SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 67
Curso: 
Administrador Público Moderno 
como Gestor de Desarrollo
Implementación de Políticas Públicas 
Mg.Carlos Rivera Rua / Mg. Karim Vargas
ÍNDICE 
• ¿Qué es una política pública? 
• La implementación de las políticas 
públicas. (enfoque estratégico y de 
creación de valor público)
¿Qué es una política pública?
Políticas públicas Gestión Pública 
Decisión Pública 
Decisiones de la autoridad para 
resolver o crear condiciones para 
que se resuelvan los ·problemas 
políticos” 
Definen los fines, la 
estrategia de la 
intervención estatal 
Permite operar la 
maquinaria estatal para 
cumplir los fines y 
realizar la estrategia
¿Qué es política? 
• La política es un proceso, un curso de acción, que involucra todo un 
conjunto complejo de decisiones y operadores, más que una decisión 
singular, suprema e instantánea. No es sólo una decisión (ejemplo: la 
decisión de no actuar). Es, ante todo, acción, un conjunto de acciones. 
• La política no es el resultado de un proceso lineal, coherente y 
necesariamente deliberado, sino que es el resultado de un proceso 
social y político que configura – en consecuencia . Un campo en 
disputa (Chiara y Di Virgilio, 2008). 
• La política es, en suma a) el curso de acción deliberadamente 
diseñado, b) el curso de acción efectivamente seguido y c) los hechos 
que dichas acciones produce ( Aguilar, 1998). 
• La política se expresa en dispositivos técnicos ( leyes, reglamentos 
y/o programas) que prescriben los cursos de acción a seguir para 
enfrentar el problema al que se refiere.
Diferencia de política con políticas 
• El cuadro nos señala claramente la diferencia entre política con 
políticas. Uno relacionado con el poder y el otro relacionado con el 
gobierno. 
• Políticas públicas tienen un componente de relaciones de poder y de 
hacer /implementar. 
• Cuando queremos analizar ambas es que hablamos de la política de las 
políticas públicas. 
• Conclusión: reparemos claramente en las diferencias conceptuales para 
evitar confusión.
¿Qué es una política pública? 
 
Heclo y Wildavsky (1974) “ Acción gubernamental 
dirigida hacia el logro de objetivos fuera de ella misma” 
 
Hogwood (1984) “ Para que una política pueda ser 
considerada como una política pública, es preciso que en 
un cierto grado haya sido producida o por lo menos 
tratada al interior de un marco de procedimientos, de 
influencias y de organizaciones gubernamentales.” 
 
Thoening y Meny (1992) “Resultado de una actividad 
de una autoridad investida de poder público y autoridad 
gubernamental”. 
 
