgo de mantener saldos de
Existencias o Inventarios............................................ 71
CASO............................................................................. 72
7.3 Objetivo de la Administrac. de Existencias o Inventarios.. 73
V. USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS
1. INTRODUCCIÓN................................................................ 73
2. COSTOS DE CALIDAD........................................................ 73
3. COSTOS ESTRATÉGICOS................................................... 73
4. COSTOS EN LAS EMPRESAS................................................ 74
5. TIPO DE COSTOS................................................................ 74
5.1 Costos Fijos.................................................................. 74
CASO................................................................................ 74
5.2 Costos Variables........................................................... 75
CASO.............................................................................. 75
5.3 Costos Totales............................................................. 76
5.4 Reducción de Costos..................................................... 76
5.4.1 De los Costos Fijos................................................ 76
5.4.2 De los Costos Variables.......................................... 76
5.5 Costo Unitario.............................................................. 77
5.5.1 Cálculo del Costo Unitario...................................... 77
5.6 Punto de Equilibrio........................................................ 78
5.6.1 Conceptos a considerarse....................................... 79
6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES............................. 80
6.1 Aceptar una Orden Especial........................................... 80
6.2 Hacer o comprar una parte o pieza.................................. 81
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6. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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6.3 Eliminar una línea o producto......................................... 81
CASO............................................................................... 81
7. CASOS PRÁCTICOS DE APLICACIÓN QUE AYUDAN A TOMAR
DECISIONES................................................................. 82
CASO N°1................................................................... 82
CASO N°2................................................................... 83
CAS0 N°3................................................................... 84
CASO N°4.................................................................. 85
CASO N°5................................................................... 87
CASO N°6.................................................................. 89
CASO N°7.................................................................. 90
8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIÓN DE COSTOS UNITARIOS
EN LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS..................... 92
8.1 Consideraciones...................................................... 92
8.2 Clasificación de los Costos Empresariales.................. 92
8.3 Técnica para determinar el costo unitario.................. 93
8.3.1 Costo Unitario en Empresa Industrial............... 94
8.3.2 Costo Unitario en Empresa Agropecuaria.......... 94
8.3.3 Costo Unitario en Empresa Comercial................ 95
8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios............. 96
CASO................................................................... 97
8.4 Como establecer Precios al Menudeo........................ 99
8.4.1 Introducción................................................. 99
8.4.2 Establecimiento de Precios para el Pequeño
Comerciante.................................................. 99
8.4.3 Técnicas generales para el establecimiento de
precios......................................................... 99
8.4.4 Estableciendo Precios en Empresas de Servicio al
Menudeo........................................................ 99
CASO.................................................................... 106
8.4.5 Guía para políticas y estrategias en el
establecimiento de precios al menudeo............. 107
9. ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIÓN
9.1 Fundamentos del Análisis de Contribución.................. 109
CASO.......................................................................... 110
9.2 Análisis de Equilibrio................................................. 110
CASO.......................................................................... 114
9.3 Supuestos básicos en los que se apoyan los Análisis de
Contribución y de Equilibrio...................................... 114
9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de
Ventas.................................................................. 114
CASO.......................................................................... 116
9.5 Políticas de la Administración..................................... 117
9.6 Problemas especiales en el Análisis de COSTO - VOLUMEN -
UTILIDAD............................................................... 118
9.7 Uso y Aplicación del Análisis de Equilibrio y Evaluación de
Alternativas............................................................... 119
CAPÍTULO III
VI. SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL
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7. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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1. CONTROL.................................................................. 123
2. FACTORES DEL CONTROL............................................ 123
3. IMPORTANCIA DEL CONTROL....................................... 123
4. ÁREAS DEL CONTROL................................................. 123
5. TÉCNICAS DE CONTROL............................................. 124
5.1 Técnicas de Control Gerencial más utilizadas............. 124
5.1.1 Presupuesto................................................... 124
5.1.2 Balance General comparativo........................... 124
5.1.3 Estado De Ganancias y Perdidas....................... 125
5.1.4 Auditoría Financiera........................................ 125
5.1.5 Auditoría Administrativa................................... 125
5.1.6 El Punto de Equilibrio....................................... 126
5.1.7 Reporte – informes.......................................... 126
5.2 Los Presupuestos.................................................... 126
5.2.1 Funciones de los Presupuestos.......................... 126
5.2.2 Importancia de los Presupuestos........................ 126
5.2.3 Clasificación de los Presupuestos........................ 126
5.2.4 El Presupuesto de Tesorería............................... 128
MODELO................................................................. 130
5.2.5 El Presupuesto Maestro..................................... 131
CASO...................................................................... 132
5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas......... 138
5.3.1 Introducción...................................................... 138
5.3.2 Utilidad............................................................ 138
CASO....................................................................... 138
5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control....... 142
5.4.1Importancia...................................................... 142
CASO....................................................................... 143
5.4.2 El Margen de Contribución y el Punto de Equilibrio.. 145
CASO........................................................................ 145
5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio... 146
CASO........................................................................ 147
5.4.4 Utilización del Punto de Equilibrio en la Planeación de
Utilidades.......................................................... 150
CASO........................................................................ 150
6. CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.... 157
6.1 Introducción............................................................... 157
6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de
Gestión....................................................................... 157
6.3¿Para que sirve y qué aporta el Sistema de Control de
Gestión?..................................................................... 158
6.4 Pasos necesarios para el diseño y puesta en marcha del
Sistema de Control de Gestión..................................... 158
6.5 Informes del Sistema de Control de Gestión................... 159
6.6 El control de proyectos en el Sistema de Control de
Gestión..................................................................... 159
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................. 161
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8. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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Dedicada a los seres
más queridos de mi
vida : Mi esposa y
mis hijos.
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9. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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PRESENTACIÓN
El presente texto está dirigido a los directivos y funcionarios de las diferentes
organizaciones, que diariamente toman decisiones y controlan su gestión, con
la finalidad de lograr que la organización bajo su dirección logre los beneficios
planeados para un determinado periodo, con un desarrollo socialmente
responsable y sostenible en el tiempo. También es una herramienta de
consulta para los estudiantes de Contabilidad Gerencial que necesitan conocer
el uso de las diferentes herramientas administrativas de control gerencial
como apoyo para tomar decisiones oportunas y orientar correctamente la
marcha exitosa de las empresas.
