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Gibba 2018 presentación Pequeña Familia de Junin

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Experiencia de la Clínica La Pequeña Familia de Junin en Gestión por Procesos. Disertantes: Antonella Ronchi  y Ezequiel Croxatto

Publicado en: Atención sanitaria
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Gibba 2018 presentación Pequeña Familia de Junin

  1. 1. CLINICA LA PEQUEÑA FAMILIA Inaugurada en agosto de 1994 por un equipo de profesionales con una férrea vocación de servicio y con el objetivo de desarrollar un proyecto asistencial en un ambiente natural que le garantizara a los habitantes de la región una respuesta integral en la atención de su salud. Focaliza su acción en el cuidado y contención de los pacientes y sus familias, prestando especial atención a las normas éticas de los servicios médicos basadas en la dignidad y los derechos. A lo largo de estos más de 20 años, la evolución de la Clínica ha sido permanente. Se ha ampliado y modernizado hasta convertirse en una de las más prestigiosas de la región noroeste de la provincia de Buenos Aires.
  2. 2. SERVICIOS Anatomía Patológica Consultorios Medicina Cardiovascular Gastroenterología Ginecología Hemoterapia Laboratorio Medicina Nuclear Neonatología Pediatría Diagnóstico por Imágenes Fertilidad Infectología Neurocirugía Oncología Nefrología y Diálisis Cirugía Ambulatoria Terapia Polivalente Internación
  3. 3. Somos un área que apunta a una organización de la Clínica La Pequeña Familia a nivel tecnológico, cultural y profesional, mediante el diseño, implementación de Normas, Procesos y Procedimientos que describan en forma detallada las actividades en cada puesto y faciliten la interacción entre las distintas áreas del grupo, para generar un servicio integral de Calidad. PROCESOS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS ➔ Análisis de Procesos y Mejora Continua. ➔ Soporte en Normas y procedimientos. ➔ Gestión de Proyectos para la Implementación de Mejoras.
  4. 4. PRINCIPIO 2017 ABRIL 2017 DIC 2017 PERÍODO 2017-2018 Se toma la decisión y se comienza a trabajar en Procesos en la Clínica. Se crea el Área de Procesos, Normas y Procedimientos, como soporte del proyecto de acreditación de ITAES. Incorporación de un segundo analista a Área. Se trabajó en los procesos de la Clínica, identificando mejoras e implementando soluciones enfocadas en los estándares planteados por la acreditación ITAES y principalmente en mejorar la calidad centrada en la seguridad del paciente. AGO 2018 PERÍODO 2017-2018 Se acredita por Segunda vez con ITAES.
  5. 5. MAPA DE PROCESOS MATRIZ DE PROCESOS HERRAMIENTAS Conocer procesos claves. Identificar roles y actores dentro de la Clínica. Definir responsabilidades y funciones y propietario de los procesos.
  6. 6. HERRAMIENTAS CAUSA Y EFECTO Diagrama de Ishikawa Nos permite identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Fuimos cumpliendo pequeños objetivos para lograr el objetivo final.
  7. 7. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Mejor comprensión de los procesos. Identificar problemas y conocer en qué lugar surgen. Herramienta para capacitación de nuevos empleados. Definir límites del proceso. HERRAMIENTAS
  8. 8. CULTURA Se logró iniciar con una cultura de mejora continua de los procesos, que permitió ser más eficientes y más capaces a realizar cambios dentro de los procesos. La dirección y gerencias actuaron de facilitadores para la implantación de esta nueva cultura y para que todo el personal entienda la problemática de adaptación que genera. RELEVAMIENTO DE PROCESOS Se logró conocer a detalle las actividades de los distintos procesos y subprocesos; y documentarlos mediante la escritura de Normas y Procedimientos. Permitiendo que se puedan manejar, con una mejor toma de decisiones y visión de negocios como un todo. TRABAJO EN EQUIPO La participación de los actores de distintas áreas de la clínica permitió la discusión de las mejoras planteadas, así como el trabajo en conjunto en pos de un Objetivo.MEJORA EN LA COMUNICACIÓN Se logró la interacción entre los actores de los distintos procesos con una mejor comunicación entre ellos. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Se logró establecer “owner” de los procesos y lineamientos para el seguimiento de los mismos y medición de las mejoras implementadas, mediante indicadores, lo cual permitió visualizar el impacto positivo y el reanálisis de posibles cambios. BENEFICIOS