Dye (1992) “Es todo aquello que los gobiernos deciden 
hacer o no hacer”.
¿Qué es una política pública? 
En política públ.ica se tiene definido dos marcos o 
modelos: 
A) El modelo de resolución de problemas. Que define un 
conjunto de pasos racionales para encontrar 
soluciones a problemas públicos. 
B) El modelo analítico para explicar y analizar las políticas 
públicas. Que define a la política pública como un flujo 
de interacciones y de decisiones.
El modelo anaítico 
• El modelo analítico para explicar y analizar las políticas públicas 
la define como un proceso “que implica simultáneamente un 
flujo de interacciones (entre los sujetos involucrados en la 
elaboración, implementación y evaluación de las acciones del 
Estado) y un flujo de decisiones (sobre el problema a enfrentar, 
las alternativas de solución a implementar y la evaluación de los 
resultados obtenidos)” (Cortazar, 2002). 
• Estamos de acuerdo con Subirats cuando señala que las P.P. son 
un conjunto “de interacciones múltiples en las que participan 
muchos actores (políticos electos, funcionarios de todos los 
niveles, pero también partidos, grupos de interés, expertos, 
académicos, medios de comunicación…) de manera simultanea. 
Se “burocratizan” los procesos políticos, se “politizan” los 
procesos burocráticos, se “socializan” unos y otros” (Subirats, 
1994).
Consideraciones a tener en cuenta 
• La política pública como un proceso no claro: Se piensa que 
la política pública es un proceso ordenado y racional. Se le 
asocia a la elaboración de un artículo académico. Que tiene una 
introducción, un cuerpo principal y conclusiones. (Lindblom). El 
asunto es más complejo. 
• La solución de un problema para unos significa el inicio de un 
problema para otros. La puesta en agenda de algunos 
problemas sociales es consecuencia de la implantación de otra 
política. 
• La fase de implementación con la fase de diseño la elaboración 
de la agenda se mezcla muchas veces. 
• Cuando se implementa una política se generan otras. Ejemplo: 
las políticas de privatización generan problemas de desempleo 
que se ponen en agenda pública. 
• La política de no exclusión en el Perú ha generado la activación 
de colectivos de la comunidad GLTB que reclama también ser 
parte de esas políticas.
El Ciclo de Política Pública 
Fuente: Juan Carlos Cortazar, 2002.
¿ Qué es un programa público? 
Entonces, si la noción de política pública hace referencia a 
procesos políticos y sociales que se desarrollan en el 
tiempo, cuando se habla de programas públicos se hace 
referencia a una construcción meramente técnica que 
establece las prioridades de la intervención, identificando y 
ordenando las acciones a seguir, definiendo el marco 
institucional y asignando recursos que se van a utilizar 
(ONU, 1984)
¿ Qué es un programa público? 
• Entonces, los programas públicos pueden entenderse como 
conjunto estructurado de actividades mediante los cuales los 
organismos públicos diseñan y producen bienes y servicios como 
medio para “satisfacer las necesidades básicas, construir 
capacidades, modificar condiciones de vida o introducir cambios en 
los comportamientos, en los valores o en las actitudes que los 
sustentan” (Martinez, 1998). 
• Los programas públicos forman parte del proceso más amplio de 
desarrollo de políticas publicas (entre las cuales se incluyen las 
sociales), estando más cercanamente vinculados al diseño, 
producción y entrega de bienes y servicios para los ciudadanos. 
• Los programas públicos son un conjunto estructurado de actividades 
mediante las cuales las organizaciones públicas diseñan, produce y 
entregan bienes y servicios con la finalidad de satisfacer 
necesidades básicas, construir capacidades, modificar condiciones 
de vida o introducir cambios en determinados comportamientos
Problema Público: situación que determinados grupos o sectores 
sociales consideran negativa, creen que debe cambiar y respecto a 
la cual exigen una intervención.
Definiendo el Problema Público 
¿ Cómo decidir qué problema merece mayor atención 
en el ámbito público? 
No existe una respuesta única. Sin embargo, evaluar las consecuencias 
de la acción pública en cada una de esas situaciones puede ayudarnos 
a tomar una decisión. Entonces, se puede decir que el problema que 
merece mayor atención será aquel cuya solución (a través de una 
acción pública) permita satisfacer mayor cantidad de demandas y 
producir el máximo posible de bienestar en la población. La acción 
pública será un vehículo para la generación de Valor Público.
¿Qué es valor público? 
Valor Público: De manera genérica, el valor se relaciona con la capacidad de 
satisfacer demandas, generar gozo, deleite y bienestar. El valor brota así del 
encuentro entre determinadas necesidades expectativas y los bienes, 
servicios u oportunidades que están disponibles 
El valor público se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por el 
conjunto de la sociedad. Es consumido o disfrutado de manera colectiva y 
no exclusivamente individual
Dimensiones del Valor Público 
1.El beneficio que efectivamente se genera para determinados 
usuarios o consumidores 
2.El beneficio que de manera global se genera para la 
ciudadanía al responder a sus aspiraciones y valoraciones 
Así por ejemplo: el mejoramiento de los servicios de salud no sólo crea 
valor al generar un beneficio concreto para los usuarios que se 
atienden en ellos. También genera valor para el conjunto de 
ciudadanos – sea que acudan o no a dichos servicios – al permitir el 
logro de resultados valioso (como el control de enfermedades 
endémicas o la disminución de la mortalidad infantil)
Ejercicio: identificar 3 programas públicos
Los ocho pasos para el diseño de Políticas Públicas 
Fuente: Bardach, Eugene. CIDE, México. 1998
Definición del Problema 
• Toda política pública representa una hipótesis de mejora: una 
hipótesis sobre cómo la intervención de los poderes públicos 
mejorará una situación considerada socialmente como 
indeseada. 
• La definición o construcción de un problema público es una 
parte fundamental del proceso de elaboración de las políticas, 
determinando el tipo de acciones que se emprendan y las 
formas de gestión y de gobernanza que se adopten 
• El reto de cualquier política pública es procurar el máximo 
consenso social posible en la definición de los problemas y en 
la formulación de las políticas de respuesta. Cuanto más 
soporte e implicación social se consiga, más fuerte será la 
política.
La exclusión social, más que las desigualdades, es la 
auténtica amenaza a la cohesión social 
• Se trata de un concepto que engloba a la pobreza pero va 
más allá; la exclusión social se define también por la 
imposibilidad o dificultad intensa de acceder a los mecanismos 
de desarrollo personal e inserción socio-comunitaria y a los 
sistemas preestablecidos de protección. 
• Las fronteras de la exclusión son móviles y fluidas y altamente 
cambiantes. 
• La exclusión social expresa la nueva configuración de las 
desigualdades sociales en el contexto actual de 
transformaciones estructurales (tecnológicas, económicas, 
culturales, etc.) 
• No es lo mismo hablar de pobreza que de exclusión social, 
como tampoco es lo mismo hablar de políticas locales de 
respuesta a la pobreza que de políticas locales de cohesión 
social.
La exclusión social, más que las desigualdades, es la 
auténtica amenaza a la cohesión social 
• La exclusión social implica fracturas en el tejido social, la ruptura 
de ciertas coordenadas básicas de integración social. La exclusión, 
más que las desigualdades, es la auténtica amenaza a la cohesión 
social. 
• La exclusión social es un fenómeno altamente complejo, por su 
carácter dinámico (altamente cambiante) y poliédrico (con múltiples 
dimensiones). 
• La exclusión social es un fenómeno politizable: no está inscrito de 
forma fatalista en el destino de ninguna sociedad. 
• Las políticas locales cohesión social deben promover la 
participación de las personas en el mercado laboral en condiciones 
dignas y el acceso a rentas básicas; deben promover el 
reconocimiento y el ejercicio de derechos de ciudadanía a todos 
los colectivos sociales; y deben promover los vínculos sociales de 
reciprocidad y solidaridad.
Elementos de la cohesión social
EJERCICIO DE NEGOCIACIÓN
Negociación y Acuerdo Político 
• Es necesario reconocer que en numerosas oportunidades las aspiraciones 
ciudadanas y la satisfacción de los directos de los servicios se contraponen, y 
es ahí que se pueden generar conflictos entre visiones e intereses. 
• Debemos reconocer que este tipo de conflictos entre visiones e intereses no 
hay una solución única. No existe una técnica de cálculo. Si bien existen 
técnicas de cálculo de costos y beneficios sociales, estas solo sirven para 
sopesar alternativas pero desde una mirada técnica, pues no consideran lo que 
significa valioso para los diferentes grupos sociales. 
• La negociación y el acuerdo político son la única manera que las sociedades 
democráticas tienen para establecer acuerdos sobre qué es más valioso 
(Moore, 1998). Ello es así porque no es posible calcular objetivamente qué es 
más valioso partiendo de percepciones, valores, intereses distintos. 
• El problema es que sin acuerdos políticos no es posible establecer qué es más 
valioso en una colectividad, considerando que la tentación de una definición de 
lo que es valioso esconde muchas veces la tendencia a imponer a las 
comunidades e individuos decisiones de valor que corresponden a las propias 
visiones de los técnicos a cargo de la marcha de programas públicos
Rol del Gerente Público 
• Al reconocer nuestro rol de gerentes en el ámbito público es 
necesario tomar en consideración los rasgos y características de 
los programas sociales y de su tratamiento por políticas y 
programas públicos. La complejidad y dinamismo de los problemas 
sociales imponen características particulares a los programas que 
intervienen en el ámbito social. 
• Los programas que intervienen en el ámbito social son 
responsabilidad de varias organizaciones, dado su carácter 
multidimensional requiere organizaciones con mandatos y 
capacidades variadas. Por ello las intervenciones son multiniveles. 
• Exigen la intervención de un número amplio de instancias, 
organizaciones y actores sociales, dado que están vinculados a 
algunas de las causas o dimensiones del problema. Esto complica 
la toma de decisiones.
El rol del Gerente Público 
• Existen distintas perspectiva respecto a los objetivos a 
perseguir y a las acciones a poner en marcha, puesto que 
cada actor puede privilegiar alguna en función de sus 
intereses. Esta situación, remite en última instancia al carácter 