Para los gerentes, contadores, administradores, etc., el proceso de toma de
decisión es sin duda uno de los mayores retos y responsabilidades, en la
dirección de las empresas. Liderar la inteligencia colectiva para la generación
creativa de ideas, y apoyar firmemente la labor de los individuos en la
organización es una de las principales funciones y roles del ejecutivo del siglo
XXI.
Para tomar una decisión correcta debe contarse con las herramientas
adecuadas al tipo de organización y luego seleccionar cuidadosamente la que
mejor resultado le daría para obtener ventajas competitivas, porque de estas
decisiones depende el éxito o el fracaso de las organizaciones.
En el presente texto se sugieren el uso de algunas herramientas prácticas más
usuales que ayudan a tomar decisiones, así como también se muestra
información que ayuda al Sistema de Control de Gestión en las Empresas,
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10. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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como por ejemplo el uso de la Contabilidad Financiera, Costos, Presupuestos,
Punto de Equilibrio, etc.
Hoy el incesante avance tecnológico, científico y cultural con los efectos que
ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario reconceptualizar y
recrear nuestra visión de los mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e
ideas a través de las cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron
para tomar decisiones y resolver problemas en una época, ya no son útiles en
esta nueva era signados por nuevas realidades en los procesos y técnicas de
producción, y en las necesidades individuales y sociales.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. La desestimación del
futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana
decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a
las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a
los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
El Autor
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11. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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CAPÍTULO I
I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA O DE GESTIÓN)
1. INTRODUCCIÓN
El mundo actual de los negocios a experimentado grandes y profundos
cambios en los últimos años debido, entre otro factores, a la creciente
automatización de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los
productos en el mercado, por la globalización de las economías. Esto a traído
consigo efectos en la forma en que los gerentes conducen sus Empresas o
negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad
Gerencial. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran en
búsqueda de nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Ante
estas necesidades surge la Contabilidad Gerencial con la finalidad de facilitar
información útil, clasificada y analizada, necesaria para la toma de decisiones
gerenciales, usándose como una herramienta importantísima para el manejo
de las empresas gubernamentales o privadas.
2. CONCEPTO
Es un sistema de recopilación de información relevante con una correcta
interpretación, para la toma de decisiones de los gerentes, administradores,
propietarios, accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los
recursos en la empresa optimicen la generación de valor.
3. OBJETIVOS
El objetivo de la Contabilidad Gerencial es entregar la información como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le
permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad,
efectuando las correcciones en forma oportuna.
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12. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
La Contabilidad Gerencial está destinada para el uso de la Gerencia
contribuyendo a:
• La Planeación: para decidir qué acciones se deben tomar en el futuro para
hacer que la organización logre sus objetivos.
• El Pronóstico: para estimar lo que sucederá en el futuro.
• La Organización: para decidir la estructura organizacional con sus políticas y
procedimientos que deben sujetarse a las diversas dependencias de la
empresa, con la finalidad de lograr los objetivos planeados.
• El Control: para velar porque la organización funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa.
• La Toma de Decisiones: para que se oriente correctamente las operaciones
de la empresa y se logre las metas planeadas.
5. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
• La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la
gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son:
elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa; conocer dentro de
la empresa las áreas que son eficientes o ineficientes; planear y controlar
las operaciones diarias, conocer los costos de los diferentes productos o
procesos para su optimización.
La Contabilidad Financiera se usa para fines externos según modelos
uniformes de CONASEV, SUNAT, acreedores, accionistas, inversionistas,
etc.
• La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro con la finalidad de
planificar beneficios para la empresa, mientras que la Contabilidad
Financiera proporciona información histórica de la empresa que ayuda a la
Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro.
• La Contabilidad Gerencial no está regulada por normas o principios de
Contabilidad, se ajusta a la información requerida por cada gerente para
tomar decisiones. La Contabilidad Financiera con fines externos se elabora
de acuerdo a principios y normas contables, existe uniformidad en su
presentación y está regulada por CONASEV y la Contaduría Pública de la
Nación.
6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
• Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información,
modificando ciertos datos según las necesidades para las que se quiera
utilizar.
• Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos a
cargo de los gerentes.
• Ambas se basan en la información que reportan los Estados Financieros de
la Contabilidad Financiera.
7. EL CONTADOR GERENCIAL
En el proceso de toma de decisiones gerencial, el contador gerencial juega un
papel decisivo, por cuanto es responsable de suministrar la información
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13. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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necesaria con cada una de las etapas del proceso para la solución de
problemas gerenciales, según se indica:
• El Contador Gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un
Sistema de Control de Gestión que sea capaz de medir el resultado de la
gestión que además ayude a detectar e identificar problemas, para que la
Gerencia tome los correctivos pertinentes.
• El Contador Gerencial que se ha familiarizado con las características del
problema, debe determinar si un modelo existente, como uno para
comprar o uno de orden especial, es apropiado.
• El Contador Gerencial debe buscar y elaborar una lista de todas las
alternativas viables, por cuanto la ausencia de alguna opción podría llevar
a la toma de una decisión inferior a la ideal.
• La calidad de la información relevante entregada por el Contador Gerencial
genera la calidad de la toma de decisiones. La inclusión de un concepto
irrelevante o la omisión de una relevante puede llevar a una decisión
errónea y muchas veces costosa.
• El Contador Gerencial prepara informes, debiendo seleccionarse un formato
adecuado de manera que el informe comunique a la Gerencia al nivel en el
cual ésta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos
relevantes, para cada una de las alternativas del modelo escogido para
resolver el problema detectado. Si el reporte no es comprensible, el
proceso de solución de problemas, será un fracaso y el Contador Gerencial
será el responsable.
• El Contador Gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a
la decisión, para verificar si los beneficios proyectados superan los costos
proyectados.
8. LA GERENCIA
8.1 Concepto
Al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones básicas de prever,
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente)
debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la
alta dirección de la empresa, como el presidente, gerente general, directores,
etc., les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el
buen funcionamiento de la empresa.
8.2 Principios de la Gerencia
El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de
quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos. Al respecto debemos
recordar que no todos podemos ser jefes, sino que depende de nuestros
atributos personales, actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos
jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico se le
asciende al nivel de jefatura y sucede que "se pierde un buen técnico y se
gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas.
