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BIFURCACIONES.IO
EDICIÓN
Nº
007/008
-
JULIO/AGOSTO
2021
CONSEJO
EDITORIAL:
JUAN
RIVERO,
MARTÍN
SACRISTÁN,
IZANAMI
MARTÍNEZ,
MARÍA
JOSÉ
VILLA,
ANTONIO
ORDOÑEZ,
GUILLERMO
DE
HARO,
JUAN
JESÚS
VELASCO,
KEVIN
HASSAN,
BEATRIZ
CERROLAZA.
	 ENTREVISTA A RAÚL GONZÁLEZ
	 Martín Sacristán / pág. 2
	 EDUCACIÓN DIGITAL: LA CLAVE PARA LA
CREACIÓN DE UNA NACIÓN TURÍSTICA
	 Natalia Bayona / pág. 3
	
DECONSTRUYEDO AL TURISTA
	 Manuel Lara / pág. 4
	 DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES:
	 DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
	 David Giner Sánchez / pág. 4
	 EL TSUNAMI QUE VIENE
	 Martín Sacristán / pág. 5
	 LOMEJORDENUESTROTURISMOINTERIOR
	 Isabel Llorens / pág. 6
	 ENTREVISTA A TRES: FORMACIÓN Y
EMPLEO EN EL TURISMO ESPAÑOL
	 Martín Sacristán / pág. 7
	 MEJORANDO LA EXPERIENCIA DEL
TURISMO GRACIAS A LA TECNOLOGÍA
	 Juan Jesús Velasco / pág. 7
	
	 TRABALENGUAS TURÍSTICOS
EMOCIONALES
	 Pedro Jareño / pág. 8
1hv.co
01. 06.
07.
08.
09.
02.
03.
04.
05.
EDICIÓN Nº 007/008 — TURISMO
Cuando Juan Rivero (el responsable de esta publicación) me habló de Bifurcaciones sólo pude
felicitarle. Siempre me identificaré con los que nadan a contracorriente (lo siento, mamá). Cuan-
do me propuso ayudarle a editar un ejemplar dedicado al Turismo sólo me quedó agradecerle,
honrado. Y aceptar, por supuesto. El Turismo me ha dado mucho, pero más nos ha dado a España
como industria. Y más nos debería dar de hoy en adelante. En las próximas páginas tenemos la
suerte de recopilar testimonios de excelsos profesionales del sector que nos presentan una privi-
legiada fotografía del pasado, presente y futuro de uno de los principales pulmones de nuestro
país. Y no sólo económicos. Sí, acabamos de pasar por una terrible situación, pero nunca en la his-
toria moderna (jamás) ha existido una oportunidad tan relevante para hacer un reseteo profundo
y aprovechar el contexto, la materia prima, el talento, los recursos y todo lo aprendido hasta ahora
para liderar (pero de verdad de la buena) una de las pocas industrias que tiene el maravilloso pri-
vilegio de gestionar el patrimonio individual más preciado que existe: el de los mejores momentos
del año de los clientes; de las personas. Hagámoslo.
Pedro Jareño. Editor invitado.
Emprendedor ya en serie, es cofundador de minube y moty, ha sido director del área de Startups de
Microsoft y hoy es Enterprise Account Director del área de Talent Services de LinkedIn en España.
Encontrarás contenidos adicionales y números pasados en nuestra edición online
bifurcaciones.io
Editorial Bifurcaciones
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Entrevista a Raúl González
CONSEJERO DELEGADO DE BARCELÓ PARA EUROPA, ORIENTE MEDIO, Y ÁFRICA
Entrevistado por: Juan Rivero
CEO 1hv y editor Bifurcaciones
Director general de la División Europea de Barceló Hotels & Resorts, desde 2002. Licenciado
en Ciencias Económicas y Empresariales y máster en Economía y Dirección de Empresas por el
IESE. Consultor de empresas y profesor de la Universidad de Deusto y en las Escuelas de Nego-
cio de la Cámara de Comercio de Bilbao. Se incorporó al Grupo Barceló en 1998, como director
general de Barceló Clavel Vascohoteles, pasando después a responsabilizarse de la División Eu-
ropea Vacacional de Barceló Hotels & Resorts, donde permaneció hasta 2002, en que asumió la
dirección general de la División Europa de Barceló Hotels & Resorts.
Raúl González
Juan Rivero
¿Cómo empezaste en el sector turístico?
En mi época universitaria estudiar turismo era sinónimo de no querer estudiar y pasar-
lo bien. En Bilbao podías ser ingeniero, estudiar en Deusto la comercial o medicina, que
eran las carreras de prestigio. Pero yo había nacido el 29 de septiembre, día internacional
del turismo, y aunque no lo sabía entonces, parece que estaba predestinado. Al acabar
Económicas y Empresariales en Deusto estudié el máster del IESE, en contra de la opi-
nión del decano de la facultad. Trabajé doce años con Leopoldo Abadía en Consultoría
Estratégica, y en 1993 comenzamos a trabajar con Barceló en el relevo generacional de
segunda a tercera generación. Durante tres años colaboramos, y acabaron tentándome
con ir al Grupo, donde acabé entrando en 1997. Llevo por tanto 24 años aprendiendo un
poco sobre turismo.
Cómo ha sido tu evolución como líder desde los comienzos en los ochenta.
Mi impresión es que con los años he adquirido más sensatez, y me he dado cuenta, a mi
que me gustaba el aspecto psicológico, que cuanto más asciendes en las jerarquías más
peso adquiere la sicología. Me encantaba discutir cuando hacía el máster sobre las tasas
financieras, cómo hacíamos los modelos más o menos sofisticados, yo calculaba las finan-
ciero-fiscales, metía el modelo a ver cómo salía, luego se publicaba en prensa. Primaban
mis conocimientos técnicos sobre ciertas materias. Con el paso de los años soy más torpe
en el conocimiento técnico de materias, aunque he dado clases y he intentado mantener-
me al día. Pero voy más cada día a lo que tiene que ver con relaciones de personas y lide-
razgo. Cualquier conversación no deja de ser una negociación, y de ahí surge lo interno y
lo externo. En lo interno, motivar y ayudar a los equipos a que trabajen mejor. Una de las
partes más duras como responsable es la duda de si lo que hago es suficientemente válido.
Cuando haces mides mejor el resultado. Cuando haces que otros hagan tienes más dudas
de hasta dónde estás acertando. Cada negociación tiene un componente sicológico terri-
ble, qué piensa el otro, hacia dónde puedo enfocar, etc. Entonces me llama la atención esa
impresión de que cada vez hago más de psicólogo y menos de economista.
Hay cierta sensación de que casi ha bastado una pandemia para que el turismo pueda
esfumarse.
Creo que una de las grandes lecciones de la pandemia es que cuando las economías se
desarrollan los recursos físicos pierden importancia. Quieres comprar objetos cuando no
tienes muchos recursos, a medida que la economía es más holgada te interesa mucho más
poder experimentar. Noto con el paso del tiempo que cuando echas la vista atrás te acuer-
das sobre todo de los viajes. Los coches, relojes, que en un momento te hizo ilusión, lo
olvidas. Así que adquieres una responsabilidad muy grande sobre personas que pasan el
año ahorrando para hacer su viaje, estar unos días en familia, disfrutar. No podemos cha-
farlo. Yo le pongo un ejemplo al equipo. Qué pasaría si vas al circo, el payaso tiene un mal
día y decide no hacerte reír. La gente montaría un escándalo, pidiendo que le devolvieran
el dinero. La experiencia con el viaje es igual. No nos podemos permitir el lujo de tener un
mal día, hay que hacer feliz a la gente. Por eso está evolucionando, desde hace años.