deliberativo del valor público. 
• Con respecto a la intervención de varios actores y 
perspectivas, los programas se hayan marcados por una 
importante incertidumbre al logro de sus metas e impactos. 
• Debemos asumir responsabilidad por procesos y resultados 
que respondan de manera eficaz y eficiente a problemas 
públicos que son importantes para los ciudadanos. Ello 
mediante una gestión adaptativa, integral, participativa y 
responsable de las políticas y programas públicos. Todo esto 
con la finalidad de promover el logro de un desarrollo social, 
equitativo y sostenible.
La implementación de las políticas 
públicas 
Un enfoque estratégico y de creación de 
valor público
¿qué es la implementación? 
Entendemos el proceso de implementación como parte del 
proceso general de creación de valor público en que toda 
política o programa social consiste. 
No es así una actividad mecánica, sino que debe orientarse 
hacia el aprovechamiento de las oportunidades que se 
presenten para crear mayor valor público para los usuarios y 
ciudadanos. 
A lo largo de la implementación, los gerentes deben 
comportarse estratégicamente, aprovechando las inesperadas 
oportunidades que se presenten para promover aquellos 
valores, intereses y actitudes de los actores involucrados en el 
programa que favorezcan el logro de resultados valiosos.
El proceso de implementación. 
IMPLEMENTACIÓN.- Conjunto de 
actividades que permiten gestionar los 
procesos operativos (productivos), ejercer 
control estratégico sobre ellos y desarrollar 
capacidades organizaciones 
Gestión de operaciones.- 
conjunto de rutinas y 
actividades enmarcadas en 
reglas que transforman y aplican 
recursos para generar productos 
o servicios 
Control de gestión.- conjunto de 
actividades y rutinas que 
mantienen o cambian el rumbo 
de las operaciones, procurando 
que guarden coherencia con la 
perspectiva estratégica 
Desarrollo de 
capacidades.- 
desarrollo de las 
capacidades de 
implementación, a 
través de las propias 
acciones operativas
La solución de problemas desde la propia fase de implementación 
MIRADA ESTRATÉGICA 
EN LA 
IMPLEMENTACIÓN 
DE POLÍTICAS 
PÚBLICAS 
(Cortazar, 2004) 
1.- No todo lo que ocurre en el 
proceso de implementación se 
deriva del diseño. Estos tienen 
naturaleza y consistencia propia. 
2.- El gerente enfrenta problemas de 
implementación que ponen en 
riesgo el éxito de la política, que 
atenta contra el valor público que 
dicha política desea generar. 
3.- La implementación exige en sí 
mismo algún tipo de reflexión y 
acción estratégica por parte del 
gerente. 
Fuente: Juan Carlos Cortazar (2005). Elaboración: Carlos Rivera Rua.
Implementación de políticas públicas 
• Se considera que la implementación de políticas públicas 
es la parte poco importante en el proceso de gestión de 
políticas públicas. Su valor es inferior comparado con el 
diseño y la evaluación. 
• La mirada gerencial pone énfasis en las funciones que 
debe desempeñar el gerente durante la implementación. 
• La implementación es un proceso complejo, las propias 
razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de 
complejidad. 
• Se entiende que es un proceso complejo porque los 
operadores que implementan las políticas y programas 
públicos tienen diversos intereses, valores e incentivos, 
que hace complejo la interacción y la cooperación
Implementación de políticas públicas 
Dos elementos importantes hacen compleja la 
implementación de las políticas públicas: 
• Los actores tienen visiones diferentes para 
solucionar un problema y dar soluciones. Se 
hace complejo si aumenta la cantidad de 
operadores responsables en un programa. 
• Los actores tienen intereses propios. 
(Burocracia maximizadora).
Visión funcional del proceso de gerencia 
. 
Fuente: Cortazar (2005)
Fuente: Cortázar, 2005
Implementación de políticas públicas 
. 
COMPONENTES DEL 
PROCESO DE 
IMPLEMENTACIO 
N DE POLÍTICAS 
PÚBLICAS 
1.- Los procesos de 
gestión de 
operaciones. 
2.- Control de gestión. 
3.- Desarrollo de 
capacidades.
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas 
. 
• El proceso operativo es un mundo compuesto 
fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los 
operadores ponen en movimiento determinados cursos 
de acción (procesos) siguiendo reglas. 
• Supone la interiorización de conocimientos, la 
interpretación de situaciones, identidades y reglas, así 
como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre 
tales interpretaciones. 
• Las operaciones están continuamente acosadas por 
problemas de incertidumbre y ambigüedad, que conducen 
a complejos conflictos estratégicos entre los operadores.
Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas 
• La repetición, la elección programada y la fluidez son tal 
vez las características más visibles para quien se acerca 
desde afuera a los procesos operativos. 
• Sin embargo, estas características son resultado de 
complejos procesos de interpretación, selección, acuerdo 
e institucionalización, que logran construir una secuencia 
de acciones que –cuando está bien lograda– fluye 
suavemente, dando una apariencia de automaticidad. 
• La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso 
simple o exclusivamente mecánico en el cual no hay 
espacio para la deliberación o la reflexión.
Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas 
¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las 
organizaciones? 
Aquí se quiere destacar la relevancia que tienen en tres 
aspectos centrales: 
a) en la acumulación y preservación del conocimiento 
organizacional, (“las organizaciones recuerdan haciendo” Nelson y 
Winter, 1982:99). 
b) en la forma y estructura que adquiere la organización (la 
especialización del trabajo y la coordinación entre labores 
especializadas son los factores que estructuran una organización). 
c) en el diseño de los puestos de trabajo. Las rutinas pueden 
uniformizar el comportamiento haciéndola previsible o promover 
la adaptabilidad y la flexibilidad).
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas 
Fuente: Cortazar, 2005
Complejidad de la gestión de operaciones (Cortázar , 2005) 
Gestión de 
operaciones 
RUTINAS ACCION QUE 
SIGUE REGLAS 
Se ven 
afectada por 
problemas 
incertidumbre 
Ambigüedades 
Interacción 
estratégica 
Rutinas.- Patrones que 
establecen un repertorio de 
conductas que permiten a los 
individuos y grupos poner 
reiteradas veces en movimiento 
una secuencia fluida de 
acciones 
Acción que sigue 
reglas.- Tipo de acción en 
la cual las decisiones 
siguen una lógica de lo 
apropiado, respondiendo a 
3 criterios: reconocimiento 
de la situación, identidad 
del actor y aplicación de 
reglas adecuadas. 
Estimación imprecisa de las 
consecuencias futuras de 
las acciones presentes 
debido a información 
imperfecta. 
Falta de consistencia en la 
interpretación de 
situaciones, acciones e 
intenciones. 
Conflictos entre actores 
involucrados: visiones e 
intereses diferentes.
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia 
• Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de 
las actividades operativas, procurando que guarden coherencia 
con la perspectiva estratégica que orienta a la organización. 
• No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la 
perspectiva estratégica existente, sino también de mantenerla 
abierta a los cambios que la creación de valor exija. 
• Para Simons, esta función exige que los gerentes se ocupen de 
cuatro tipos de acciones: impulsar la búsqueda de nuevas 
oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en 
áreas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtención 
de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente, 
estimular la emergencia de nuevas estrategias. 
• Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de 
distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales, 
basadas en información, que utilizan los gerentes para mantener o 
alterar los patrones de actividad organizacional” (Simons, 1995: 5).
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia 
• Sistema de creencias. Es la conceptualización de la misión y de los 
objetivos estratégicos a conseguir. “Creer en los valores 
organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los 
propósitos generales de la organización” (Simons 1995: 38). Busca 
promover una actitud de compromiso 
• Sistemas limitantes. Es un sistema que señala que la búsqueda de 
oportunidades se concentre en áreas de interés estratégico para la 
organización, evitando así una dispersión infructuosa de esfuerzos. 
• Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los 
resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores 
respecto de los estándares establecidos. Dan medidas correctivas. 
Usan variables críticas de desempeño 
• Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las 
oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y 
mejores maneras. Contrapesar la retroalimentación negativa efectuada 
a través del control diagnóstico con procesos de retroalimentación 
positiva que impulsen a los miembros de la organización a aprender 
nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y 
oportunidades existentes.
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
Control de Gestión 
Control de 
gestión Análisis del control de 
gestión 
De creencias 
Orienta la 
búsqueda de 
nuevas 
oportunidades 
de creación de 
valor público 
Limitaciones 
Evita que esa 
búsqueda se 
disperse en 
áreas poco 
útiles 
Control del 
diagnostico 
Monitorea 
la 
obtención 
de los 
objetivos 
trazados 
Control 
interactivo 
Estimula el 
aprendizaje 
y 
surgimiento 
de nuevas 
estrategias 
Sistema de 
control 
Rutinas basadas en información 
que utilizan los gerentes para 
mantener o alterar los patrones de 
actividad operativa
Desarrollo de capacidades 
• De manera genérica, puede decirse que las capacidades son las 
aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeño o 
ejercicio de alguna actividad. 
• ¿Qué son las capacidades organizacionales? ¿Cuáles son las 
más importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como 
sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas: 
habilidades individuales, sistemas técnicos, sistemas gerenciales 
y valores.
Desarrollo de capacidades 
Desarrollo de 
capacidades 
CAPACIDADES 
Habilidades 
individuales 
Sistemas 
técnicos 
Sistemas 
Gerenciales 
Valores 
Las capacidades se desarrollan o 
fortalecen mediante acciones 
de: 
Resolución 
compartida de 
problemas 
Experimentación 
Importación de 
conocimiento 
Adaptación de 
actividades y 
entornos 
Aptitudes o cualidades que posee 
una organización para el buen 