  9. 9. BARRERAS ➔ CULTURALES Y TECNOLÓGICAS La ruptura de usos y costumbres afectó a los procesos, tareas y costumbres existentes en la clínica. Muchas veces nos encontramos con tareas operativas que se realizaban sin motivo aparente o porque las causas ya no existían, pero no se dejaban de realizar. El soporte tecnológico no ayudaba mucha veces a la implementación de posibles mejoras. ➔ CONFIANZA Fue fundamental ganar la confianza de los actores y empleados de la clínica, mediante el impacto positivo y el mensaje de “mejora continua”, para esto se los participo en la discusión acerca de mejoras y su implementación, lo cual permitió aceptar más fácilmente los cambios razonados. ➔ RIVALIDAD Si bien no es la principal barrera, se encontraron grupos de poder que defienden sus intereses y son contrarios al nuevo modelo de cultura. Esto entorpece en cierto modo su implantación y desarrollo. Se los participo y escucho sus opiniones acerca de todos los cambio a realizar, se explicó “para qué” se realizaban y se le mostró el beneficio de hacerlo y el impacto en la calidad de sus labores.
  10. 10. GESTIÓN CAMILLEROS PROBLEMA RELEVAMIENTO MEDICIÓN MEJORAS IMPLEMENTACIÓN SEGUIMIENTO CASO
  11. 11. ● El servicio de Camilleros no está planificado y no hay una noción real de los distintos servicios acerca de las responsabilidades y actividades que soporta el mismo. (C) ● En general el Destino es quien realiza la solicitud de traslado habiendo casos en que lo hace el origen sin la coordinación con el servicio destino. (C) ● La coordinación de las solicitudes del servicio de camilleros se realizaban a través de Mesa de Entrada, salvo el área de quirófano que tiene comunicación directa con el servicio. ● Los camilleros son los que deben definir prioridades cuando reciben múltiples solicitudes. ● No existía un operador que coordine prioridades, urgencias, emergencias y multiplicidad de solicitudes. No hay quien coordine el proceso diario. ● No existen registros de solicitudes de traslado de pacientes, medición de tiempos de respuesta, criterios de urgencias o prioridades globales que sean conocidos por todos los sectores involucrados. ● No hay una planificación o coordinación de tareas diarias preestablecidas. ● Deficiencia en la comunicación entre los camilleros y hacia o desde otros servicios. DÉFICIT EN LA COMUNICACIÓN FALTA DE COORDINACIÓN OPERATIVA DEFINICIÓN DE PRIORIDADES MEDICIÓN PROBLEMA / RELEVAMIENTO
  12. 12. MEDICIÓN
  13. 13. Generar una conciencia de equipo de trabajo, realizando reuniones conjuntas con referentes de los distintos sectores para capacitar e involucrarnos en las posibles mejoras a implementar. MEJORAS / IMPLEMENTACIÓN NORMATIVO Revision y actualizacion de Normas y procedimientos de traslado de pacientes y creación de nuevas normas de requisitos y documentación indispensable para el traslado que permita delimitar responsabilidades. Definir una norma o procedimientos para la solicitud del Servicio de Camilleros, en donde incluir los tiempos tolerables de respuesta de los mismo, formas de solicitud, actuación ante contingencias. COMUNICACIÓN Definir términos indispensables para agilizar y eficientar la comunicación. Analizar si es necesario incluir nuevos actores en la comunicación. Crear canales de comunicación eficiente y disponibilidad de información importante para el análisis de prioridades y planificación del servicio de camilleros. GESTIÓN OPERATIVA Centralizar en un operador las solicitudes de traslado, con la capacidad y experiencia necesaria de priorizar y organizar los requerimientos a los camilleros. TECNOLOGÍA Buscar una solución Informática para el registro de Solicitudes de traslado que permita medir eficientemente, picos de demanda y tiempos muertos. Considerar que esta solución sea extensible a las necesidades a largo plazo y evolucione con la mejora del servicio. CULTURAL
  14. 14. SEGUIMIENTO ● Se definió un propietario del Proceso para el seguimiento diario. ● Se realizaron reportes periódicos basados en la información registrada. ● Se realizan reuniones periódicas dentro del ámbito del comité de calidad para identificar posibles mejoras.
  15. 15. OTRAS MEJORAS IMPLEMENTADAS ❖ Listado de Verificación Quirúrgica. ❖ RIO - Reporte de Incidentes. ❖ Medición en Tiempo de Entrega de Informes de Diagnostico por Imagenes. ❖ Medición de Tiempos de Altas en Internación. ❖ Mejoras en Atencion al Publico y Turnos. ❖ Gestión Documental de Normas y Procedimientos. ❖ Implementación de Mesa de Ayuda. ❖ Empadronamiento e Historia Clínica Electrónica. ❖ Tiempos de Quirófano. ❖ Suministro de Ropería a Quirófano.
  16. 16. “Sólo se puede mejorar lo que se puede manejar, sólo se puede gestionar lo que se puede medir y sólo se puede medir lo que realmente sabemos cómo se ejecuta.” GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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