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Siquieressuscribirte,entraenbifurcaciones.io
Hacia dónde se dirige la evolución del sector turístico.
A que el centro sea la experiencia, y apenas lo sea el objeto. Esa tendencia para mi es
imparable, y cuanto más se desarrolla un país, más se acentúa. Cuando pienso en esos
hoteles que cobran 5.000 euros la noche imagino que te regalarán el mobiliario, o algo.
Cuál es la diferencia, porque al visitarlos, la cama no es mejor, ni el wifi, es un halo, que
lo vives y te sientes especialmente tratado. Por eso yo digo que debemos intentar que
cada cliente se sienta VIP. Tenemos el VIP del día, que es anónimo, no un recomendado
mío o del presidente, sino un cliente aleatorio nombrado por el hotel, a quien hay que
dar un tratamiento especial. Es lo que hay que intentar con cada cliente, no solo con
este.
Ha habido y hay una evolución. Si mañana montamos un hotel en África subsahariana
con cumplir unos estándares es suficiente. Seguridad, sanidad, todos los protocolos. Le
puedes dar eso, que es lo que ofrecía España hace cuarenta años. Creo que eso está cada
vez evolucionando más, y en países más avanzados tenemos que seguir dando mejor
experiencia. Por ejemplo, Barceló Experiences tiene por objetivo dar experiencias en el
destino que sean diferenciales. Tratamos de combinar el tema de la experiencia local,
que tú experimentes una cosa distinta según donde hayas viajado, y algunos elementos
comunes. La cama tiene que ser un estándar nivel mundial, o la televisión. La gastro-
nomía, la decoración, tratamos de adaptarla a lo local. Precisamente la globalización
empobrece la experiencia. Encuentro las mismas marcas, mismas tiendas, todo igual
en cualquier parte del mundo. Pero me he ido a otro sitio para ver algo distinto. Por eso
no podemos seguir una línea 100% estandarizada del producto, porque empobrece la
experiencia.
SiendoelCEOdeunodelosgruposturísticosmásimportantesdelmundo,yanteelco-
ronavirus,siseestápreparadoparaestereto,¿seestálosuficiente?Ycómoseafronta.
No estábamos preparados para este tipo de acontecimiento, en absoluto. Nosotros te-
níamos manuales de funcionamiento para situaciones extremas como huracanes y
terremotos, que está protocolarizado. Habíamos tenido pandemias en México, la gripe
aviar, y había impactado. Pero nunca enfrentamos una situación de este calado. Un
aspecto que venía repitiendo y en el que cada vez insisto más es que los equipos direc-
tivos tiene que estar más preparados para la volatilidad. Tenemos que acostumbrar-
nos a convivir con un grado de estrés mucho más elevado. Todo se mueve mucho más
rápido, la sensación de incertidumbre se acrecienta, todo parece menos controlado.
Nosotros hemos preparado un mapa de riesgos con compañías de seguros y empresas
externas, se presentó al consejo, se hicieron entrevistas con asesores y directivos. En
ningún grupo salía la pandemia como factor de riesgo, y he recibido la misma impre-
sión de otros grupos empresariales en que se ha hecho. Por lo tanto ha sido algo ines-
perado.
Sí que tenía miedo o preocupación por un ataque, la ciberseguridad. Nos van a vol-
ver locos con este tema del robo de información, que nos estropeen los archivos. Me
daba qué pensar, y sí consideraba que nos podía atacar un virus informático. Pero no
uno bacteriológico. Yo estoy intentando ordenar un poco cómo hemos actuado, porque
nos ha obligado a cambiar todas las dinámicas internas. Hemos descubierto nuevos
indicadores que no habíamos considerado en nuestra vida. Por ejemplo, cuánto per-
deríamos con todos los hoteles cerrado, cuánta caja dejaríamos de ingresar al mes.
Esta no era una pregunta que nos hiciéramos. O cuánta caja conseguimos al día. No
lo mirábamos en un grupo tan conservador como este. Hemos pasado de comités de
dirección mensuales a semanales, y durante más de seis meses estuvimos con una call
diaria, todos los meses, fines de semana, Semana Santa, todo el día para coordinarnos.
Porque teníamos que decidir qué hacemos, y variaba cada día.
Algunos insisten en que ya no se va a volver a viajar igual. Nos ha ayudado esta pan-
demia, o ha sido solo un trago que teníamos que pasar.
Yo he oído comentarios de todo tipo. Incluso he escuchado a gente del sector decir que
el turismo ya nunca sería igual, que la gente va a viajar menos por miedo, por inseguri-
dad, por precaución. No lo comparto en absoluto. También que la tecnología y los mo-
delos virtuales irá en contra de los viajes, porque tendrás una experiencia similar pero
sin moverte. Creo que será al revés, cuando más cerca estés de la experiencia real más
querrás experimentarla. Además tengo la experiencia de que el ser humano quiere lo
que no tiene. Cuando vives en el campo quieres irte a la ciudad, cuando vives en una
ciudad, te quieres ir al campo. Cuando no trabajas quieres trabajar, y cuando trabajas
quieres dejar de trabajar. Así que creo que como nos han impedido viajar vamos a que-
rer viajar más.
Creo además que el viaje tiene un interés desde el punto de vista social. No solo por lo
de la felicidad que comentaba antes, nuestro eslogan ahora es «Viajar me hace feliz»,
sino que también para la propia relación entre países la gente que viaja es más suscep-
tible de entender otros comportamientos, otras culturas. Eso hará un mundo mejor,
y creo que lo tendríamos que potenciar. No solo hay que tener el turismo como sector
económico, sino como elemento de unión entre personas y países. Van a cambiar los
viajes por tanto. No, cambian las ganas, más ansias de viajar por placer, como respues-
ta a un impedimento temporal, y también como consideración sobre disfrutar la vida
no vaya a ser más corta de lo que pensábamos.
Es verdad que durante un tiempo puede haber medidas sanitarias extraordinarias,
pero creo que es temporal. He tenido la discusión sobre si la mascarilla está para que-
darse, y yo creía que no incluso antes de que ya hubiera este debate en la calle, y el
levantamiento de su obligatoriedad. Hablé en abril del pasado año con el propietario
de la compañía hotelera líder en el África Subsahariana, con mucha otra gente en el
mundo, en Asia, en Oceanía, en Europa, en América. Trataba de entender la situación,
saber cómo actuaban los coreanos, los japoneses. Este, que estaba en el centro de Áfri-
ca me dijo, nosotros vivimos el ébola, cuya letalidad era uno de cada dos. Brutal. Du-
rante tiempo estábamos muy asustados. En cuanto pasó, al principio seguimos con
mucho cuidado, pero al cabo de poco nos dábamos abrazos, besos, de todo. Y me dijo
un tema que me pareció muy interesante: si manteníamos las medidas de protección,
se nos veía de manera negativa. Algo debe pasar en este hotel que fíjate la cantidad de
protecciones que tienen.