desempeño de alguna actividad
Desarrollo de capacidades ¿Qué capacidades desarrollar? 
• Sistema privado: mejorar la competitividad. Éxito financiero. 
• Sistema publico: cumplimiento de la misión institucional. 
Logro de la misión (acuerdo político). 
Capacidades claves son “las que influyen directamente en 
aquellas características que los usuarios y ciudadanos 
consideran más valiosas en los productos y servicios que 
ofrece la organización, las que permiten sacar amplio 
provecho de las oportunidades para la creación de valor 
público y, finalmente, las que siendo imprescindibles resultaría 
muy difícil volver a generar si se perdieran o deterioraran 
seriamente”.
Desarrollo de capacidades: limitaciones 
• Capacidades estratégicas: una capacidad adquirida 
puede limitar el desarrollo de otras capacidades. 
• Una organización que se encierra en sus 
procedimientos, se aísla de su entorno no genera 
capacidades. 
• Una organización que se centra en demostrar de lo 
que es bueno. Estas organizaciones pierden su utilidad 
frente a entornos cambiantes.
Desarrollo de capacidades
Cuatro actividades que permiten desarrollar capacidades 
• Resolución compartida de problemas: entre personas que tienen 
distintas habilidades y conocimientos. Arriban a soluciones pero 
además: generan nuevas habilidades frente a nuevos problemas. 
• Experimentación.- busca soluciones a posibles problemas, se 
adelanta. Experimentación natural o pilotos. 
• La implementación.- La implementación misma es un proceso de 
experimentación puede generar capacidades: cada operador en el 
proceso iterativo puede “reparar” los procedimientos, expanden el 
nivel operativo hacia otras áreas a fin de tener resultados valiosos. 
Por tanto, las rutinas se adaptan al contexto laboral; asimismo 
adaptan su medio laboral a los cambios producidos en las rutinas. 
Esto genera espirales de adaptación mutua. Por tanto la actividad 
operativa puede generar cambio y aprendizaje, desarrollando nuevas 
capacidades. 
• Importar conocimientos.- cuando la propia organización no cuenta 
con las capacidades requeridas para innovar por tanto requiere 
importar conocimientos externos producto de otras sistematizaciones 
de áreas similares.
Acciones de los gerentes públicos en la implementación 
de PP (Moore) 
Tres tipos de acciones. 
dos de procedimientos 
y uno fundamental 
desde la mirada 
estratégica 
1. Obtener respaldo y recursos de la 
autoridad política. 
2. Identificar los elementos y 
características del programa de 
acciones que generen valor público. 
3. Preguntarse si la estrategia es 
“operativa y administrativamente 
viable” que implica considerar “el 
despliegue consciente y 
especializado de capacidades 
locales, financieras, materiales y 
humanas para obtener resultados 
concretos”.
Nuevas oportunidades para la creación de valor público 
• Se critica a los enfoques de administración 
pública de no reconocer un papel gerencial a 
los funcionarios públicos, ya que esos 
papeles no son solamente administrativos. 
• Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor 
valor posible para los ciudadanos. 
• El gerente debe de estar a la caza de nuevas 
oportunidades de encontrar valor público, 
diferente al carácter pasivo del administrador 
que busca recursos más que oportunidades
Nuevas oportunidades para la creación de valor público 
Tipo de enfoque Consecuencia 
Pensar y actuar 
estratégicamente en el 
proceso de 
implementación. 
El marco teórico proviene 
de: practicas inteligentes 
de Bardach (1998), que 
son aquellas prácticas 
que saben sacar partido 
de una oportunidad 
existente para generar 
valor de una manera poco 
costosa. 
En la fase de implementación, el 
gerente social debe de tener 
la capacidad aprovechar las 
oportunidades que se 
encuentra para generar valor 
publico. Y cuando se refiere al 
gerente también implica al 
equipo que maneja y sus 
lugartenientes. Estas 
oportunidades se encuentran 
como flujos de 
acontecimientos inmersos en la 
organización.
Problemas que afectan a la implementación de los programas y 
los servicios públicos 
Diversos problemas se presentan en la implementación, 
abarcando desde la falta de apoyo de las autoridades 
políticas –lo cual dificulta el acceso a los recursos o a la 
autoridad necesarias- hasta problemas administrativos 
que traban la gestión operativa cotidiana 
Los síntomas que usualmente nos indican que hay 
problemas en la implementación de un programa son dos: 
Las actividades operativas se desvían respecto a los 
objetivos o resultados esperados 
Hay demora en la producción de los resultados 
intermedios o de los bienes o servicios finales del 
programa
La desviación respecto a los resultados esperados 
Las actividades operativas que conforman un programa 
están orientadas a la generación de determinados bienes 
o servicios que, en el marco del diseño del programa, se 
cree que generan valor para los usuarios finales y los 
ciudadanos en general. 
Usualmente, los bienes o servicios están identificados en 
el diseño del programa y debieran guardar coherencia 
con los objetivos del mismo (que a su vez debieran 
identificar el impacto social y el valor público a 
generar).Los objetivos del programa por lo general son 
materia de aprobación por parte de los altos ejecutivos 
públicos o las autoridades políticas electas.
Las investigaciones sobre políticas públicas nos ofrecen cuatro 
razones por las que se desvian: 
1. Los actores involucrados en la gestión operativa tienen el control directo de las 
rutinas y actividades operativas, por lo que influyen poderosamente en la dirección y 
la forma que ellas adquieren cotidianamente (Lipsky 1980). 
2. Los actores involucrados en la implementación no son actores neutrales, sino que 
tienen valores, visiones e intereses propios que guían su acción, pero que no 
necesariamente coinciden con los que orientan el programa en ejecución (Cortázar 
2005) 
3. Es muy complicado y costoso que las autoridades políticas ejerzan un control 
efectivo sobre la labor de quienes realizan las actividades operativas. Ello 
debido a que quienes participan directamente en las operaciones tienen información 
de primera mano sobre los costos y recursos, la demanda de los servicios, el 
progreso de las actividades operativas, la calidad de los servicios y el logro de los 
resultados 
4.Es también complicado y costoso que los ciudadanos y los usuarios ejerzan 
un control efectivo sobre la labor de los operadores. Probablemente ellos 
obtendrán algún beneficio de dicho control, pero individualmente el beneficio resulta 
tan pequeño que no cubre los costos (tiempo y esfuerzo) que conlleva el reunir y 
entender la información sobre las operaciones de los programas así como el 
organizar actividades efectivas de control.
La demora en la generación de resultados 
La demora es resultado directo de la rapidez con la que los actores 
involucrados en la implementación (directivos, operadores y usuarios) 
llegan a acuerdos sobre la marcha del programa. Las operaciones 
consisten en un conjunto de actividades más o menos rutinarias, en la 
cuales los actores deben interpretar situaciones, identidades y reglas de 
operación (Cortázar 2005). Conforme intervienen más actores con 
visiones e intereses distintos, mayor tiempo tomará llegar a acuerdos 
estables sobre las situaciones por atender, quién es responsable de 
hacerlo y cuáles son las reglas aplicables.
La demora refleja así la falta de acuerdo entre los actores (Pressman 
y Wildavsky 1998). Según estos autores, influye en ello otros dos 
factores: 
La dirección del interés de los actores respecto a la marcha del 
programa (¿están en pro o en contra de la orientación que sigue el 
programa?) 
La intensidad del interés de los actores respecto al programa 
(¿Cuán importante es el programa para ellos?)
¿qué hacer? 
Frente a la pregunta ¿qué hacer? nos abre así a una 
secuencia de tres preguntas que es necesario plantearse: 
¿El programa genera resultados valiosos para los 
ciudadanos y usuarios? 
¿Hay otras formas mejores y viables de lograr los 
resultados valiosos que buscamos? 
¿Es posible mejorar el funcionamiento del programa 
para que genere los resultados valiosos que buscamos?
Identificar la ruta de acción 
Los gerentes generalmente no tenemos claro por dónde comenzar a 
enfrentarlos. ¿Qué hay que hacer primero y que después? ¿Cuáles 
actividades o procesos es prioritario mejorar para sacar a un programa 
del atolladero? ¿Cuáles de los actores involucrados me ayudarán y 
cuáles resultarán un obstáculo? ¿Cómo lograr una mejor cooperación? 
En esta situación muchas veces hacemos simplemente lo primero que 
se nos ocurre, aquello que está a la mano o lo que “a ojo de buen 
cubero” nos parece importante. 
Hay que diseñar y poner en marcha un conjunto coherente de 
acciones que buscan modificar la manera habitual como los 
actores realizan las labores operativas y de control de gestión, 
con el fin de que los resultados (bienes y servicios) se logren y 
así se genere valor público.
Cuatro herramientas gerenciales: 
Análisis retrospectivo 
Análisis y rediseño de procesos de trabajo 
Análisis de intereses de los actores 
Preguntas inteligentes sobre la marcha de las mejoras
El punto de partida 
¿Cuál debe ser el punto de partida para pensar en una intervención 
efectiva? 
El punto de vista de los usuarios-ciudadanos. Los que somos 
responsables del programa o estamos inmersos en sus actividades 
usualmente tenemos muchas ideas sobre qué anda mal. Pero, desde 
una perspectiva que enfatiza la creación de valor público, lo realmente 
importante es qué es problemático para quien debe beneficiarse de 
los bienes o servicios producidos, es decir, para los usuarios (en un 
sentido inmediato) y los ciudadanos (en un sentido amplio).
Por ello para diseñar una intervención eficaz es necesario: 
1. Tener claro cuáles son los bienes o servicios que se generan y 
entregan. Evidentemente, es importante saber previamente si tales 
bienes y servicios generan algún impacto social valioso, pues –como ya 
hemos señalado- no tiene sentido mejorar la implementación de un 
programa que no genera valor público. 
2. Tener claro quiénes son los destinatarios de los bienes o servicios 
que el programa genera (es decir, los usuarios- ciudadanos). 
3. Identificar aquello que los usuarios-ciudadanos consideran problemático 
en los bienes o servicios que reciben. Considerando la doble dimensión 
del valor público (satisfacción de los usuarios y respuesta valiosa a las 
aspiraciones ciudadanas), los problemas pueden referirse a la 
insatisfacción de los usuarios y/o a la falta de respuesta a las aspiraciones 
generales de la comunidad.