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14. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar
las partes de su propia historia y tradición que servirán de ladrillos para
construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la
empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben
buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la
empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe
hacérseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas
organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera
de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer
necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el
mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia
duradera en el mercado.
8.3 El Gerente del Siglo XXI
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del
mañana, el ciberespacio, la globalización, etc. hacen que los gerentes de todo
el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
- Estructuras organizacionales más ágiles.
- Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
- Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
- Madurez en el mercado.
- Diversificación de productos.
Muchos autores coinciden en proponer el siguiente perfil del Gerente del Siglo
XXI:
1-Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con
todos los proyectos que se le asignen.
2-Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un
líder dentro del grupo.
3-Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero
además, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.
4-Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser
humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el
ambiente laboral como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de
la gerencia basada en las viejas costumbres:
• La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la
intolerancia y el regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un
equipo desmotivado que no lo apoya.
• Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de
entusiasmo, enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y
lograr que lleguen cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos.
• Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que
hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administración
fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.
II. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN GERENCIAL
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15. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Es el esfuerzo de una organización por conseguir organizar, distribuir y
compartir conocimientos entre todo su personal, dando un valor relevante
al capital humano para conseguir los objetivos planeados.
2. GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA
En un mundo de constantes cambios las técnicas y métodos de gestión
deben adaptarse a estas evoluciones, utilizando la creatividad para generar
nuevas y poderosas herramientas de gestión en las empresas, para que los
productos o servicios se hagan bien desde el primer intento y se satisfaga
plenamente las exigencias del consumidor.
Un sistema de Gestión de Calidad resalta en primer lugar la importancia de
mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para
implementar los sistemas de calidad.
Para el logro de un mayor nivel de calidad, debe implementarse reducción
de costos para un óptimo nivel competitivo, se deberá también utilizar
sistemas preventivos y programas medioambientales. Para el caso de los
factores críticos mayores y menores de clientes y consumidores, debe
prestarse atención mediante medidas preventivas. La prevención es una
obligación para las empresas que deseen mayores niveles de rendimiento
sobre su inversión, valor agregado por empleado, satisfacción de los
clientes y mayor participación en el mercado, todo esto sin afectar el
medioambiente de nuestro planeta para el futuro.
3. GERENCIA ESTRATÉGICA
3.1 Introducción
Es una herramienta importante de la Contabilidad Gerencial. Un objetivo
central de la administración estratégica consiste en investigar por qué
algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones
estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño
de organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratégicas, por lo que la toma de decisiones
deben ser correcta.
3.2 Definición
La Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y
evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las
debilidades y fortalezas internas de una organización. La determinación de
las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento
de misiones, fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas,
el análisis de dichas alternativas y la decisión correcta de cuales escoger.
3.3 Importancia
El proceso de Gerencia Estratégica permite a una organización aprovechar
oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
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amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas. Este enfoque en la toma de decisiones es un método efectivo
para sincronizar un funcionamiento en equipo entre la Gerencia y los
empleados, lográndose empresas de éxito.
3.4 Modelo de Gerencia Estratégica
Para estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica se menciona a
continuación un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias.
El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se resume en doce pasos que
presentan una interrelación entre los componentes más importantes del
proceso:
i. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
ii. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
iii. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
iv. Fijar la misión de la empresa.
v. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
vi. Fijar objetivos.
vii. Fijar estrategias.
viii. Fijar metas.
ix. Fijar políticas.
x. Asignar recursos.
xi. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
xii. Medir los resultados y tomas las medidas correctivas del caso.
4. LA ADMINISTRACIÓN
¿En qué etapa del
proceso de la
Administración de
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN estrategias está el
punto más
importante?
Planificación consiste en realizar todas aquellas
actividades gerenciales que se relacionan con el
hecho de prepararse para el futuro. Las tareas
Estrategia de
Planificación específicas incluyen hacer pronósticos, establecer
Formulación.
objetivos, diseñar estrategias, elaborar políticas y
fijar metas.
Organización Organización incluye todas las actividades Estrategias de
gerenciales que producen una estructura de tareas Implantación.
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y relaciones de autoridad. Las áreas específicas
incluyen diseño de la organización, especialización
del puesto, descripción del puesto, especialización
del trabajo, tramo de control, unidad de mando,
coordinación, diseño de puestos y análisis de
puestos.
Motivación incluye los esfuerzos para dar forma al
comportamiento humano. Los temas específicos
incluyen liderazgo, comunicación, grupos de
trabajo, modificación de conductas, delegación de
Estrategias de
Motivación autoridad, enriqueciendo el trabajo, satisfacción
Implantación.
con el trabajo, satisfacción de necesidades,
cambios organizacionales, moral de los empleados
y moral de los gerentes.
Las actividades de la integración de personal giran
en torno a la administración de personal o recurso
humano. Incluyen administración de sueldos y
salarios, prestaciones para empleados,
entrevistas, contrataciones, despidos,
Integración capacitación, desarrollo de gerentes, seguridad de Estrategias de
de personal los empleados, acciones afirmativas, igualdad en Implantación.
las oportunidades de empleo, relaciones
sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones
de personal, políticas de disciplina, procedimientos
para quejas y relaciones públicas.
Control se refiere a todas las actividades
gerenciales que pretenden asegurar que los
resultados reales sean consistentes con los
resultados proyectados.
Estrategias de
Control Las áreas clave de interés incluyen control de
Evaluación.
calidad, control financiero, control de ventas,
control de inventarios, control de gastos, análisis
de variaciones, recompensas y sanciones.
5.RECONCEPTUALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS
5.1Introducción
En una era de muy rápidos cambios los conceptos ayer adquiridos, hoy ya no
sirven, han dejado de ser útiles. Si la imprenta de Gutenberg constituyó un
hecho revolucionaria al reducir los costos de publicación y por lo tanto permitió
a un mayor número de personas adquirir conocimientos, hoy Internet permite
con un costo bajísimo y a nivel global hacer llegar nuevas ideas, conceptos,
productos y servicios. La conjunción de la computación y las comunicaciones
han revolucionado la esfera del conocimiento, ampliando con ello los límites de
la acción. Por lo tanto ha llegado la hora de no atenerse a los límites, sino
trabajar con ellos a través de la imaginación.