Cuáles crees que son las tecnologías que más van a ayudar al desarrollo del sector
turístico.
Hace muchos años, cuando hablaban del móvil, yo decía está bien, pero no visuali-
zaba las aplicaciones que hemos acabado dándole, y cómo se ha convertido en una
herramienta que te hace sentir huérfano si sales de casa sin ella. Veo el tema de la inte-
ligencia artificial como el gran movimiento que nos va a cambiar la vida, y a empresas
como nosotros en varios campos. Uno, en la parte del ingreso. Nosotros hace años que
trabajamos en políticas de precios, previsión de demanda, dando espacio de inventa-
rio adecuado a cada tarifa, y eso yo creo que la IA nos va a ayudar mucho. Estamos con
un proyecto muy avanzada en ese tema. El ser humano es incapaz de procesar tanta
información, y además se deja llevar. De momento estamos haciendo comparativas
entre la decisión humana versus la de la máquina.
Y cómo va la competición entre inteligencia artificial y persona.
De momento gana la segunda. Veremos también la IA aplicada a ingresos de extras, si
somos capaces de detectar que tú eres susceptible de contratar una excursión, subir al
monte, porque te van a ensañar no sé qué, y a este otro le va a interesar más un masaje,
pues será útil para hacer ofertas específicas según tu historial, en lugar de genéricas.
Va a haber mucho impacto en el coste de personal en algunas áreas. La propia expe-
riencia del cliente con la tecnología va a ser relevante. Hay gente que no quiere hablar,
prefiere mensajes o clics en pantalla, y eso va a influir. También en la detección de
recursos de personas, nos ayudará a encontrar nuevas personas.
Hasta hace poco estábamos haciendo llamadas aleatorias y algunas encuestas para
evaluar la calidad del servicio. Pero ahora es la máquina la que escucha todas las lla-
madas, y en función de tonos de voz y palabras utilizadas, y nos indica qué llamadas
han sido más tensas. Hemos medido que las llamadas son más largas en español que
en inglés, y la más larga es una hora y treinta y ocho minutos, más de la mitad de la
cual es tiempo de espera. Ahí nos cambia radicalmente los grandes números. En el
fondo es conocer cómo consigo que una empresa grande actúe o aproveche las ventajas
de la empresa pequeña personalizada.
Y como cierre, qué mensaje darías al sector hotelero.
De optimismo sensato. Todavía nos queda mucho tiempo para sufrir. Estamos en una
situación delicada en general, con excepciones. El ingreso como tal no lo veremos has-
ta 2024, porque recuperaremos la ocupación pero luego habrá que recuperar el precio,
y eso llevará un tiempo. Y las Administraciones han ayudado con los ERTES y con los
ICOS, pero si dos tercios de la caída del PIB en 2020 en España fueron provocados por
el sector turismo.
3
EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO JULIO-AGOSTO 2021
Oescríbenosunemailaeditorial@bifurcaciones.io
Natalia Bayona
Directora del Departamento de Innovación,
Educación e Inversiones de la Organización
Mundial de Turismo (OMT).
Natalia Bayona
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EDUCACIÓN
DIGITAL:
LA CLAVE PARA
LA CREACIÓN
DE UNA NACIÓN
TURÍSTICA
La intersección entre
el turismo y la educa-
ción digital ha demos-
trado ser vital para la
supervivencia, desa-
rrollo y competitivi-
dad del sector incluso
antes de la pandemia.
Explorar la Esta necesidad nace incluso
antes de la coyuntura sanitaria ante la
cual nos enfrentamos. Nace de identi-
ficar que más del 50% de los profesio-
nales del sector, solo llega a desarrollar
habilidades secundarias – que son las
de tipo comportamental como seguir
o dar instrucciones, la facilidad en el
relacionamiento con otros, aptitudes a
la hora de comunicar ideas, la proacti-
vidad… entre otros. Si bien este ‘set’ de
aptitudes resultan más que indispen-
sables a la hora de ejercer un rol activo
en el mercado laboral, no son suficien-
tes. No son suficientes porque estamos
en uno de los sectores de la economía
más competitivos, que en un escenario
pre-pandémico (2019) aportó casi 9,5
billones de dólares al PIB mundial. De
nuevo, aunque estas habilidades blan-
das son indispensables, el foco deberá
ponerse en garantizar que la fuerza de
trabajo del turismo- que en su mayoría
son mujeres y jóvenes- desarrolle hard-
skills que les permitan mantenerse
competitivos e incidiendo en el desa-
rrollo del sector, como es la gestión de
bases de datos, análisis de datos, cono-
cimientos técnicos, de informática, Mi-
crosoft office, capacidades analíticas,
marketing, gestión de proyectos, idio-
mas, diseño, redacción… etc. A medio
plazo- poseer solo habilidades blandas-
no parece ser un problema mayor; no
obstante, el problema palpable empie-
za a gestarse cuando la formación aca-
démica se estanca ahí. Cuando la infor-
malidad laboral que en su momento
resulta una opción tentadora por falta
de un modelo de educación turística
accesible, pasa de se una excepción a
volverse la regla.
Para subsanar esta desventaja, veo dos
oportunidades plausibles que pueden
tener impacto en el desarrollo y refuer-
zo del nivel de educación que tiene hoy
en día el capital humano del turismo.
Una a largo plazo: redefiniendo la edu-
cación turística desde la base. Otra a
mediano plazo: fortaleciendo la edu-
cación turística a través de platafor-
mas digitales.
A largo plazo: redefiniendo la educa-
ción turística desde la base.
Para crear puestos de trabajo de valor
añadido y capacitar a los jóvenes líde-
res, debemos desarrollar un modelo
educativo que empiece desde la base
-entiéndase como educación primaria-,
ayudando a los niños no solo a enten-
der la importancia del turismo en la
sociedad sino incorporando conceptos
y habilidades relacionadas con el tu-
rismo y la hostelería, dentro del plan
de estudio. No hay razón para esperar
a que los estudiantes culminen su pro-
ceso escolar y se gradúen para empezar
a formarlos en turismo, si se reconoce
el rol vital que este sector puede jugar,
especialmente en algunos países don-
de la economía se sustenta principal-
mente de este sector. Los estudiantes
de secundaria deberían tener acceso a
asignaturas optativas relacionadas con
el turismo que les permitan crear sus
propias empresas y aprender cómo la
industria está conectada o se apoya en
el transporte, la gastronomía, las artes,
las humanidades, el comercio y la sos-
tenibilidad.
A medio plazo: fortaleciendo la edu-
cación turística digital a través de pla-
taformas.
La inclusión de plataformas online
en el modelo de educación tradicio-
nal ha permitido que estudiantes de
todos los rincones del mundo puedan
acceder a programas de educación
superior, contribuyendo a su demo-
cratización. Si bien es cierto que estas
plataformas aún tienen algunos retos
por mitigar- pues su operación y uso
parten del privilegio de acceder a un
ordenador y a una conexión a internet-
se han convertido en un mecanismo
ideal mediante el cual los estudiantes
menos privilegiados pueden acceder
a certificaciones e incluso títulos aca-
démicos que se convierten en la puerta
de acceso al mercado laboral. En este
sentido, y entendiendo esta necesidad,
desde la Organización Mundial del
Turismo hemos diseñado la UNWTO
Tourism Online Academy (Academia
de Turismo Online de la OMT). A través
de esta plataforma de aprendizaje en
línea y a ritmo propio de los estudian-
tes, pretendemos proporcionar teorías,
conceptos, áreas de interés, principios
fundamental y retos a los que se en-
frenta relacionados con el sector turís-
tico, como la globalización, la revolu-
ción digital, el derecho internacional,
la digitalización de las operaciones, el
marketing de viajes y la sostenibilidad,
entre otros.