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013
Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013
Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013
FOPRIDEH
 
Elementos basicos de la gestión de procesos
Elementos basicos de la gestión de procesosElementos basicos de la gestión de procesos
Elementos basicos de la gestión de procesos
Manuel Bedoya D
 
La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...
La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...
La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...
Prodescentralizacion
 
Modernización de la gestión pública
Modernización de la gestión públicaModernización de la gestión pública
Modernización de la gestión pública
nidelvi
 

La actualidad más candente (20)

Sesion 4: Planeamiento Estratégico
Sesion 4: Planeamiento EstratégicoSesion 4: Planeamiento Estratégico
Sesion 4: Planeamiento Estratégico
 
El aporte de las tic a los programas sociales
El aporte de las tic a los programas socialesEl aporte de las tic a los programas sociales
El aporte de las tic a los programas sociales
 
La nueva gestion publica y gestión por resultados
La nueva gestion publica y gestión por resultadosLa nueva gestion publica y gestión por resultados
La nueva gestion publica y gestión por resultados
 
Gerencia publica - Hector Oyarce
Gerencia publica - Hector OyarceGerencia publica - Hector Oyarce
Gerencia publica - Hector Oyarce
 
Modernizacion de gestion publica
Modernizacion de gestion publicaModernizacion de gestion publica
Modernizacion de gestion publica
 
Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013
Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013
Presentación taller sobre incidencia y pp marzo 2013
 
Planeamiento estratégico y plan operativo institucional - CEPLAN
Planeamiento estratégico y plan operativo institucional - CEPLANPlaneamiento estratégico y plan operativo institucional - CEPLAN
Planeamiento estratégico y plan operativo institucional - CEPLAN
 
Elementos basicos de la gestión de procesos
Elementos basicos de la gestión de procesosElementos basicos de la gestión de procesos
Elementos basicos de la gestión de procesos
 
GESTION DE RENDIMIENTO DIAPOSITIVAS.pptx
GESTION DE RENDIMIENTO DIAPOSITIVAS.pptxGESTION DE RENDIMIENTO DIAPOSITIVAS.pptx
GESTION DE RENDIMIENTO DIAPOSITIVAS.pptx
 
Diferencia entre gobernaza y gobernabilidad
Diferencia entre gobernaza y gobernabilidadDiferencia entre gobernaza y gobernabilidad
Diferencia entre gobernaza y gobernabilidad
 
La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...
La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...
La modernización de la gestión pública: Pilares de la política nacional - Sar...
 
Estrategia de la modernización de la gestión pública
Estrategia de la modernización de la gestión públicaEstrategia de la modernización de la gestión pública
Estrategia de la modernización de la gestión pública
 
Indicadores de gestion
Indicadores de gestionIndicadores de gestion
Indicadores de gestion
 
Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
Reglamento de Organización y Funciones (ROF)Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
 
La Gestión Pública
La Gestión PúblicaLa Gestión Pública
La Gestión Pública
 
Presentacion S_2.Planificacion sector publico
Presentacion S_2.Planificacion sector publicoPresentacion S_2.Planificacion sector publico
Presentacion S_2.Planificacion sector publico
 
Tabla ASME
Tabla ASMETabla ASME
Tabla ASME
 
Modernización de la gestión pública
Modernización de la gestión públicaModernización de la gestión pública
Modernización de la gestión pública
 
Sistema administrativo
Sistema administrativoSistema administrativo
Sistema administrativo
 
Presentación servir
Presentación servirPresentación servir
Presentación servir
 

Destacado

Políticas públicas
Políticas públicasPolíticas públicas
Políticas públicas
Danny Cando
 
Inevstigaciòn: violencia en parejas adolescentes
Inevstigaciòn: violencia en parejas adolescentesInevstigaciòn: violencia en parejas adolescentes
Inevstigaciòn: violencia en parejas adolescentes
Alejandra Maccagno
 
La gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedra
La gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedraLa gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedra
La gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedra
Alex Chavez Tovar
 
Paradigmas de Evaluación
Paradigmas de EvaluaciónParadigmas de Evaluación
Paradigmas de Evaluación
DonePerez
 
Modelos y competencias Sandro TORRES
Modelos y competencias Sandro TORRESModelos y competencias Sandro TORRES
Modelos y competencias Sandro TORRES
Sandro Torres
 
Que es agenda pública
Que es agenda públicaQue es agenda pública
Que es agenda pública
stemancito
 
Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...
Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...
Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...
EUROsociAL II
 
Estudio de las_politicas_publicas[1]
Estudio de las_politicas_publicas[1]Estudio de las_politicas_publicas[1]
Estudio de las_politicas_publicas[1]
Víctor M. Reñazco
 
Comparacion Paradigmas Cuantitativo Y Cualitativo
Comparacion Paradigmas Cuantitativo Y CualitativoComparacion Paradigmas Cuantitativo Y Cualitativo
Comparacion Paradigmas Cuantitativo Y Cualitativo
guest975e56
 

Destacado (20)

Pruebas de hipótesis
Pruebas de hipótesisPruebas de hipótesis
Pruebas de hipótesis
 
Evaluación del impacto y calidad de las políticas públicas
Evaluación del impacto y calidad de las políticas públicasEvaluación del impacto y calidad de las políticas públicas
Evaluación del impacto y calidad de las políticas públicas
 
Políticas públicas
Políticas públicasPolíticas públicas
Políticas públicas
 
El análisis de las políticas públicas tamayo
El análisis de las políticas públicas tamayoEl análisis de las políticas públicas tamayo
El análisis de las políticas públicas tamayo
 
Paradigmas
ParadigmasParadigmas
Paradigmas
 
Inevstigaciòn: violencia en parejas adolescentes
Inevstigaciòn: violencia en parejas adolescentesInevstigaciòn: violencia en parejas adolescentes
Inevstigaciòn: violencia en parejas adolescentes
 
La gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedra
La gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedraLa gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedra
La gerencia social_y_el_valor_publico_mokate_y_saavedra
 
Paradigmas de Evaluación
Paradigmas de EvaluaciónParadigmas de Evaluación
Paradigmas de Evaluación
 
Aguilar villanueva luis f. el estudio de las políticas públicas
Aguilar villanueva luis f. el estudio de las políticas públicasAguilar villanueva luis f. el estudio de las políticas públicas
Aguilar villanueva luis f. el estudio de las políticas públicas
 
Gestion de politicas publicas para el sector agropecuario y forestal
Gestion de politicas publicas para el sector agropecuario y forestalGestion de politicas publicas para el sector agropecuario y forestal
Gestion de politicas publicas para el sector agropecuario y forestal
 
Proceso Implementacion Politicas
Proceso Implementacion PoliticasProceso Implementacion Politicas
Proceso Implementacion Politicas
 
La implementación de la política pública sabatier & mazmanian
La implementación de la política pública sabatier & mazmanianLa implementación de la política pública sabatier & mazmanian
La implementación de la política pública sabatier & mazmanian
 
Modelos y competencias Sandro TORRES
Modelos y competencias Sandro TORRESModelos y competencias Sandro TORRES
Modelos y competencias Sandro TORRES
 
Que es agenda pública
Que es agenda públicaQue es agenda pública
Que es agenda pública
 
Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...
Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...
Sistema de Calidad del Gasto Público en Ecuador. Construcción de Indicadores ...
 