La imaginación es el arma más poderosa que posee el hombre. La
imaginación sumada al esfuerzo han permitido logros impresionantes. Ese
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enorme caudal de energía puede volcarse para el bien o para el mal. La
imaginación del hombre superando todos los límites, inclusive los límites
morales hizo factible tanto las fábricas de la muerte durante la Segunda
Guerra Mundial, como también dio lugar a comienzos de éste nuevo siglo a la
destrucción en minutos de las Torres Gemelas el 11 de septiembre de 2001
utilizando para ello aviones comerciales.
Estas ideas o conceptos que poseemos acerca del mundo, y de los negocios en
particular, son como las lentes a través de la cual percibimos el entorno y
nuestro propio ser. Somos en gran medida lo que pensamos, y
pensamos en función de lo que somos y sentimos. Tomar conciencia de
ello, y a partir-de allí adoptar una actitud sistemática de poner a prueba cada
concepto que tengamos individual y grupalmente en materia de negocios,
administración, procesos, sistemas, productos, calidad y diseños entre otros,
dando con ello lugar a la posibilidad de nuevas realidades es el objetivo
fundamental de este desarrollo.
Hoy el incesante avance tecnológico, científico y cultural con los efectos que
ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario crear un método o
sistema destinado a reconceptualizar y recrear nuestra visión de los
mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a través de las cuales
concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones y
resolver problemas en una época, ya no son útiles en esta nueva era signados
por nuevas realidades en los procesos y técnicas de producción, y en las
necesidades individuales y sociales.
El recrear implica crear nuevamente nuestra visión y forma de hacer
las cosas, o sea dar lugar a nuevas formas de realizar y desarrollar la
forma de administrar, producir, vender, dirigir, motivar, planificar, diseñar y
generar valor en la actividad empresarial.
¿Quiénes serán los vencedores en el nuevo mercado global signado
por la ultracompetencia? Serán aquellos que tengan la capacidad y
osadía a través de una actitud revolucionaria de concebir y generar
nuevas realidades. Más que una actitud preventiva, se requiere de
actitudes proactivas, más que adelantarse a los hechos, se requiere
generar las nuevas realidades. Es aquí donde toma forma la necesidad
de trabajar con los límites. En un mundo donde los productos poseen
ciclos de vida cada día más cortos se requerirá de una revolución
permanente. Lo que hoy es una gran innovación dejará de ser tal cosa
no en 10 ó 20 años como ocurría hasta hace un tiempo, sino en un
año, en meses y en algunos casos hasta en semanas.
5.2 El valor de la creatividad
Para los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los demás.
Para las empresas u organizaciones tener individuos creativos implica alcanzar
ventajas estratégicas. ¿Para las sociedades fomentar y proteger debidamente
la creatividad implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en su
conjunto?. En un mundo donde todo se produce en serie, donde todos los
procesos se estandarizan y copian, la educación ha pasado también a generar
individuos que piensan sino igual en materia profesional, sí semejante o muy
parecido. Si todos se parecen, la pregunta es: ¿quién triunfará? El más
creativo. Aquel que tenga la capacidad de generar nuevas ideas para
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producir un mayor valor agregado. En un campo de educación masiva, con
abundante cantidad de Contadores, Administradores, Ingenieros, Médicos,
postgraduados, master y doctores, han de sobresalir aquellos que generen
nuevas ideas, aquellos que sean realmente creativos tanto en la producción de
nuevos productos y servicios, como en las nuevas formas de ofrecerlos,
venderlos y satisfacer a los clientes y consumidores.
La creatividad puesta al servicio de la estrategia de negocios marca
claramente la diferencia entre las empresas y profesionales de excelencia de
aquellos que no lo son.
Son los creativos quienes tienen la mayor posibilidad de posicionarse
en los puestos de vanguardia, se trate de individuos o empresas. El
trabajo en equipo tiene la capacidad de combinar los conocimientos y
experiencias de muchos y variados individuos que así, mediante una
transacción de ideas y experiencias, pueden generar nuevos
productos, servicios, procesos y soluciones de problemas. Liderar la
inteligencia colectiva para la generación creativa de ideas, y apoyar
firmemente la labor de los individuos en la organización es una de las
principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI.
5.3 La labor de los líderes
Los nuevos líderes que requieren las empresas y organizaciones en el siglo XXI
son aquellos involucrados con la revolución permanente. Aquellos
dispuestos a destruir sus propios conceptos para generar otros nuevos
y más poderosos. Los líderes deben privilegiar el pragmatismo por sobre los
dogmatismos que los llevarán a ellos y a sus empresas a la desaparición. Así
las misiones y valores de las empresas deben reconsiderarse continuamente a
la luz de las nuevas realidades. La misión que en otro momento pudo llevar a
una empresa a los primeros lugares, hoy puede significar llevarla al sepulcro.
El líder debe tener la capacidad de crear y recrear constantemente las
ideas y conceptos que guían a la empresa. Un individuo no puede
contentarse con ser un creativo en una etapa de su vida. La realidad actual
requiere de una creatividad constante, y si ya no posee esa fuerza deberá dar
lugar a otros creativos para que continúen con el proceso pasando él a un
puesto de consejero o asesor. De tal modo la empresa conservará la fuerza de
crear, pero además mantendrá dentro suya la rica experiencia de los
anteriores líderes.
El líder moderno no sólo debe sobresalir por su creatividad, sino que
además debe fomentar y apoyar la creatividad de sus subordinados.
5.4 Innovación. La creatividad puesta en práctica
Innovar implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos
conceptos e ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que
originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el
campo empresario. De tal forma, la innovación es la creatividad puesta en
práctica, o sea crear nuevas ideas y llevar éstas al campo de la producción.
Los líderes y estrategas deben comprender que mientras sólo se posea una
idea, por más buena que ésta sea, representa tan sólo una potencialidad. La
labor del líder es hacerse de los recursos y administrarlos eficazmente
para transformar esas ideas en negocios concretos. Pensemos en
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cualquier campo de la alta tecnología, desde la farmacéutica a la informática,
tener la mejor idea y no pasarla rápidamente a la práctica puede ser quedarse
sólo con papeles, pues en el mundo actual super-informatizado e
hipercomunicado, muchos investigadores y empresas trabajan con ideas
semejantes al mismo tiempo. De ello tenemos una nueva e importante regla:
no sólo se debe ser creativo sino que además las ideas generadas
deben ponerse rápidamente a rodar en el campo de los negocios.