Finalmente, ambos caminos revelan
cómo la interacción tecnología (edu-
cación digital) y turismo (componente
humano) será vital no solo para la re-
cuperación del sector frente a los es-
tragos causados por las restricciones
de movilidad, siendo el sector turístico
el más afectado; sino para garantizar
a mediano y largo plazo, una fuerza
de trabajo dotada de hard-skills, acce-
diendo a empleos de calidad debida-
mente remunerados, donde sean ellas
y ellos mismos quienes con sus ideas
e innovaciones, transformen el sector
en uno más sostenible, rentable para
quien decida invertir en el- apoyándo-
se en el desarrollo y uso de la tecnolo-
gía e innovación- como eje principal de
su funcionamiento.
4
EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO
Manuel Lara
David Giner
Sánchez
Director de Mar-
keting en Turismo
Costa del Sol.
Experto en digitalización para el Turismo. 20
años de experiencia en el sector, los últimos
14 liderando equipos en materia de tecnolo-
gía, innovación y marketing.
Coordinador de Proyectos en el Instituto
Valenciano de Tecnologías Turísticas (Inva-
t·tur) y Universidad de Alicante. Doctor en
Dirección y Planificación del Turismo espe-
cializado en planificación y gestión de desti-
nos turísticos, en su vertiente tecnológica y
de marketing.
Manuel Lara
David Giner Sánchez
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DECONSTRUYEDO
AL TURISTA
DESTINOS
TURÍSTICOS
INTELIGENTES:
DE LA TEORÍA A LA
PRÁCTICA
Necesitamos introdu-
cir todos los datos que
manejamos sobre el
turista en una coctele-
ra, para ponderarlos
y saber cómo actuar,
a quién impactar, y
de qué forma hacer-
lo. Desde patrones de
comportamiento a
situación de su zona
geográfica, decisiones
políticas y motivacio-
nes del viajero.
¿Podemos anticiparnos al compor-
tamiento de nuestros potenciales
clientes?
Mucho se habla sobre la gestión del Big
Data, sobre su imperiosa necesidad de
implantación para una toma de deci-
sión mucho más efectiva, y más directa,
que me atrevo a asegurar imprescindi-
ble en el nuevo modelo de gestión turís-
tica en el que estamos inmersos. Pero
existe otra cuestión acerca de la que es
necesario preguntarse, y es cómo pue-
de aplicarse el Big Data a un sector tan
importante en un momento de tanta
incertidumbre, competencia y «lucha»
por conquistar al cliente como es el
actual. Es necesario tener una hoja de
ruta.
Por eso me refiero a la deconstrucción
del turista, para con un profundo análi-
sis de su perfil y de sus intenciones, an-
ticiparnos a sus acciones, y así generar
capacidad para influenciar en su deci-
sión de elección y compra. Nada mejor
que analizar esa «deconstrucción» con
un ejemplo real, donde la evidencia de
los datos hable por sí sola.
Situémonos en abril del 2021, después
de más de un año prácticamente sin
actividad turística, donde la oferta, los
destinos, los hoteleros, y las agencias
trabajan 24/7 por captar la atención del
cliente. Y donde la demanda, conteni-
da por elementos externos (covid-19)
manifiesta unos patrones de compor-
tamientos que evidencian unas claras y
manifiestas ganas de viajar, sin que esta
intención pueda convertirse siempre en
realidad porque depende de muchos
factores: situación de cada zona geográ-
fica, decisiones políticas, y las distintas
motivaciones del viajero. Necesitamos
introducir todos esos datos que maneja-
mos en una coctelera, para ponderarlos
y saber cómo actuar, a quién impactar,
y de qué forma hacerlo.
Lo primero es identificar cuál es nues-
tro buyer persona -cliente- actual, algo
que podemos determinar con herra-
mientas de analítica avanzada para ob-
tener una visión del comportamiento
del consumidor de información dentro
de nuestro ecosistema digital y fuera.
Herramientas como Google analytics,
trusocialmetrics, ahrefs y AIMC, que
nos darán visión no solo sobre informa-
ción sociodemográfica de estos buyers,
sino también de los elementos y palan-
cas que activan su toma de decisión,
elementos bloqueantes, contenidos y
formatos que mejor ayudan a conver-
tir. Incluso en canales donde hay mayor
predisposición para convencerlos... una
radiografía certera de quién es mi clien-
te, qué quiere, cómo lo quiere y cuándo
lo quiere.
Los datos y la creatividad deben ser
los impulsores de las acciones, porque
usando herramientas como Sunmedia,
smartclic, youtube, amazon, activamos
publicidad programática para impac-
tar a nuestras audiencias, que ya ex-
trajimos en el punto anterior indepen-
dientemente del canal por el que vayan
pasando. Gracias a una estructura tec-
nológica basada en DMP (Data Manag-
ment Platform) integrada por fuentes
de datos first party (se trata del rastro
que dejan los usuarios cuando pasan
por nuestros activos digitales); second
party (información de proveedores que
nos ceden su data para ayudarnos en el
proceso de conversión); y Third party,
con los que obtenemos información de
usuarios de plataformas como Google o
Facebook con una gran variedad de in-
formación sobre el tipo de cliente al que
nos dirigimos.
Esta combinación de información de
los usuarios enriquece nuestro acer-
camiento a los mismos con contenidos
más adaptados y personalizados. Pero
todo esto no tendría tanto valor si no
pudiéramos «activar» esa DATA. Con
activar la DATA nos referimos a ser ca-
paces de llevar nuestros contenidos pu-
blicitarios a estos usuarios. Debemos
apoyarnos en tecnología de DSP’s (De-
mand Side Platforms) que puedan inte-
grarse con la Data que tenemos dispo-
nible y nos permitan llegar a nuestros
usuarios con mensajes personalizados,
en momentos concretos...
Solo teniendo en cuenta todos estos pa-
rámetros seremos capaces de llevar a
cabo acciones de promoción eficientes
para el destino y para el sector turísti-
co. Es una estrategia compleja en la que
debemos trabajar tanto el conocimien-
to de la oferta del destino (Awareness)
como la preferencias, guiando a los
usuarios hacia la contratación de su
viaje / estancia (consideración y conver-
sión). La medición es uno de los pilares
de esta estrategia, de manera que po-
damos llevar un seguimiento de todos
los puntos de contacto con los usuarios
para saber en qué fase de su decisión
está, y aumentar la presión publicitaria
frente a otros destinos competidores en
las fases de decisión final.
Con sistemas de medición como ADA-
RA Impact, que nos proporciona cono-
cimiento de lo que ocurre hasta, inclu-
so, la constatación final de la reserva
por parte de los clientes, podemos saber
si alguien que ha visto nuestra publici-
dad, finalmente ha reservado a nues-
tro destino o a un destino competidor,
cuánto ha gastado, dónde ha reservado,
si viene solo o acompañado, sus prefe-
rencias y datos sociodemográficos...
algo que nos ayuda a retroalimentar
y optimizar las campañas, pero sobre
todo a saber, cuál es el grado de atribu-
ción directa de cada inversión.