Método hermenéutico y heurístico
Método hermenéutico y heurísticoMétodo hermenéutico y heurístico
Método hermenéutico y heurístico
 
Estudio de las_politicas_publicas[1]
Estudio de las_politicas_publicas[1]Estudio de las_politicas_publicas[1]
Estudio de las_politicas_publicas[1]
 
Comparacion Paradigmas Cuantitativo Y Cualitativo
Comparacion Paradigmas Cuantitativo Y CualitativoComparacion Paradigmas Cuantitativo Y Cualitativo
Comparacion Paradigmas Cuantitativo Y Cualitativo
 
Las PolíTicas PúBlicas
Las PolíTicas PúBlicasLas PolíTicas PúBlicas
Las PolíTicas PúBlicas
 
Estadistica Inferencial
Estadistica InferencialEstadistica Inferencial
Estadistica Inferencial
 

Similar a Gerente público i (5) (1)

Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011
Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011
Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011
Alex Chavez Tovar
 
SEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptx
SEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptxSEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptx
SEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptx
LokitoContreras1
 
Politicas publicas
Politicas publicasPoliticas publicas
Politicas publicas
juan2488
 

Similar a Gerente público i (5) (1) (20)

Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011
Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011
Modulo i final_modelo_propuesto_contenidos_4-27-2011
 
Organización de la accion pública
Organización de la accion públicaOrganización de la accion pública
Organización de la accion pública
 
11 politicas publicas-reformas
11 politicas publicas-reformas11 politicas publicas-reformas
11 politicas publicas-reformas
 
Unidad ii formulación de alternativas de políticas públicas
Unidad ii formulación de alternativas de políticas públicasUnidad ii formulación de alternativas de políticas públicas
Unidad ii formulación de alternativas de políticas públicas
 
Módulo VII la juventud como agentes de cambio
Módulo VII   la juventud como agentes de cambioMódulo VII   la juventud como agentes de cambio
Módulo VII la juventud como agentes de cambio
 
Politica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.ppt
Politica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.pptPolitica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.ppt
Politica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.ppt
 
Politica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.ppt
Politica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.pptPolitica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.ppt
Politica publica de Adulto mayor - Myriam Lopez.ppt
 
SEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptx
SEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptxSEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptx
SEMANA 2, diapositiva grupo politicas publicas.pptx
 
Políticas+sociales
Políticas+socialesPolíticas+sociales
Políticas+sociales
 
Politicas sociales
Politicas socialesPoliticas sociales
Politicas sociales
 
Unidad 4
Unidad 4Unidad 4
Unidad 4
 
Politicas publicas
Politicas publicasPoliticas publicas
Politicas publicas
 
Politicas publicas
Politicas publicasPoliticas publicas
Politicas publicas
 
Politica Publica
Politica PublicaPolitica Publica
Politica Publica
 
Generalidades política publica en Colombia
Generalidades política publica en ColombiaGeneralidades política publica en Colombia
Generalidades política publica en Colombia
 
Módulo VII Cátedra Logos
Módulo VII Cátedra LogosMódulo VII Cátedra Logos
Módulo VII Cátedra Logos
 
Políticas públicas
Políticas públicasPolíticas públicas
Políticas públicas
 
Políticas Públicas_fundamentos.pptx
Políticas Públicas_fundamentos.pptxPolíticas Públicas_fundamentos.pptx
Políticas Públicas_fundamentos.pptx
 
CARTILLA UNIDAD 1 ¿ QUÉ SON POLÍTICAS PÚBLICAS?
 CARTILLA UNIDAD 1 ¿ QUÉ SON POLÍTICAS PÚBLICAS? CARTILLA UNIDAD 1 ¿ QUÉ SON POLÍTICAS PÚBLICAS?
CARTILLA UNIDAD 1 ¿ QUÉ SON POLÍTICAS PÚBLICAS?
 
Concepto para el estudio de las políticas publicas EGG
Concepto para el estudio de las políticas publicas EGGConcepto para el estudio de las políticas publicas EGG
Concepto para el estudio de las políticas publicas EGG
 

Más de DIrector del INNOVAE

Más de DIrector del INNOVAE (20)

Sesion iii arbol de decisiones prob a priori
Sesion iii arbol de decisiones prob a prioriSesion iii arbol de decisiones prob a priori
Sesion iii arbol de decisiones prob a priori
 
Sesion iii arbol de decisiones prob a priori
Sesion iii arbol de decisiones prob a prioriSesion iii arbol de decisiones prob a priori
Sesion iii arbol de decisiones prob a priori
 
Sesion 2 analisis de decision valor esperado imformacion perfecta
Sesion 2 analisis de decision valor esperado imformacion perfectaSesion 2 analisis de decision valor esperado imformacion perfecta
Sesion 2 analisis de decision valor esperado imformacion perfecta
 
I semana sesion ii
I semana   sesion iiI semana   sesion ii
I semana sesion ii
 
Rubrica de calificacion de monografia
Rubrica de calificacion de monografiaRubrica de calificacion de monografia
Rubrica de calificacion de monografia
 
6 semana sesion 13 aplicacion pl marketing manufactura
6 semana sesion 13 aplicacion pl marketing manufactura6 semana sesion 13 aplicacion pl marketing manufactura
6 semana sesion 13 aplicacion pl marketing manufactura
 
10 semana sesion 19 problema de transporte
10 semana   sesion 19 problema de transporte10 semana   sesion 19 problema de transporte
10 semana sesion 19 problema de transporte
 
Cap 09 externalidades_bienes_publicos
Cap 09 externalidades_bienes_publicosCap 09 externalidades_bienes_publicos
Cap 09 externalidades_bienes_publicos
 
Ii semana sesion iiiproyectos de inversion
Ii semana   sesion iiiproyectos de inversionIi semana   sesion iiiproyectos de inversion
Ii semana sesion iiiproyectos de inversion
 
Plan estrategico sesion
Plan estrategico sesionPlan estrategico sesion
Plan estrategico sesion
 
Almeyda estefani estudio_prefactibilidad_produccion_galletas
Almeyda estefani estudio_prefactibilidad_produccion_galletasAlmeyda estefani estudio_prefactibilidad_produccion_galletas
Almeyda estefani estudio_prefactibilidad_produccion_galletas
 
Ppt presentacion agenda innovacion_resumen lambayequedocumentofinal
Ppt presentacion agenda innovacion_resumen lambayequedocumentofinalPpt presentacion agenda innovacion_resumen lambayequedocumentofinal
Ppt presentacion agenda innovacion_resumen lambayequedocumentofinal
 
Sesion 4 curvas de indiferencia
Sesion 4 curvas de indiferenciaSesion 4 curvas de indiferencia
Sesion 4 curvas de indiferencia
 
Riesgo de credito
Riesgo de creditoRiesgo de credito
Riesgo de credito
 
Banco mundial indicadores_buen_gobierno
Banco mundial indicadores_buen_gobiernoBanco mundial indicadores_buen_gobierno
Banco mundial indicadores_buen_gobierno
 
Metodologías participativas (1). [downloaded with 1st browser]
Metodologías participativas (1). [downloaded with 1st browser]Metodologías participativas (1). [downloaded with 1st browser]
Metodologías participativas (1). [downloaded with 1st browser]
 
Programa de innovación inia
Programa de innovación iniaPrograma de innovación inia
Programa de innovación inia
 
1. sesion 2 capacitacion docente investigacion2 (7)
1. sesion 2 capacitacion docente investigacion2 (7)1. sesion 2 capacitacion docente investigacion2 (7)
1. sesion 2 capacitacion docente investigacion2 (7)
 
Ptt pnia concytec noviembre 2014
Ptt pnia concytec noviembre 2014Ptt pnia concytec noviembre 2014
Ptt pnia concytec noviembre 2014
 
Iv concurso de innovaciones educativas de la red pie1
Iv concurso de innovaciones educativas de la red pie1Iv concurso de innovaciones educativas de la red pie1
Iv concurso de innovaciones educativas de la red pie1
 

Gerente público i (5) (1)