Vivimos en una época en la cual ya se mide el tiempo en nanosegundos,
mostrando aún más lo valioso que es. En un mundo totalmente
intercomunicado el tiempo tiene un gran valor.
5.5 Las nuevas realidades
A nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas. Tratar de seguir
viendo, analizando y tomando decisiones a la luz de conceptos que
correspondieron a otras circunstancias, es no poseer la suficiente flexibilidad ni
capacidad mental para adaptarse a las nuevas realidades. Debemos aceptar
pues que todo cambia. Como dijo el filósofo griego Heráclito “La
existencia es la corriente de un río, en el cual no podemos bañamos
dos veces en las mismas aguas". Pero si bien el cambio siempre existió,
hay fases de la historia en las que dichos cambios se aceleran, y actualmente
estamos atravesando por uno de esos momentos de fuerte aceleración,
ocasionados por algunos hechos de impacto mundial.
La caída del comunismo significó la terminación de luchas ideológicas, dando
lugar a un fuerte crecimiento industrial y comercial del Sudeste Asiático. Así,
hoy acompañan a Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán, el fuerte
crecimiento de Indonesia, Filipinas, Malasia, Tailandia, e inclusive Vietnam. Si
a éstos países, se le agrega China Continental, más el despertar de la India
(país cuyas proyecciones apuntan a superar en número de habitantes
a la mismísima China para dentro de 15 años) tenemos la aparición de
nuevos supermercados, tanto a la hora de colocar productos, como a
la hora de competir. Países que carecen de una historia sindical que
los limite en materia reglamentaria, países con fuertes necesidades de
crecimiento y desarrollo para alimentar a una gran masa humana, nos
ofrecen la capacidad de generar bienes con un muy bajo costo de
mano de obra.
A lo anterior debe agregarse la fenomenal caída en los costos tanto
del transporte como de las comunicaciones, producto de las nuevas
tecnologías. Debemos sumar a ello la aparición de nuevos materiales
surgidos de la ingeniería de materiales, los cuales reemplazan a
productos naturales como minerales básicos y productos derivados de
animales. No menos auspicioso es el avance de la aplicación de la
genética y de las biotecnologías al desarrollo agrícola, lo cual genera
mayores rendimientos productivos por hectárea, además de la
posibilidad de producir en climas y tipo de suelos hasta este momento
no aptos o de escasos rendimientos.
Otro aspecto fundamental es la revolución informática que permite rápidas y
amplias comunicaciones a un bajo costo, y de una manera cada vez más
eficaz. Además la teleinformática ha permitido dar lugar tanto al surgimiento
de las empresas virtuales, como así también al teletrabajo (llamado también
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trabajo a distancia). El trabajo a distancia hace factible que profesionales,
empresas de servicios e individuos en general puedan producir servicios desde
su lugar de residencia y comercializarlos en lugares muy distantes. Hoy día ya
se están efectuando operaciones quirúrgicas a control remoto, o bien se
procesan informaciones en un país y se transfieren los resultados a un país
distante, entre muchísimas más alternativas que están teniendo hoy lugar.
El reconocimiento de estos profundos cambios implica la necesidad no
sólo de modificaciones profundas en las estrategias nacionales, sino
además en las de las empresas.
Sumado a todo lo descrito, está la caída de las barreras aduaneras y el
surgimiento de un gigantesco mercado internacional de capitales, de los cuales
participan además de los países centrales los llamados países emergentes, ello
facilitado por los modernos sistemas de información, lo cual genera enormes
desplazamientos de capitales entre países, como así también la aparición de
fuertes crisis monetarias y cambiarias (México, Brasil, Sudeste Asiático, Rusia,
Argentina).
Así tenemos que estos grandes cambios en el ámbito mundial que
semejan a grandes movimientos y desplazamientos continentales,
generan la fuerte necesidad de repensar las estrategias de la empresa
vinculadas tanto al marketing, las finanzas, los costos y la producción,
como también a la investigación y desarrollo. Hoy ya no sólo se compite
con los inventores, creadores e innovadores de Europa, Japón, Estados Unidos
y Canadá, sino también con los millones de creativos de China, India, Corea,
Brasil y el Sudeste Asiático. Basta con pensar en marcas de automotores y
productos electrónicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco
impensadas en Occidente y hoy hechas realidad.
Hoy la capacidad competitiva de una nación ya no está dada por sus
recursos naturales, sino por su conocimientos, y su capacidad de
generan: nuevas ideas comercializables en los mercados.
Las empresas se ven así en la necesidad imperiosa de agregar, cada día
nuevos valores a sus productos y servicios para diferenciados de los
competidores. Las diferencias estarán dadas por mejores niveles de calidad,
menores costos, mejor atención y capacidad de respuesta, satisfacción total
del cliente y capacidad de diversificación (adaptación a segmentos particulares
en lugar de estándares generales).
5.6 Imaginar el futuro
Imaginar es representar o crear idealmente algo. Así es como deberán pensar
y repensar el futuro cercano y distante aquellos líderes que pretendan lograr el
éxito de sus compañías. Pensar y repensar, crear y recrear constantemente el
presente y futuro de las empresas es el deber que tienen los gerentes. Pensar
que repitiendo lo que antes llevó al triunfo volverá a generarlo en el presente
y en el futuro es un gravísimo error. Continuar administrando la empresa con
los conceptos que correspondían a otras realidades políticas, sociales,
económicas, tecnológicas, y científicas constituye un enorme y grave error. Un
gerente errado no puede dirigir una empresa, es como una brújula que no
funciona, conduce irremediablemente a la corporación a un desfiladero. No es
posible resolver problemas importantes en el mismo nivel de pensamiento en
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que esos problemas han surgido. Para resolver un problema que parece no
tener solución, es preciso ante todo cambiar el nivel de pensamiento, es decir,
variar de paradigma. A cada nuevo problema, corresponde una nueva visión
del mundo, o sea un nuevo paradigma. Ello trae a colación otro hecho
importante: "al cambiar de paradigma, el conocimiento anterior no sirve de
nada".