Con esta reconstrucción y análisis, sa-
bemos qué acciones digitales son las
que han logrado atraer al usuario a
nuestro destino para poder optimizar
después la estrategia y maximizar el
número de turistas que atraemos.
Pero cómo obtener visión de la parte
publicitaria que no es digital. Muy fá-
cil, hibridando el mundo oflline con
el online para poder trazar el compor-
tamiento. Esto quiere decir que ante
publicidad exterior, con elementos tec-
nológicos como Location Intelligence,
apoyándose en tecnología TAP TAP, po-
demos conocer quién pasó delante de
nuestra publicidad, con tecnología LQI
podemos saber de la personas que han
pasado por delante, cuáles tienen in-
terés en viajar, y con programática im-
pactarles en su móvil metiéndolo en el
mismo circulo de seguimiento que hi-
cimos en la estructura digital. Además,
usando Inteligencia Artificial Cognitiva
sabemos el número de impacto exacto,
no estimado, que cualquier publicidad
física tiene, datos sociodemográficos de
esas personas e incluso el sentimiento
despertado después de visualizar nues-
tra marca.
Con casi 400k de inversión orientado a
la conversión, hemos conseguido más
de 3 millones de euros en reservas y
más de 12 de impacto económico en el
territorio... Y yo me pregunto,
¿todavía tienes dudas de que los intan-
gibles pueden tangibilizarse, de que po-
demos conocer qué pasa con cada euro
invertido?
El presente y el futuro del turismo pa-
san, entre otros elementos, por la ca-
pacidad de adopción de un modelo
más eficiente, alejado de los patrones
de desarrollo que hasta el momento lo
han caracterizado. Un nuevo modelo
que como premisas básicas contenga la
gobernanza, la innovación, la sosteni-
bilidad y la tecnología principalmente.
Así como la planificación urbana parece
haber asumido ya los principios del mo-
delo smart city, la gestión turística tiene
ante sí el reto de la transición hacia el
modelo de destino turístico inteligente o
smart destination.
El escenario actual de los destinos tu-
rísticos.
La COVID-19 ha supuesto una verdade-
ra parálisis de la actividad económica
mundial, situando al sector turístico
en su epicentro y frenando, con ello, las
dinámicas de redistribución turística
entre regiones que venían observándo-
se. La crisis derivada ha reordenado las
prioridades y necesidades del desarro-
llo turístico, situando entre los princi-
pales retos la digitalización, la sosteni-
bilidad y la innovación como vectores
de cambio.
La transformación digital, la gober-
nanza colaborativa, la sostenibilidad,
el cambio climático, la inteligencia tu-
rística, la seguridad en destinos, la in-
clusión y el turismo para todos, son al-
gunos de los principales elementos que
están sirviendo de base para el diseño
de planes de recuperación turística a
nivel mundial. Un giro enmarcado en el
contexto del modelo de Smart destina-
tion o destino turístico inteligente -en
adelante, DTI- que representa el marco
de desarrollo sobre el que la política y
estrategia turística debe pivotar.
El modelo DTI se está consolidando
como un nuevo enfoque de gestión en
España, llegando a posicionarse como
una referencia internacional. Los des-
tinos turísticos españoles afrontan ya
los grandes retos turísticos enmarca-
dos en el contexto del modelo de DTI,
que lideran la Sociedad Estatal para la
Gestión de la Innovación y las Tecnolo-
gías Turísticas (Segittur en adelante) y
la Comunidad Valenciana, a través del
Instituto Valenciano de Tecnologías
Turísticas (Invat·tur en adelante).
Antecedentes del escenario smart en
turismo.
Los orígenes del modelo DTI hay que
buscarlos en el concepto de ciudad in-
teligente o Smart City, que según UNE
(CTN 178/SC2/GT1) se define como “(…)
la visión holística de una ciudad que
aplica las TIC para la mejora de la ca-
lidad de vida y la accesibilidad de sus
habitantes y asegura un desarrollo sos-
tenible económico, social y ambiental en
mejora permanente. Una ciudad inteli-
gente permite a los ciudadanos interac-
tuar con ella de forma multidisciplinar
y se adapta en tiempo real a sus necesi-
dades, de forma eficiente en calidad y
costes, ofreciendo datos abiertos, solu-
ciones y servicios orientados a los ciuda-
danos como personas, para resolver los
efectos del crecimiento de las ciudades,
en ámbitos públicos y privados, a través
de la integración innovadora de infraes-
tructuras con sistemas de gestión inteli-
gente”.
Ahora bien, su aplicación a los destinos
turísticos no puede hacerse de manera
literal, es decir una ciudad inteligen-
te no puede considerarse, per se, DTI,
pues una ciudad se corresponde con un
territorio administrativamente limita-
do, mientras que un destino turístico
no cumple necesariamente con esta
condición. Asimismo, la ciudad inte-
ligente está orientada a los residentes,
mientras que el DTI tiene en cuenta
también las necesidades de los visi-
tantes y, por lo tanto, se centra en in-
crementar la calidad de la experiencia.
En esta misma línea, la interacción con
el destino no comienza con la estancia
(como pasaría con el residente), sino
que comienza en la planificación y re-
5
delos de gestión, que evolucionan aho-
ra hacia entes mixtos alineados con
destinos de referencia del entorno eu-
ropeo (Ivars-Baidal et al., 2018).
El despliegue del modelo DTI en Espa-
ña: el caso de la Comunitat Valenciana
El modelo de destinos turísticos inte-
ligentes de la Comunitat Valenciana
(DTI-CV en adelante) representa la re-
ferencia para el desarrollo de la estrate-
gia desde su definición en el año 2014.
Desde entonces, el modelo de planifi-
cación y gestión inteligente se ha con-
solidado a nivel general como marco de
referencia para el futuro de los destinos
turísticos.
En el caso de la Comunitat Valenciana,
la planificación y gestión inteligen-
te ocupa un lugar importante tanto a
nivel de política y estrategia como de
operativa turística. En el plano de la
política turística, la Ley 15/2018, de 7
de junio, de turismo, ocio y hospitali-
dad de la Comunitat Valenciana, con-
templa la inclusión de las premisas que
conforman las bases del modelo DTI-
CV: gobernanza, sostenibilidad, tecno-
logía y sistemas de información, entre
otras cuestiones. Mientras que el Plan
Estratégico de Turismo de la Comuni-
tat Valenciana 2020-2025 recoge de for-
ma directa tanto en la visión propuesta
como en su estructura programática
el objetivo de facilitar la transición del
territorio turístico valenciano hacia un
escenario de planificación y gestión in-
teligente.
En el plano operativo, desde Turisme
Comunitat Valenciana, a través del In-
vat·tur, se trabaja para impulsar la com-
petitividad de los destinos a través de la
Oficina de Asistencia Técnica DTI-CV,
encargada de la coordinación de accio-
nes de apoyo a los destinos, organismos
y empresas; y responsable también de
la coordinación de la Red de Destinos
Turísticos Inteligentes de la Comunitat
Valenciana, actualmente integrada por
87 destinos municipales y supramuni-
cipales, además de empresas tecnológi-
cas y centros de conocimiento.