  • 1. Curso: Administrador Público Moderno como Gestor de Desarrollo
  • 2. Implementación de Políticas Públicas Mg.Carlos Rivera Rua / Mg. Karim Vargas
  • 3. ÍNDICE • ¿Qué es una política pública? • La implementación de las políticas públicas. (enfoque estratégico y de creación de valor público)
  • 4. ¿Qué es una política pública?
  • 5. Políticas públicas Gestión Pública Decisión Pública Decisiones de la autoridad para resolver o crear condiciones para que se resuelvan los ·problemas políticos” Definen los fines, la estrategia de la intervención estatal Permite operar la maquinaria estatal para cumplir los fines y realizar la estrategia
  • 6. ¿Qué es política? • La política es un proceso, un curso de acción, que involucra todo un conjunto complejo de decisiones y operadores, más que una decisión singular, suprema e instantánea. No es sólo una decisión (ejemplo: la decisión de no actuar). Es, ante todo, acción, un conjunto de acciones. • La política no es el resultado de un proceso lineal, coherente y necesariamente deliberado, sino que es el resultado de un proceso social y político que configura – en consecuencia . Un campo en disputa (Chiara y Di Virgilio, 2008). • La política es, en suma a) el curso de acción deliberadamente diseñado, b) el curso de acción efectivamente seguido y c) los hechos que dichas acciones produce ( Aguilar, 1998). • La política se expresa en dispositivos técnicos ( leyes, reglamentos y/o programas) que prescriben los cursos de acción a seguir para enfrentar el problema al que se refiere.
  • 7. Diferencia de política con políticas • El cuadro nos señala claramente la diferencia entre política con políticas. Uno relacionado con el poder y el otro relacionado con el gobierno. • Políticas públicas tienen un componente de relaciones de poder y de hacer /implementar. • Cuando queremos analizar ambas es que hablamos de la política de las políticas públicas. • Conclusión: reparemos claramente en las diferencias conceptuales para evitar confusión.
  • 8. ¿Qué es una política pública?  Heclo y Wildavsky (1974) “ Acción gubernamental dirigida hacia el logro de objetivos fuera de ella misma”  Hogwood (1984) “ Para que una política pueda ser considerada como una política pública, es preciso que en un cierto grado haya sido producida o por lo menos tratada al interior de un marco de procedimientos, de influencias y de organizaciones gubernamentales.”  Thoening y Meny (1992) “Resultado de una actividad de una autoridad investida de poder público y autoridad gubernamental”.  Dye (1992) “Es todo aquello que los gobiernos deciden hacer o no hacer”.
  • 9. ¿Qué es una política pública? En política públ.ica se tiene definido dos marcos o modelos: A) El modelo de resolución de problemas. Que define un conjunto de pasos racionales para encontrar soluciones a problemas públicos. B) El modelo analítico para explicar y analizar las políticas públicas. Que define a la política pública como un flujo de interacciones y de decisiones.
  • 10. El modelo anaítico • El modelo analítico para explicar y analizar las políticas públicas la define como un proceso “que implica simultáneamente un flujo de interacciones (entre los sujetos involucrados en la elaboración, implementación y evaluación de las acciones del Estado) y un flujo de decisiones (sobre el problema a enfrentar, las alternativas de solución a implementar y la evaluación de los resultados obtenidos)” (Cortazar, 2002). • Estamos de acuerdo con Subirats cuando señala que las P.P. son un conjunto “de interacciones múltiples en las que participan muchos actores (políticos electos, funcionarios de todos los niveles, pero también partidos, grupos de interés, expertos, académicos, medios de comunicación…) de manera simultanea. Se “burocratizan” los procesos políticos, se “politizan” los procesos burocráticos, se “socializan” unos y otros” (Subirats, 1994).
  • 11. Consideraciones a tener en cuenta • La política pública como un proceso no claro: Se piensa que la política pública es un proceso ordenado y racional. Se le asocia a la elaboración de un artículo académico. Que tiene una introducción, un cuerpo principal y conclusiones. (Lindblom). El asunto es más complejo. • La solución de un problema para unos significa el inicio de un problema para otros. La puesta en agenda de algunos problemas sociales es consecuencia de la implantación de otra política. • La fase de implementación con la fase de diseño la elaboración de la agenda se mezcla muchas veces. • Cuando se implementa una política se generan otras. Ejemplo: las políticas de privatización generan problemas de desempleo que se ponen en agenda pública. • La política de no exclusión en el Perú ha generado la activación de colectivos de la comunidad GLTB que reclama también ser parte de esas políticas.
  • 12. El Ciclo de Política Pública Fuente: Juan Carlos Cortazar, 2002.
  • 13. ¿ Qué es un programa público? Entonces, si la noción de política pública hace referencia a procesos políticos y sociales que se desarrollan en el tiempo, cuando se habla de programas públicos se hace referencia a una construcción meramente técnica que establece las prioridades de la intervención, identificando y ordenando las acciones a seguir, definiendo el marco institucional y asignando recursos que se van a utilizar (ONU, 1984)
  • 14. ¿ Qué es un programa público? • Entonces, los programas públicos pueden entenderse como conjunto estructurado de actividades mediante los cuales los organismos públicos diseñan y producen bienes y servicios como medio para “satisfacer las necesidades básicas, construir capacidades, modificar condiciones de vida o introducir cambios en los comportamientos, en los valores o en las actitudes que los sustentan” (Martinez, 1998). • Los programas públicos forman parte del proceso más amplio de desarrollo de políticas publicas (entre las cuales se incluyen las sociales), estando más cercanamente vinculados al diseño, producción y entrega de bienes y servicios para los ciudadanos. • Los programas públicos son un conjunto estructurado de actividades mediante las cuales las organizaciones públicas diseñan, produce y entregan bienes y servicios con la finalidad de satisfacer necesidades básicas, construir capacidades, modificar condiciones de vida o introducir cambios en determinados comportamientos
  • 15. Problema Público: situación que determinados grupos o sectores sociales consideran negativa, creen que debe cambiar y respecto a la cual exigen una intervención.
  • 16. Definiendo el Problema Público ¿ Cómo decidir qué problema merece mayor atención en el ámbito público? No existe una respuesta única. Sin embargo, evaluar las consecuencias de la acción pública en cada una de esas situaciones puede ayudarnos a tomar una decisión. Entonces, se puede decir que el problema que merece mayor atención será aquel cuya solución (a través de una acción pública) permita satisfacer mayor cantidad de demandas y producir el máximo posible de bienestar en la población. La acción pública será un vehículo para la generación de Valor Público.
  • 17. ¿Qué es valor público? Valor Público: De manera genérica, el valor se relaciona con la capacidad de satisfacer demandas, generar gozo, deleite y bienestar. El valor brota así del encuentro entre determinadas necesidades expectativas y los bienes, servicios u oportunidades que están disponibles El valor público se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por el conjunto de la sociedad. Es consumido o disfrutado de manera colectiva y no exclusivamente individual
  • 18. Dimensiones del Valor Público 1.El beneficio que efectivamente se genera para determinados usuarios o consumidores 2.El beneficio que de manera global se genera para la ciudadanía al responder a sus aspiraciones y valoraciones Así por ejemplo: el mejoramiento de los servicios de salud no sólo crea valor al generar un beneficio concreto para los usuarios que se atienden en ellos. También genera valor para el conjunto de ciudadanos – sea que acudan o no a dichos servicios – al permitir el logro de resultados valioso (como el control de enfermedades endémicas o la disminución de la mortalidad infantil)
  • 19. Ejercicio: identificar 3 programas públicos
  • 20. Los ocho pasos para el diseño de Políticas Públicas Fuente: Bardach, Eugene. CIDE, México. 1998
  • 21. Definición del Problema • Toda política pública representa una hipótesis de mejora: una hipótesis sobre cómo la intervención de los poderes públicos mejorará una situación considerada socialmente como indeseada. • La definición o construcción de un problema público es una parte fundamental del proceso de elaboración de las políticas, determinando el tipo de acciones que se emprendan y las formas de gestión y de gobernanza que se adopten • El reto de cualquier política pública es procurar el máximo consenso social posible en la definición de los problemas y en la formulación de las políticas de respuesta. Cuanto más soporte e implicación social se consiga, más fuerte será la política.
  • 22. La exclusión social, más que las desigualdades, es la auténtica amenaza a la cohesión social • Se trata de un concepto que engloba a la pobreza pero va más allá; la exclusión social se define también por la imposibilidad o dificultad intensa de acceder a los mecanismos de desarrollo personal e inserción socio-comunitaria y a los sistemas preestablecidos de protección. • Las fronteras de la exclusión son móviles y fluidas y altamente cambiantes. • La exclusión social expresa la nueva configuración de las desigualdades sociales en el contexto actual de transformaciones estructurales (tecnológicas, económicas, culturales, etc.) • No es lo mismo hablar de pobreza que de exclusión social, como tampoco es lo mismo hablar de políticas locales de respuesta a la pobreza que de políticas locales de cohesión social.
  • 23. La exclusión social, más que las desigualdades, es la auténtica amenaza a la cohesión social • La exclusión social implica fracturas en el tejido social, la ruptura de ciertas coordenadas básicas de integración social. La exclusión, más que las desigualdades, es la auténtica amenaza a la cohesión social. • La exclusión social es un fenómeno altamente complejo, por su carácter dinámico (altamente cambiante) y poliédrico (con múltiples dimensiones). • La exclusión social es un fenómeno politizable: no está inscrito de forma fatalista en el destino de ninguna sociedad. • Las políticas locales cohesión social deben promover la participación de las personas en el mercado laboral en condiciones dignas y el acceso a rentas básicas; deben promover el reconocimiento y el ejercicio de derechos de ciudadanía a todos los colectivos sociales; y deben promover los vínculos sociales de reciprocidad y solidaridad.
  • 24. Elementos de la cohesión social
  • 26. Negociación y Acuerdo Político • Es necesario reconocer que en numerosas oportunidades las aspiraciones ciudadanas y la satisfacción de los directos de los servicios se contraponen, y es ahí que se pueden generar conflictos entre visiones e intereses. • Debemos reconocer que este tipo de conflictos entre visiones e intereses no hay una solución única. No existe una técnica de cálculo. Si bien existen técnicas de cálculo de costos y beneficios sociales, estas solo sirven para sopesar alternativas pero desde una mirada técnica, pues no consideran lo que significa valioso para los diferentes grupos sociales. • La negociación y el acuerdo político son la única manera que las sociedades democráticas tienen para establecer acuerdos sobre qué es más valioso (Moore, 1998). Ello es así porque no es posible calcular objetivamente qué es más valioso partiendo de percepciones, valores, intereses distintos. • El problema es que sin acuerdos políticos no es posible establecer qué es más valioso en una colectividad, considerando que la tentación de una definición de lo que es valioso esconde muchas veces la tendencia a imponer a las comunidades e individuos decisiones de valor que corresponden a las propias visiones de los técnicos a cargo de la marcha de programas públicos
  • 27. Rol del Gerente Público • Al reconocer nuestro rol de gerentes en el ámbito público es necesario tomar en consideración los rasgos y características de los programas sociales y de su tratamiento por políticas y programas públicos. La complejidad y dinamismo de los problemas sociales imponen características particulares a los programas que intervienen en el ámbito social. • Los programas que intervienen en el ámbito social son responsabilidad de varias organizaciones, dado su carácter multidimensional requiere organizaciones con mandatos y capacidades variadas. Por ello las intervenciones son multiniveles. • Exigen la intervención de un número amplio de instancias, organizaciones y actores sociales, dado que están vinculados a algunas de las causas o dimensiones del problema. Esto complica la toma de decisiones.
  • 28. El rol del Gerente Público • Existen distintas perspectiva respecto a los objetivos a perseguir y a las acciones a poner en marcha, puesto que cada actor puede privilegiar alguna en función de sus intereses. Esta situación, remite en última instancia al carácter deliberativo del valor público. • Con respecto a la intervención de varios actores y perspectivas, los programas se hayan marcados por una importante incertidumbre al logro de sus metas e impactos. • Debemos asumir responsabilidad por procesos y resultados que respondan de manera eficaz y eficiente a problemas públicos que son importantes para los ciudadanos. Ello mediante una gestión adaptativa, integral, participativa y responsable de las políticas y programas públicos. Todo esto con la finalidad de promover el logro de un desarrollo social, equitativo y sostenible.
  • 29. La implementación de las políticas públicas Un enfoque estratégico y de creación de valor público
  • 30. ¿qué es la implementación? Entendemos el proceso de implementación como parte del proceso general de creación de valor público en que toda política o programa social consiste. No es así una actividad mecánica, sino que debe orientarse hacia el aprovechamiento de las oportunidades que se presenten para crear mayor valor público para los usuarios y ciudadanos. A lo largo de la implementación, los gerentes deben comportarse estratégicamente, aprovechando las inesperadas oportunidades que se presenten para promover aquellos valores, intereses y actitudes de los actores involucrados en el programa que favorezcan el logro de resultados valiosos.
  • 31. El proceso de implementación. IMPLEMENTACIÓN.- Conjunto de actividades que permiten gestionar los procesos operativos (productivos), ejercer control estratégico sobre ellos y desarrollar capacidades organizaciones Gestión de operaciones.- conjunto de rutinas y actividades enmarcadas en reglas que transforman y aplican recursos para generar productos o servicios Control de gestión.- conjunto de actividades y rutinas que mantienen o cambian el rumbo de las operaciones, procurando que guarden coherencia con la perspectiva estratégica Desarrollo de capacidades.- desarrollo de las capacidades de implementación, a través de las propias acciones operativas
  • 32. La solución de problemas desde la propia fase de implementación MIRADA ESTRATÉGICA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS (Cortazar, 2004) 1.- No todo lo que ocurre en el proceso de implementación se deriva del diseño. Estos tienen naturaleza y consistencia propia. 2.- El gerente enfrenta problemas de implementación que ponen en riesgo el éxito de la política, que atenta contra el valor público que dicha política desea generar. 3.- La implementación exige en sí mismo algún tipo de reflexión y acción estratégica por parte del gerente. Fuente: Juan Carlos Cortazar (2005). Elaboración: Carlos Rivera Rua.
  • 33. Implementación de políticas públicas • Se considera que la implementación de políticas públicas es la parte poco importante en el proceso de gestión de políticas públicas. Su valor es inferior comparado con el diseño y la evaluación. • La mirada gerencial pone énfasis en las funciones que debe desempeñar el gerente durante la implementación. • La implementación es un proceso complejo, las propias razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de complejidad. • Se entiende que es un proceso complejo porque los operadores que implementan las políticas y programas públicos tienen diversos intereses, valores e incentivos, que hace complejo la interacción y la cooperación
  • 34. Implementación de políticas públicas Dos elementos importantes hacen compleja la implementación de las políticas públicas: • Los actores tienen visiones diferentes para solucionar un problema y dar soluciones. Se hace complejo si aumenta la cantidad de operadores responsables en un programa. • Los actores tienen intereses propios. (Burocracia maximizadora).
  • 35. Visión funcional del proceso de gerencia . Fuente: Cortazar (2005)