El nuevo líder, el líder para esta nueva era de los negocios
globalizados, necesita no sólo capacidad de razonamiento y de análisis
lógico-cuantitativo, sino además deberá tener la capacidad de
imaginación e intuición suficiente para generar nuevas ideas, impulsar
la innovación y resolver creativa y eficazmente los problemas
generados por las nuevas realidades. Un nuevo entorno dará origen a
nuevos problemas, problemas cuya misma existencia y, por lo tanto,
soluciones, no fueron vistas ni en la universidad, ni en su anterior experiencia.
5.7 Reeducar a los directivos y al personal
Nuestro cerebro está compuesto de dos hemisferios: el izquierdo y el derecho.
Por regla general, la educación que nos dan en la escuela privilegia el
desarrollo del hemisferio izquierdo, que es la parte lógica y analítica del
cerebro. El hemisferio derecho, donde residen la intuición y la creatividad,
queda en segundo plano en el desarrollo intelectual del alumno. ¿Resultado?
Aprendemos a pensar sólo con un lado del cerebro, y no aprovechamos
plenamente la capacidad de nuestro cerebro, por lo tanto, no sólo debe
repensarse los contenidos de la educación primaria, secundaria y universitaria,
sino que es fundamental mientras tanto reeducar a nuestros directivos
y al personal. Entre dos empresas, aquella que posea personal con
mayor capacidad intuitiva y creativa tendrá el plus de obtener una
ventaja en los mercados.
5.8 Creando nuevos paradigmas
Si los directivos y gerentes no están preparados para identificar y
aprovechar una oportunidad, con toda seguridad otro lo hará por ellos,
alguien mejor preparado, que mire más allá de lo que los demás
simplemente miran, alguien que ha tenido éxito en cambiar su
paradigma.
El paradigma nos explica cómo es el mundo, y con ello, nos ayuda a predecir
su comportamiento. El paradigma es para el ser humano lo que el agua es
para el pez, que no sabe que vive dentro de ella hasta que lo sacan fuera. La
educación y la sociedad hacen que veamos el mundo de una forma
masificada, estándar. La moda nos dice cómo vestir; la publicidad, qué
consumir. El mundo influye en nuestra manera de pensar, creando y
fortaleciendo paradigmas en nuestra mente. El empresario y directivo que
consigue cambiar este estado de cosas y modificar sus paradigmas,
empezará a ver lo que los demás no ven, y entonces surgirán las
oportunidades para alcanzar el éxito.
Conocer los paradigmas es fundamental para los negocios. Suiza es un país
conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba' el 90% del mercado
mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de
relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se
trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le
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dijo: "Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes", y no dio ninguna
importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los
estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron
a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que
controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y
cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología,
inventada por un suizo! El problema es que cuando se cambia de tecnología
-en el caso suizo, de relojes mecánicos a electrónicos-, la tecnología anterior,
adquirida a lo largo de años de esfuerzos e investigaciones, se convierte en
humo. Es preciso empezar de nuevo, y por eso es tan difícil cambiar. Pero el
mercado mundial es extraordinariamente competitivo. Una empresa
que tarda en cambiar de paradigma, pierde mercado a favor de otra
que cambia más deprisa. El mundo está en permanente
transformación, o las empresas cambian con él, o tienden a quedarse
atrás.
Para las empresas, tanto como para los directivos y profesionales es
mucho más fácil continuar con la vieja visión del mundo, haciendo lo
que siempre se ha hecho, que adoptar una nueva y hacer lo que todavía no
se ha aprendido. El problema es que la gente vive inmersa en su propio
paradigma y no se da cuenta de ello.
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos
nosotros, o como se nos ha condicionado par que lo veamos.
5.9 El Efecto Fosbury
Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el
"salto de rodillo"; el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante
efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en
México durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer
una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva técnica en
la que había trabajado durante varios años: el "salto Fosbury" consistente en
correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury "cambio
el modelo" en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su
totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción,
administración y dirección de empresas, es menester adoptar las
nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia,
ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor
cambie las reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la
empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas
(paradigmas), la fuente de su ventaja competitiva podría desaparecer.
5.10 La capacidad de cambio permanente
La vida es un río y cada día todos tenemos que tomar una decisión acerca de
cómo navegaremos en él. La forma en que el río corre está cambiando. En el
pasado el río por lo general era tranquilo, bastante predecible y
moderadamente manejable. Pero el río del futuro es más turbulento,
generalmente impredecible y mucho menos manejable.
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Quien toma las decisiones con éxito al navegar por esa corriente, necesita ser
comprensivo y positivo acerca de esa incertidumbre. El mundo moderno, al
igual que el río de hoy, cambia constantemente. El tomador de decisiones de
ésta nueva era, debe ser capaz de cambiar, igual que lo hace el medio
ambiente. Sabemos cómo tomar decisiones racionales, lineales, para un río
tranquilo y predecible, pero ¿sabemos cómo manejar las partes
extraordinariamente complicadas y al azar de un río turbulento? Necesitamos
algunas estrategias que no sean racionales, que no sean lineales. Requerimos
de tácticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado;
necesitamos los conocimientos y actitudes para manejar tanto el orden como
el caos, la estabilidad como la inconsistencia. Necesitamos flexibilidad y
equilibrio.
El mundo es cada día más turbulento, y debemos aprender
rápidamente a manejamos en él. En un mundo con nuevas reglas de
juego, quién no modifique sus estrategias de juego a estas nuevas
circunstancias dejará de ser competitivo, pasará a un segundo plano,
y correrá el riesgo de desaparecer.
5.11 La ética y la moral
Ante un mundo en constante cambio, los paradigmas éticos y morales
cambian como resultado de las nuevas visiones y valores que el hombre va
adoptando. Por otra parte, lo que resulta una conducta moral para
determinada civilización o cultura en un momento dado puede resultar inmoral
en otra civilización o momento. Ello es de fundamental importancia en la
economía globalizada, pues los directivos en la constante interrelación con
agentes de otras naciones o países deberán ser capaces de reconocer las
diferencias de paradigmas a los efectos de mejorar sus relaciones de negocios.