El modelo de la Comunitat Valenciana
está formado por los ejes de gobernan-
za, sostenibilidad, accesibilidad, inno-
vación, sistemas de información y mar-
keting, asociados también a diferentes
indicadores (72).
Su despliegue implica, no obstante, el
cumplimiento de unas premisas bási-
cas por parte de los destinos como ga-
rantía para evitar el fracaso:
Contar un plan estratégico de
turismo, pues si no existe una
estrategia previa carece de sen-
tido el planteamiento de la pla-
nificación y gestión inteligente.
El destino primero debe definir
su modelo turístico, su visión de
futuro, su estructura de gestión,
sus productos y mercados prio-
ritarios, su estrategia de marke-
ting y comunicación, etc., para
poder gestionarlos en clave inte-
ligente.
Disponibilidad de estructura y
personal técnico que pueda en
cargarse del desarrollo del plan
(con o sin apoyo de una empresa
externa) y del seguimiento de las
actuaciones.
En general, la estrategia y el modelo
DTI-CV avanzan en un contexto de de-
sarrollo marcado por el devenir que la
propia adaptación a la realidad de los
destinos y el contexto turístico exige,
respondiendo a cuestiones que en sus
inicios no se contemplaban y en línea
EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO JULIO-AGOSTO 2021
Martín Sacristán
Narra la actualidad contemporánea y cultural
en Jot Down. Escribe sobre ciencia y tecno-
logía del deporte para el Barça Innovation
Hub del F.C. Barcelona. Colabora en la revis-
ta de cultura y pensamiento El Ciervo, y en la
revista cultural Mercurio.
Martín Sacristán
Escanea este QR
EL TSUNAMI QUE
VIENE
serva del viaje y acaba mucho después
de la visita al destino.
De estas peculiaridades nace el modelo
de DTI que desde la base de la gober-
nanza pretende conseguir un mayor y
mejor control sobre la actividad turísti-
ca, para asegurar una gestión más sos-
tenible y eficiente y mejorar la rentabi-
lidad y competitividad de los destinos.
Segittur (2015) define el DTI como “un
espacio turístico innovador, accesible
para todos, consolidado sobre una in-
fraestructura tecnológica de vanguar-
dia que garantiza el desarrollo sosteni-
ble del territorio, facilita la interacción
e integración del visitante con el entorno
e incrementa la calidad de su experien-
cia en el destino y la calidad de vida de
los residentes”.
De la irrupción de la tecnología a los
destinos turísticos inteligentes.
El rápido desarrollo de Internet y las
tecnologías de la información y comu-
nicación asociadas (en adelante TIC),
ha impulsado la aparición de un esce-
nario turístico renovado donde el turis-
ta, ahora digital, hace un uso intensivo
de las tecnologías inteligentes o Smart
technologies (Neuhofer et al, 2015; Gret-
zel et al, 2015). Se trata del nuevo esce-
nario inteligente o Smart tourism, sin
duda marcado por la intensificación del
uso de las TIC, que estimulan el desa-
rrollo de servicios y experiencias perso-
nalizadas (Smart experiences) y derivan
a su vez en una mejora de la competiti-
vidad turística (Koo et al, 2016).
La evolución de las TIC ha contribui-
do al nacimiento del actual escenario
Smart tourism, que supone un enorme
reto para la gestión de los destinos tu-
rísticos (Celdran-Bernabeu et al, 2018),
se considera como la evolución lógica
del e-Tourism (Gretzel et al., 2015) y se
define como “un turismo sustentado
por los esfuerzos conjuntos del destino
para obtener información de fuentes
físicas y digitales que, combinadas con
tecnologías avanzadas, son capaces de
transformar los datos en experiencias e
interesantes propuestas de valor enfoca-
das a la eficiencia, sostenibilidad y me-
jora de la experiencia turística”
(Gretzel et al., 2015: 181).
Si bien los entornos digitales resultan-
tes del Smart tourism pueden fomen-
tar la cooperación, la transferencia de
conocimiento y los procesos de inno-
vación en el sistema turístico, obligan
a los destinos a emprender cambios en
los procesos de planificación y gestión
turística. Es por ello por lo que surgen
ahora enfoques adaptados a la digitali-
zación de la actividad, como el enfoque
DTI o Smart destination.
El enfoque DTI es, entre otras cuestio-
nes, una respuesta de los destinos ante
los distintos retos turístico-tecnológi-
cos que genera la intensa digitalización
de la actividad del sector. Entre los be-
neficios de este enfoque se encuentra
la incorporación de la tecnología, pues
es el sector tecnológico quien más ha
apostado por la evolución de las ciu-
dades y destinos hacia el paradigma
inteligente, lo que permite la puesta en
marcha de nuevas estrategias y accio-
nes desde la base de la generación de
información y conocimiento. Pero par-
tiendo de un factor de base que actúa
como elemento horizontal y palanca
real para el avance hacia el modelo DTI:
la gobernanza.
Esto ha hecho que se haya convertido
en una línea de trabajo de vital im-
portancia para muchos destinos (Pa-
rra-López & Oreja-Rodríguez, 2014;
Femenia-Serra & Ivars-Baidal, 2018),
generando cambios incluso en sus mo-
Periodista y
escritor. Editor de
Bifurcaciones.
Los CEO de las principales empresas del
sector coinciden en que el turismo tar-
dará entre 12 y 24 meses en recuperar
los niveles previos a la pandemia. Este
verano será, por tanto, apenas un ape-
ritivo de lo que nos espera para 2022.
Momento en que una industria brutal
recuperará su último punto de éxito, el
de hace un par de años, cuando treinta
con su propia filosofía de modelo abier-
to y adaptable.
Tras tres años de funcionamiento de
la Red DTI-CV, herramienta clave en el
despliegue del modelo, los avances de
los destinos son claros:
Benidorm se ha convertido en el
primer destino turístico inteli-
gente certificado del mundo;
València lidera la carrera por la
sostenibilidad ambiental en des-
tinos y se sitúa como ejemplo
mundial en aplicación de siste-
mas de inteligencia turística;
Finestrat representa el ejemplo
de destino pequeño que ha sido
capaz de adaptar y reajustar su
estructura de gestión y está ex-
tendiendo su transformación
hacia la conversión del Puig
Campana en la primera montaña
inteligente;
Alcoy, de ciudad industrial a la-
boratorio de innovación turísti-
ca. Son ejemplos significativos de
destinos que cuentan con mode-
lo y estructura de gestión, y que
sobre la base de la gobernanza
están evolucionando en clave de
DTI.
Los destinos turísticos tienen la obli-
gación de evolucionar de la mano de la
tecnología, principal protagonista del
paradigma smart city. Pero deben ha-
cerlo desde la base de la redefinición de
su modelo, de su forma de trabajar, de
los protagonistas que forman parte de la
toma de decisiones, de la idea de que de-
ben ser gestionados para turistas y, so-
bre todo, ciudadanos, evitando la estan-
darización y el sobredimensionamiento
en las actuaciones a desarrollar. Esto es,
concebir el DTI como un modelo de ges-
tión que requiere de un modelo de ciu-
dad, de territorio, de destino turístico.