  • 37. Implementación de políticas públicas . COMPONENTES DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIO N DE POLÍTICAS PÚBLICAS 1.- Los procesos de gestión de operaciones. 2.- Control de gestión. 3.- Desarrollo de capacidades.
  • 38. Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas . • El proceso operativo es un mundo compuesto fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los operadores ponen en movimiento determinados cursos de acción (procesos) siguiendo reglas. • Supone la interiorización de conocimientos, la interpretación de situaciones, identidades y reglas, así como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre tales interpretaciones. • Las operaciones están continuamente acosadas por problemas de incertidumbre y ambigüedad, que conducen a complejos conflictos estratégicos entre los operadores.
  • 39. Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas • La repetición, la elección programada y la fluidez son tal vez las características más visibles para quien se acerca desde afuera a los procesos operativos. • Sin embargo, estas características son resultado de complejos procesos de interpretación, selección, acuerdo e institucionalización, que logran construir una secuencia de acciones que –cuando está bien lograda– fluye suavemente, dando una apariencia de automaticidad. • La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso simple o exclusivamente mecánico en el cual no hay espacio para la deliberación o la reflexión.
  • 40. Gestión de Operaciones : rutinas y seguimiento de reglas ¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las organizaciones? Aquí se quiere destacar la relevancia que tienen en tres aspectos centrales: a) en la acumulación y preservación del conocimiento organizacional, (“las organizaciones recuerdan haciendo” Nelson y Winter, 1982:99). b) en la forma y estructura que adquiere la organización (la especialización del trabajo y la coordinación entre labores especializadas son los factores que estructuran una organización). c) en el diseño de los puestos de trabajo. Las rutinas pueden uniformizar el comportamiento haciéndola previsible o promover la adaptabilidad y la flexibilidad).
  • 41. Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas Fuente: Cortazar, 2005
  • 42. Complejidad de la gestión de operaciones (Cortázar , 2005) Gestión de operaciones RUTINAS ACCION QUE SIGUE REGLAS Se ven afectada por problemas incertidumbre Ambigüedades Interacción estratégica Rutinas.- Patrones que establecen un repertorio de conductas que permiten a los individuos y grupos poner reiteradas veces en movimiento una secuencia fluida de acciones Acción que sigue reglas.- Tipo de acción en la cual las decisiones siguen una lógica de lo apropiado, respondiendo a 3 criterios: reconocimiento de la situación, identidad del actor y aplicación de reglas adecuadas. Estimación imprecisa de las consecuencias futuras de las acciones presentes debido a información imperfecta. Falta de consistencia en la interpretación de situaciones, acciones e intenciones. Conflictos entre actores involucrados: visiones e intereses diferentes.
  • 43. Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia • Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de las actividades operativas, procurando que guarden coherencia con la perspectiva estratégica que orienta a la organización. • No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la perspectiva estratégica existente, sino también de mantenerla abierta a los cambios que la creación de valor exija. • Para Simons, esta función exige que los gerentes se ocupen de cuatro tipos de acciones: impulsar la búsqueda de nuevas oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en áreas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtención de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente, estimular la emergencia de nuevas estrategias. • Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales, basadas en información, que utilizan los gerentes para mantener o alterar los patrones de actividad organizacional” (Simons, 1995: 5).
  • 44. Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia • Sistema de creencias. Es la conceptualización de la misión y de los objetivos estratégicos a conseguir. “Creer en los valores organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los propósitos generales de la organización” (Simons 1995: 38). Busca promover una actitud de compromiso • Sistemas limitantes. Es un sistema que señala que la búsqueda de oportunidades se concentre en áreas de interés estratégico para la organización, evitando así una dispersión infructuosa de esfuerzos. • Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores respecto de los estándares establecidos. Dan medidas correctivas. Usan variables críticas de desempeño • Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y mejores maneras. Contrapesar la retroalimentación negativa efectuada a través del control diagnóstico con procesos de retroalimentación positiva que impulsen a los miembros de la organización a aprender nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y oportunidades existentes.
  • 45. Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
  • 46. Control de Gestión Control de gestión Análisis del control de gestión De creencias Orienta la búsqueda de nuevas oportunidades de creación de valor público Limitaciones Evita que esa búsqueda se disperse en áreas poco útiles Control del diagnostico Monitorea la obtención de los objetivos trazados Control interactivo Estimula el aprendizaje y surgimiento de nuevas estrategias Sistema de control Rutinas basadas en información que utilizan los gerentes para mantener o alterar los patrones de actividad operativa
  • 47. Desarrollo de capacidades • De manera genérica, puede decirse que las capacidades son las aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeño o ejercicio de alguna actividad. • ¿Qué son las capacidades organizacionales? ¿Cuáles son las más importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas: habilidades individuales, sistemas técnicos, sistemas gerenciales y valores.
  • 48. Desarrollo de capacidades Desarrollo de capacidades CAPACIDADES Habilidades individuales Sistemas técnicos Sistemas Gerenciales Valores Las capacidades se desarrollan o fortalecen mediante acciones de: Resolución compartida de problemas Experimentación Importación de conocimiento Adaptación de actividades y entornos Aptitudes o cualidades que posee una organización para el buen desempeño de alguna actividad
  • 49. Desarrollo de capacidades ¿Qué capacidades desarrollar? • Sistema privado: mejorar la competitividad. Éxito financiero. • Sistema publico: cumplimiento de la misión institucional. Logro de la misión (acuerdo político). Capacidades claves son “las que influyen directamente en aquellas características que los usuarios y ciudadanos consideran más valiosas en los productos y servicios que ofrece la organización, las que permiten sacar amplio provecho de las oportunidades para la creación de valor público y, finalmente, las que siendo imprescindibles resultaría muy difícil volver a generar si se perdieran o deterioraran seriamente”.
  • 50. Desarrollo de capacidades: limitaciones • Capacidades estratégicas: una capacidad adquirida puede limitar el desarrollo de otras capacidades. • Una organización que se encierra en sus procedimientos, se aísla de su entorno no genera capacidades. • Una organización que se centra en demostrar de lo que es bueno. Estas organizaciones pierden su utilidad frente a entornos cambiantes.
  • 52. Cuatro actividades que permiten desarrollar capacidades • Resolución compartida de problemas: entre personas que tienen distintas habilidades y conocimientos. Arriban a soluciones pero además: generan nuevas habilidades frente a nuevos problemas. • Experimentación.- busca soluciones a posibles problemas, se adelanta. Experimentación natural o pilotos. • La implementación.- La implementación misma es un proceso de experimentación puede generar capacidades: cada operador en el proceso iterativo puede “reparar” los procedimientos, expanden el nivel operativo hacia otras áreas a fin de tener resultados valiosos. Por tanto, las rutinas se adaptan al contexto laboral; asimismo adaptan su medio laboral a los cambios producidos en las rutinas. Esto genera espirales de adaptación mutua. Por tanto la actividad operativa puede generar cambio y aprendizaje, desarrollando nuevas capacidades. • Importar conocimientos.- cuando la propia organización no cuenta con las capacidades requeridas para innovar por tanto requiere importar conocimientos externos producto de otras sistematizaciones de áreas similares.
  • 53. Acciones de los gerentes públicos en la implementación de PP (Moore) Tres tipos de acciones. dos de procedimientos y uno fundamental desde la mirada estratégica 1. Obtener respaldo y recursos de la autoridad política. 2. Identificar los elementos y características del programa de acciones que generen valor público. 3. Preguntarse si la estrategia es “operativa y administrativamente viable” que implica considerar “el despliegue consciente y especializado de capacidades locales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos”.
  • 54. Nuevas oportunidades para la creación de valor público • Se critica a los enfoques de administración pública de no reconocer un papel gerencial a los funcionarios públicos, ya que esos papeles no son solamente administrativos. • Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. • El gerente debe de estar a la caza de nuevas oportunidades de encontrar valor público, diferente al carácter pasivo del administrador que busca recursos más que oportunidades
  • 55. Nuevas oportunidades para la creación de valor público Tipo de enfoque Consecuencia Pensar y actuar estratégicamente en el proceso de implementación. El marco teórico proviene de: practicas inteligentes de Bardach (1998), que son aquellas prácticas que saben sacar partido de una oportunidad existente para generar valor de una manera poco costosa. En la fase de implementación, el gerente social debe de tener la capacidad aprovechar las oportunidades que se encuentra para generar valor publico. Y cuando se refiere al gerente también implica al equipo que maneja y sus lugartenientes. Estas oportunidades se encuentran como flujos de acontecimientos inmersos en la organización.
  • 56. Problemas que afectan a la implementación de los programas y los servicios públicos Diversos problemas se presentan en la implementación, abarcando desde la falta de apoyo de las autoridades políticas –lo cual dificulta el acceso a los recursos o a la autoridad necesarias- hasta problemas administrativos que traban la gestión operativa cotidiana Los síntomas que usualmente nos indican que hay problemas en la implementación de un programa son dos: Las actividades operativas se desvían respecto a los objetivos o resultados esperados Hay demora en la producción de los resultados intermedios o de los bienes o servicios finales del programa
  • 57. La desviación respecto a los resultados esperados Las actividades operativas que conforman un programa están orientadas a la generación de determinados bienes o servicios que, en el marco del diseño del programa, se cree que generan valor para los usuarios finales y los ciudadanos en general. Usualmente, los bienes o servicios están identificados en el diseño del programa y debieran guardar coherencia con los objetivos del mismo (que a su vez debieran identificar el impacto social y el valor público a generar).Los objetivos del programa por lo general son materia de aprobación por parte de los altos ejecutivos públicos o las autoridades políticas electas.
  • 58. Las investigaciones sobre políticas públicas nos ofrecen cuatro razones por las que se desvian: 1. Los actores involucrados en la gestión operativa tienen el control directo de las rutinas y actividades operativas, por lo que influyen poderosamente en la dirección y la forma que ellas adquieren cotidianamente (Lipsky 1980). 2. Los actores involucrados en la implementación no son actores neutrales, sino que tienen valores, visiones e intereses propios que guían su acción, pero que no necesariamente coinciden con los que orientan el programa en ejecución (Cortázar 2005) 3. Es muy complicado y costoso que las autoridades políticas ejerzan un control efectivo sobre la labor de quienes realizan las actividades operativas. Ello debido a que quienes participan directamente en las operaciones tienen información de primera mano sobre los costos y recursos, la demanda de los servicios, el progreso de las actividades operativas, la calidad de los servicios y el logro de los resultados 4.Es también complicado y costoso que los ciudadanos y los usuarios ejerzan un control efectivo sobre la labor de los operadores. Probablemente ellos obtendrán algún beneficio de dicho control, pero individualmente el beneficio resulta tan pequeño que no cubre los costos (tiempo y esfuerzo) que conlleva el reunir y entender la información sobre las operaciones de los programas así como el organizar actividades efectivas de control.
  • 59. La demora en la generación de resultados La demora es resultado directo de la rapidez con la que los actores involucrados en la implementación (directivos, operadores y usuarios) llegan a acuerdos sobre la marcha del programa. Las operaciones consisten en un conjunto de actividades más o menos rutinarias, en la cuales los actores deben interpretar situaciones, identidades y reglas de operación (Cortázar 2005). Conforme intervienen más actores con visiones e intereses distintos, mayor tiempo tomará llegar a acuerdos estables sobre las situaciones por atender, quién es responsable de hacerlo y cuáles son las reglas aplicables.
  • 60. La demora refleja así la falta de acuerdo entre los actores (Pressman y Wildavsky 1998). Según estos autores, influye en ello otros dos factores: La dirección del interés de los actores respecto a la marcha del programa (¿están en pro o en contra de la orientación que sigue el programa?) La intensidad del interés de los actores respecto al programa (¿Cuán importante es el programa para ellos?)
  • 61.
  • 62. ¿qué hacer? Frente a la pregunta ¿qué hacer? nos abre así a una secuencia de tres preguntas que es necesario plantearse: ¿El programa genera resultados valiosos para los ciudadanos y usuarios? ¿Hay otras formas mejores y viables de lograr los resultados valiosos que buscamos? ¿Es posible mejorar el funcionamiento del programa para que genere los resultados valiosos que buscamos?
  • 63.
  • 64. Identificar la ruta de acción Los gerentes generalmente no tenemos claro por dónde comenzar a enfrentarlos. ¿Qué hay que hacer primero y que después? ¿Cuáles actividades o procesos es prioritario mejorar para sacar a un programa del atolladero? ¿Cuáles de los actores involucrados me ayudarán y cuáles resultarán un obstáculo? ¿Cómo lograr una mejor cooperación? En esta situación muchas veces hacemos simplemente lo primero que se nos ocurre, aquello que está a la mano o lo que “a ojo de buen cubero” nos parece importante. Hay que diseñar y poner en marcha un conjunto coherente de acciones que buscan modificar la manera habitual como los actores realizan las labores operativas y de control de gestión, con el fin de que los resultados (bienes y servicios) se logren y así se genere valor público.
  • 65. Cuatro herramientas gerenciales: Análisis retrospectivo Análisis y rediseño de procesos de trabajo Análisis de intereses de los actores Preguntas inteligentes sobre la marcha de las mejoras
  • 66. El punto de partida ¿Cuál debe ser el punto de partida para pensar en una intervención efectiva? El punto de vista de los usuarios-ciudadanos. Los que somos responsables del programa o estamos inmersos en sus actividades usualmente tenemos muchas ideas sobre qué anda mal. Pero, desde una perspectiva que enfatiza la creación de valor público, lo realmente importante es qué es problemático para quien debe beneficiarse de los bienes o servicios producidos, es decir, para los usuarios (en un sentido inmediato) y los ciudadanos (en un sentido amplio).
  • 67. Por ello para diseñar una intervención eficaz es necesario: 1. Tener claro cuáles son los bienes o servicios que se generan y entregan. Evidentemente, es importante saber previamente si tales bienes y servicios generan algún impacto social valioso, pues –como ya hemos señalado- no tiene sentido mejorar la implementación de un programa que no genera valor público. 2. Tener claro quiénes son los destinatarios de los bienes o servicios que el programa genera (es decir, los usuarios- ciudadanos). 3. Identificar aquello que los usuarios-ciudadanos consideran problemático en los bienes o servicios que reciben. Considerando la doble dimensión del valor público (satisfacción de los usuarios y respuesta valiosa a las aspiraciones ciudadanas), los problemas pueden referirse a la insatisfacción de los usuarios y/o a la falta de respuesta a las aspiraciones generales de la comunidad.