En cuanto al cambio en las reglas, un empresario o directivo puede cambiar
las reglas relativas a las formas de ver o comercializar un producto, o la
manera del procesado o diseñado. Pero no puede modificar el sentir
interno de los consumidores, clientes, empleados y la comunidad en
su conjunto. Deberá estar siempre alerta tratando de evitar entrar en
choque con el pensamiento social en cuanto a valores morales,
respetando la libertad de conciencia. Debe tener en cuenta que la ética
en los negocios está pasando a ser cada día un componente de mayor
trascendencia, por la importancia que tiene en materia de respeto al
medio ambiente, como por la rapidez con que las malas conductas son
dadas a conocer por medio de los actuales sistemas de información.
5.12 El cambio de paradigma como estrategia
La revisión constante de nuestros paradigmas, analizando qué tanto
concuerdan con la realidad, con los cambios del entorno, y con nuestras
posibilidades de subsistencia, pasa a ser un metodología fundamental a la
hora de planear las estrategias competitivas.
Piense usted como empresario, directivo o profesional de qué otra
forma puede realizar un proceso, producto o servicio, o bien imagine
qué nuevo producto o servicio puede ofrecer. Piense en aquellas
reglas que usted sigue pero que no está obligado a respetar, a
aquellas otras formas en que puede diseñar sus negocios. En ello
encontrará la ventaja competitiva total. Tendrá en sus manos la
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posibilidad de fijar las nuevas reglas, en lugar de atenerse a las reglas
ya fijadas. Piense la forma en que puede ejecutar o realizar un negocio
en función de sus fortalezas y de las debilidades de los contrarios.
5.13 El Programa Neurolinguístico como herramienta para modificar las
creencias
La Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de los factores que
influyen sobre nuestra forma de pensar, de comunicamos y comportamos. Es
un modo de codificar y reproducir la excelencia y nos permite obtener de
manera consistente los resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o
empresa.
El mundo de los negocios está cambiando a pasos tan acelerados que la
demanda de especialización se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y
diferenciación. Cada día hay más entidades interesadas en crear una
organización discente: una organización capaz de aprender, en la que los
individuos que la componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a
desplegar sus habilidades y exploten su potencial al máximo. Sin embargo,
esto no puede lograrse con métodos del pasado. ¡Si continuas haciendo lo de
siempre, acabarás igual que siempre! La clave del futuro descansa en los
individuos. La capacidad para gestionar sus pensamientos, resolver
conflictos y percibir experiencias será, en última instancia, lo que
marque la diferencia entre aquellos individuos y organizaciones que se
abran paso hacia un nuevo futuro, interesante, creativo y cooperativo,
y los que se queden estancados.
(*) Tomado para fines educativos, de Gestiópolis.com / Mauricio León Lefcovich
III. USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES
1-LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS
Son los cuadros elaborados con el fin de informar en forma sistematizada la
situación económica y financiera de las empresas en un determinado periodo
de gestión, de acuerdo al Plan Contable General Revisado, Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados y a las Normas Internacionales de
Información Financiera.
Los Estados Financieros de las Empresas son el Balance General, Estado de
Ganancias y Pérdidas por Función y Naturaleza, Estado de Flujos de Efectivo,
Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y las Notas a los Estados
Financieros.
Los principales Estados Financieros son el Balance General y el Estado de
Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultados, que son los que trataremos
por razones prácticas y didácticas.
1.1 El Balance General
1.1.1 Concepto
Es el estado fundamental, es la presentación sistemática de la ecuación
fundamental de la Contabilidad (ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO).
Presenta a una fecha determinada las Fuentes de las cuales se han
obtenido los Fondos que se usan en las operaciones de una Empresa
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26. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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( Pasivo y Patrimonio), así como las clases de bienes en que están
invertidos dichos fondos.
EMPRESA “ACUÑA” S.A.A.
BALANCE GENERAL AL 31/12/06
PASIVOS
Acreedores*
ACTIVOS
Propiedades de bienes PATRIMONIO NETO
Propietarios*
* LOS ACREEDORES Y
PROPIETARIOS TIENEN
DERECHOS SOBRE LOS ACTIVOS
1.1.2 Análisis Básico
Al evaluar un Balance General, para informarse a la Gerencia, siempre se
consideran para su estudio tres aspectos fundamentales, con los que se
logra la comprensión de este Estado Económico de la Empresa:
• SOLVENCIA O LIQUIDEZ: Financieramente nos muestra los
distintos grados de liquidéz, esto es los recursos económicos
existentes para cancelar el Pasivo a favor de terceros.
• SITUACIÓN PATRIMONIAL: Nos informa sobre su Capital, su grado
de endeudamiento y la inversión de capitales propios o ajenos en
los rubros del Activo.
• SOLIDEZ O ESTABILIDAD DE EMPRESA: Se nota debido a las
inversiones voluminosas en Activos Fijos, con lo cual ofrece mayor
garantía para un endeudamiento a largo plazo.
1.1.3 Interpretación del Balance General
La lectura nos permite conocer los componentes, luego aplicando el análisis
por separado a las partes del Balance General, podemos conocer la situación
actual y proyectarla hacia el futuro. De estos análisis se puede determinar la
capacidad de pago de las acreencias, la suficiencia del capital de trabajo, etc.
Los usuarios de la información contable tienen muchas interrogantes acerca
de la marcha de los negocios, las respuestas se obtienen de los Estados de la
Contabilidad Financiera mediante el análisis, interpretación e informe a la
gerencia de lo siguiente:
- ¿La situación crediticia es favorable?
- ¿La empresa tiene capacidad de pago de obligaciones a corto plazo?
- ¿Tiene suficiente Capital de Trabajo?
- ¿Existe exceso de inversión en Existencias y Activo Fijo?
- ¿La utilidades obtenidas justifican el capital invertido?
- ¿El capital invertido a sido correctamente utilizado?
- ¿La empresa está decayendo o progresando?
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Universidad Abierta

27. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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- ¿La Empresa cumple con el pago oportuno de sus obligaciones laborales y
tributarias?
El examen de la Estructura y Evolución de los Activos comprende de 5 grupos
básicos:
• ACTIVO CTE:
El estudio de este rubro permite observar el comportamiento del capital de
operación de la empresa, las variaciones de este capital son indicadores de
los efectos que produce la política ejercida en el área financiera. Los saldos
de estas cuentas, debidamente analizadas, son factores importantes en el
análisis por coeficientes financieros.
• ACTIVO NO CTE:
Está constituido por inversiones permanentes de la empresa, así como por
otros bienes para efectos del análisis de la estructura se considera también
los rubros inversiones en valores, Inversiones en Intangibles, etc.