Sólo así se podrán evitar repetir los erro-
res en el desarrollo del modelo de smart
city en los destinos turísticos, esto es la
excesiva dependencia de la tecnología
derivada, en cierto modo, de su concep-
ción como fin y no como medio.
millones de vuelos habían trasladado
a 1.300 millones de turistas por todo el
planeta. Los ingresos económicos, crea-
ción de empleo y riqueza que generaron
trajeron aparejados también una serie
de fenómenos catastróficos. Y no hace
falta ser un gurú para anticipar que vol-
verán cuando este sector esté de nuevo a
plena marcha.
El primero será cumplir la predicción
hecha para 2050, momento en que el
22% de los gases responsables del ca-
lentamiento global habrán sido emiti-
dos por los vuelos turísticos. Inmensas
cantidades de CO2, azufre y nitrógeno
para calentar más los polos, variando el
jet stream, esa corriente de aire que ha
enviado un verano de 50ºC a Canadá y
traído semanas frescas al verano espa-
ñol.
Además los literales costeros volverán
a tener aguas estériles. Los desechos
del alcantarillado que se arrojan al mar,
incrementados exponencialmente por
hoteles y áreas residenciales alimentan
un tipo de algas, las cianobacterias, que
se vuelven dominantes. Estas eliminan
todo el oxígeno del agua, y como cuen-
tan los pescadores y navegantes mallor-
quines, es un espacio de cinco kilóme-
tros desde la playa hasta mar adentro,
todo en torno a las Baleares es en torno a
septiembre una auténtica zona muerta.
No mucho mejor les irá a las grandes ciu-
dades, donde la afluencia de visitantes
ha pasado de estacional a permanente.
Sus zonas turísticas se transformaron
de residenciales a hoteleras, modifi-
cando el comercio y ocio pero también
añadiendo un problema de gestión am-
biental y de movilidad. El personal que
trabaja allí y debe desplazarse a esos
puntos colapsa el transporte público,
llena las carreteras de acceso y llega en
coche a los alrededores, aumentando la
contaminación urbana. En algunas ciu-
dades ya hay una preocupación genuina
por acabar transformados en parque de
atracciones turístico. Porque cuando la
presión del sector desplaza a todos los
demás, acaba haciéndolos desaparecer.
Destruye el entorno empresarial y des-
puebla de habitantes la urbe. Venecia
ya está muy, muy próxima a convertir-
se precisamente en esto. Y en absoluta-
mente nada más.
No podrá extrañarnos por tanto que
junto a todos los demás fenómenos vuel-
va la turismofobia. Un término socioló-
gico que define el rechazo por el viaje
de recreo y quienes lo protagonizan. Es
también una tendencia que se abre paso
entre un número cada vez mayor de per-
sonas, al igual que lo hace el veganismo
en la forma de consumir alimentos, la
movilidad sostenible o el consumo res-
ponsable.
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6 Siquieressuscribirte,entraenbifurcaciones.io
Tiene lógica este rechazo cuando el tu-
rismo es un sector que enriquece los
países y por tanto mejora la renta per cá-
pita, servicios públicos y nivel de vida.
La pregunta en España no puede ser
más pertinente, dado que somos junto a
Francia y EE.UU. uno de los tres gigan-
tes turísticos mundiales. Destino plane-
tario por antonomasia. Y también una
de las regiones donde la turismofobia se
ha acompañado de acciones de protesta
en la calle.
Para responder al dilema regresemos
otra vez a las Baleares, donde mientras
los turistas no han dejado de aumentar,
la renta per cápita de sus habitantes se
ha desplomado. Debido a los precios
de la vivienda, disparados, y a las con-
diciones de los trabajadores -productos
caros, alquiler o compra por las nubes-
además de los cuerpos de seguridad y
sanitarios evitando las islas como des-
tino. Masificación, polución, salarios
a la baja, contratos precarios… la lista
negativa es interminable. A todo eso ha-
bría que sumar, como problema general
del país, la dificultad de transformar
nuestra economía a otros sectores para
no depender tanto del turismo. ¿Cómo
se hace eso después de cincuenta años
construyendo hoteles y formando ca-
mareros, y sin desabastecer de trabaja-
dores y recursos al sector?
Y si lo logramos, si mañana somos un re-
ferente mundial en energías verdes o en
tecnología, o en lo que sea, ¿tendremos
que renunciar a nuestro turismo, en el
que llevamos invirtiendo desde los años
sesenta? No parece una decisión sensa-
ta.
Tampoco lo ha sido que en este país no
hayamos oído hablar de un plan para
dedicar los ingresos del turismo a pa-
liar sus consecuencias negativas. Se
nos ha repetido mucho los grandes be-
neficios que nos trae, pero es que ahora,
con la masificación turística, vemos el
perjuicio con nuestro propios ojos. Qué
ocurrirá, además, si un día esas aguas
mallorquinas estériles no volvieran a
repoblarse para la siguiente temporada
alta. Y si el Mar Menor también se trans-
formara en una laguna estéril y des-
aconsejada por Sanidad para el baño. La
lista de destinos costeros, interiores y
urbanos que se quedarían sin turistas es
prácticamente interminable. Podemos
mirar a otro lado y esperar que la masifi-
cación los degrade definitivamente.
O abordar de una vez un plan país para
el turismo. Urgente, porque tenemos
que conservar lo que tenemos para el
futuro, y también conseguir que todos
vivamos mejor gracias a una de nues-
tras industrias más importantes. Las so-
luciones pueden ser tan radicales como
aquellas utopías reclamadas por el 15M,
y tan posibles como que ya exista su po-
sibilidad en la legalidad vigente. Como
una reserva de suelo para residentes
en áreas tan afectadas como Mallorca,
o limitaciones a la afluencia como esos
torniquetes que se han instalado en Ve-
necia -y que detienen a los visitantes
cuando son demasiados-.
El gran reto de nuestro turismo no es
atraer más visitantes, generar más ri-
queza, digitalizarse y modernizarse,
conseguir gasto de calidad y no ingleses
practicando balconing hartos de alco-
hol. Nuestro inmenso reto es ser capa-
ces de generar con el turismo beneficios
sociales además de económicos, un eco-
sistema empresarial y natural sosteni-
ble, y un desplazamiento de los ingresos
turísticos al bienestar del ciudadano.
Casi parece mentira que llevemos en
este sector desde la década de 1960, que
seamos un referente mundial, y que no
hayamos hecho todavía nada de eso. Ya
nos toca.
Isabel Llorens
CofundadoradePlenEat,sociafundadorade
Summun Design arquitectura y decoración
de pequeños hoteles con encanto, spas y
otros espacios públicos o privados.
Ejecutivo de marketing en Canford Audio
PLC.
Isabel Llorens
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LO MEJOR DE
NUESTROTURISMO
INTERIOR
Fundadora y CEO
de Rusticae
Necesitamos viajeros
no turistas, personas
sensibles que valoren
la cultura, el medio
ambiente y contribu-
yan al fomento de las
economías locales.
Debemos crear con-
ciencia viajera basada
en una cultura sensi-
ble y apasionada por el
territorio, sus gentes y
su cultura.
Rusticae es el Club de selección de alo-
jamientos con encanto líder en España,
que actualmente también cuenta con
presencia en otros países como Portu-
gal, Marruecos, algunos países del arco
mediterráneo, Inglaterra y Latinoamé-
rica. Nuestros doscientos alojamientos
(hoteles, casas de alquiler completo y
apartamentos) están ubicados prin-
cipalmente en entornos rurales y con
una decoración exquisita. En Rusticae
contamos con palacios, cortijos, mo-
linos, casas de pueblo emblemáticas,
molinos...