• PASIVO CTE:
Agrupa cuentas que significan deudas contraídas de la empresa como :
Sobregiros Bancarios, Proveedores, Tributos por pagar, etc.
Al analizarse, por ejemplo, la existencia de sobregiros bancarios denota en
muchos casos incapacidad de pago y esta generando mayores gastos
financieros. También con el análisis de este rubro nos permite determinar la
capacidad de endeudamiento de la empresa.
• PASIVO NO CTE:
El decrecimiento de este pasivo supone un potencial incremento de los
medios de pago y que está permitiendo cumplir con el pago de las
obligaciones.
• PATRIMONIO:
La estructura y evolución del Patrimonio, para el análisis es trascendente
porque en él se revela el efecto que produce la gestión financiera, si se
obtienen utilidades se incrementa el Patrimonio y cuando es negativo o se
producen pérdidas, este decrece.
CASO :
Dada la siguiente información al 31 – 12 – 2006 de la Empresa “CHINO”
S.A.A.
- Saldo en caja S/ 20.000
- Sobregiro Bancario S/ 10.000
- Facturas por cobrar S/ 25.000
- Facturas por cobrar del 31 – 12 – 05 S/ 2.000
- Mercaderías S/ 53.000
- Seguros pagados por adelantado S/ 1.000
- Equipos S/ 30.000
- Maquinaria S/ 90.000
- Vehículos S/ 20.000
- Depreciación acumulada S/ 60.000
- Facturas por pagar S/ 20.000
- Letras por pagar S/ 5.000
- Impuestos por pagar S/ 43.000
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28. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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- CTS S/ 15.000
- CTS de año 2001 S/ 20.000
- Capital Social S/ 29.000
- Reservas acumuladas S/ 10.000
- Resueltos acumulados S/ 17.000
- Resultado del ejercicio S/ 10.000
SE SOLICITA:
a) Ordenar las cuentas según el Plan Contable General Revisado y preparar el
Balance general por el método de Liquidez y Exigibilidad.
b) Interpretar y opinar acerca de la situación de la empresa.
SOLUCIÓN
a)
EMPRESA “CHINO” S.A.A.
BALANCE GENERAL AL 31/12/06
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
ACT. CTE PASIVO CTE
Caja y Bancos 20.000 Sobregiro Bancario 10.000
Cts x cobr. Comerc. 27.000 Cts. x Pagar Comerc. 25.000
Prov. Cobr. Dudosa 2.000 Otras Cts. x Pag. 43.000
Existencias 53.000 Provis. Benefic. Soc. 15.000
Gastos pagado x anticip. 1.000 93.000
99.000
PASIVO NO CTE
ACTIVO NO CTE. Deudas a largo plazo 20.000
Inm. Maq. y Eq. 140.000
(Deprec. y Amort. acum.) 60.000 PATRIMONIO NETO
80.000 Capital 29.000
Reservas 10.000
Resultado Acumulado 17.000
Resultado Ejercicio 10.000
66.000
179.000 179.000
b) La empresa se encuentra con un elevado saldo en Caja y Bancos debiendo
evaluarse su inmediata inversión en Activos de alto rendimiento y rápida
recuperación, pero antes debe cubrir inmediatamente los sobregiros bancarios
con la finalidad de evitar el pago de elevados costos financieros. También cuenta
con un elevado saldo en las Existencias, lo cual amerita una evaluación de la
política de ventas para darle mayor flexibilidad y se pueda disminuir los saldos.
1.2 El Estado de Ganancias y Pérdidas
1.2.1Concepto
Es un estado que nos demuestra los resultados de la “Gestión” de la Gerencia en
un periodo determinado, es decir, si se ha ganado o perdido. Es un estado
demostrativo de la explotación de negocio, presenta un cuadro de las
actividades comerciales emprendidas con la finalidad de lograr beneficios.
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29. Héctor Acuña Suárez
Contabilidad Gerencial
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1.2.2Relación con el Balance General
El Balance General es un estado de posición en determinada fecha, es estático.
El Estado de Ganancias y Pérdidas es un Estado de progreso o cambios
ocurridos durante un periodo dado, es dinámico. Para efectos de la Contabilidad
Gerencial, el resumen del Estado de Ganancias y Pérdidas, es por lo tanto, un
instrumento de gestión de mayor importancia en el gobierno interno de una
empresa.
Ambos Estados Financieros se complementan, ninguno por sí sólo presenta un
cuadro completo de la situación de la marcha de la empresa, por lo tanto, para
la presentación de cualquier informe económico – financiero a la Gerencia,
generalmente se presentan juntos.
Según el requerimiento de la Gerencia o iniciativa del contador puede
presentarse también Estados de Ganancias y Pérdidas comparativamente de la
misma empresa durante diferentes ejercicios o del mismo ejercicio entre varias
empresas de la misma actividad económica.
Dependiendo el tipo de empresa, hay varios modelos de presentación de este
Estado Financiero. Un tipo de presentación muy usado para hacerse conocer la
información a la Gerencia y a los accionistas consta de dos partes, una para
rubros de ingresos y la otra para todos los gastos y costos del periodo. Ejm:
EMPRESA “CARMEN” S.A.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
AL 31/12/2006
INGRESOS
Ventas Netas xx
Otros Ingresos xx
-------
TOTAL INGRESOS xx
COSTOS Y GASTOS
Costo de mercaderías vendidas xx
Gastos de ventas xx
Gastos generales y administrat. xx
Depreciación y amortización xx
Gastos de intereses xx
Cargas diversas xx
Impuesto a la renta xx xx
--- -----
UTILIDADES NETAS xx
===
1.2.3Interpretación del Estado de Ganancias y Pérdidas
Para efectos de informar a la Gerencia, se pretende observar entre otras cosas
el comportamiento de las Ventas, verificar si el volumen obtenido está acorde
con lo que la empresa esperaba vender en un periodo determinado, observar
cómo han fluctuado las Ventas en comparación a periodos anteriores, si la
tendencia es fluctuar a la baja, a la alta, a mantener una constante o fluctuar
bruscamente, siendo responsabilidad del contador determinar las posibles
causas recomendando las acciones correctivas que permitan alcanzar los
objetivos trazados por la Gerencia.
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