La idea que dio origen a Rusticae nace
en 1996 mientras mi socia, Carlota Ma-
teos, y yo, gestionábamos un pequeño
hotel con encanto en Asturias. Vimos
claro que era necesario crear una mar-
ca a nivel nacional con identidad pro-
pia que representase a los pequeños
hoteles con encanto que estaban na-
ciendo por toda España.
A partir de ese momento, desde Rusti-
cae empezamos a seleccionar lo mejor
del turismo de interior y creamos la
plataforma que les posibilitó la promo-
ción, la comercialización, pero sobre
todo, lo más importante, los unificó
bajo el paraguas de un gran sello de ca-
lidad, reconocible y de prestigio. Que
es, en definitiva, en lo que se ha conver-
tido Rusticae con el paso de los años.
A lo largo de estos veinticinco años he-
mos visto como todo ha ido cambiando.
Hemos sabido reconocer nuestras debi-
lidades y fortalezas y no entrar a com-
petir con los grandes players que están
luchando sólo por la reserva.
Hemos logrado posicionarnos como el
referente a la hora de la búsqueda y la
inspiración dentro del Customer Jour-
ney. En estos tiempos donde los gran-
des players luchan por la pura transac-
ción, Rusticae se distingue como fuente
de inspiración y la personalización.
Gran número de hoteles dependen en
más de un 60% de la reserva interme-
diada con sus consabidos costes de in-
termediación, aunque en los últimos
tiempos detectamos un cambio de ten-
dencia con una subida de la reserva di-
recta. En Rusticae seguimos animando
a nuestros alojamientos a que trabajen
al máximo la fidelización, para de esa
manera fomentar la recomendación
y lograr que las próximas reservas lle-
guen directas.
Para ser percibidos como una marca
inspiracional a la hora de elegir un viaje
vimos la necesidad de rodear a Rusticae
de autenticidad. Así nace Descubriendo
Historias Únicas, ya que entendemos
que las marcas del futuro tienen que
contar con un relato y en Rusticae tene-
mos tantos relatos auténticos y origina-
les como alojamientos.
Historias auténticas que emocionan,
que sabemos que conectarán al futuro
huésped con la experiencia que pueden
vivir en los establecimientos Rusticae.
Nuestros alojamientos llevan en su
ADN la autenticidad, es su origen, les
viene de fábrica y esto les hace únicos.
En todos estos años hemos trabajado
codo a codo con nuestros alojamientos
asociados, sus necesidades y lo que les
aportamos desde Rusticae ha ido evolu-
cionando sin cesar hasta llegar a con-
vertirnos en una empresa digitalizada a
todos los niveles.
Para seguir avanzando el futuro de Rus-
ticae está basado en:
Gestionar el dato en común en-
tre todos los alojamientos para
construir una base de datos de
viajeros de calidad y reducir los
costes de adquisición de cliente
Comunicar a través del relato,
contando historias con formatos
actuales como videos y podcasts.
Debemos cambiar el paso y pa-
recernos más a lo que hacen las
plataformas de entretenimien-
to como Netflix o la española
Filmin, tenemos que fascinar a
nuestros clientes para abrirles
el apetito de viajar con nosotros.
Además las historias sonoras
ayudan a seguir contando las co-
sas de manera diferente. Por aquí
hay mucha innovación futura.
Desarrollar la personalización de
la propuesta de escapada en fun-
ción del tipo de viajero que seas.
Después de un arduo trabajo he-
mos trabajado en la categoriza-
ción de nuestros clientes crean-
do un total de ocho perfiles que
recogen todas las inquietudes y
formas de ser y viajar de nuestro
cliente.
Seguir trabajando para ser su
plataforma o Hub de inteligencia
común para los alojamientos.
Formación de calidad en áreas
importantes del negocio
Pero si algo no ha cambiado en estos
veinticinco años es nuestra convicción
que al turismo hay que apoyarle sin
cortapisas. Viajar es curiosidad, es des-
cubrir, vivir, disfrutar y esto es inhe-
rente al ser humano, son necesidades
básicas y esenciales.
En nuestro país tenemos una oportu-
nidad histórica de crear Marca Espa-
ña basado en el turismo de interior y
de calidad. El Sol y Playa puede seguir
existiendo, pero debe convivir y se pue-
de enriquecer si se realiza una apuesta
firme por un turismo sostenible de cali-
dad. Necesitamos viajeros no turistas,
personas sensibles que valoren la cul-
tura, el medio ambiente y contribuyan
al fomento de las economías locales.
Debemos crear conciencia viajera basa-
da en una cultura sensible y apasiona-
da por el territorio, sus gentes y su cul-
tura. Viajar es vitamina para el cuerpo,
es salud. Viajar nunca va a ser más se-
guro que ahora dada todas las medidas
implementadas por el sector.
Nos enfrenamos al reto medioam-
biental como sociedad y nuestros alo-
jamientos nacen con esa máxima. El
turismo cultural y de naturaleza está
aumentado con la pandemia por lo que
son buenas noticias para nosotros.
Creíamos que lo habíamos visto todo,
y llegó la pandemia. Todo se frenó en
seco a nivel mundial, algo sin prece-
dentes en nuestro sector. Hemos apren-
dido que el ser pequeño te hace ser más
ágil y resiliente. La fortaleza de la mi-
cro empresa es extraordinaria. Nuestro
sector ha sufrido mucho, después de
tantos años aportando a la economía
de nuestro país es de justicia que sea
tratado como merece a la hora de reci-
bir ayudas y de implementar mecanis-
mos de apoyo para lograr cuanto antes
una pronta recuperación. Sin duda hay
necesidad de compensar a un sector
que en pro del bien general ha sufrido
mucho.
En estos momentos convulsos como los
que estamos viviendo en nuestro sec-
tor podemos decir que los alojamientos
Rusticae son unos privilegiados al estar
en el nicho del turismo que antes ha no-
tado la recuperación ya que ahora más
que nunca la tendencia de los viajeros
es buscar lugares menos masificados
y experiencias auténticas en entornos
naturales y únicos. Autenticidad en es-
tado puro.
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CÓDIGO PARA
CONTINUAR CON
LA EXPERIENCIA
ONLINE
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7
EDICIÓN Nº 006 - MASS MEDIA JUNIO 2021
Oescríbenosunemailaeditorial@bifurcaciones.io
Juan Jesús
Velasco
Dirige una aceleradora de startups en Sevilla
y colabora como docente en escuelas de ne-
gocio y programas de innovación. Colabora
con Xataka escribiendo sobre startups y, an-
teriormente, ha colaborado con eldiario.es,
ThinkBig, TecnoXplora e Hipertextual.
Juan Jesús Velasco Rivera
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Alejandra Peláez Castillo Xavier Martin Canals
MEJORANDO LA
EXPERIENCIA DEL
TURISMO GRACIAS
A LA TECNOLOGÍA
Ingeniero de
telecomunicación
y MBA.
Uno de los principales motores de la
economía en España ha sido tradi-
cionalmente el turismo - y cuando la
tormenta de la pandemia termine se-
guirá siéndolo -. Según los datos del
PIB, entre 2017 y 2019, el turismo ha
supuesto alrededor del 12% de la acti-
vidad económica del país y en muchas
regiones y ciudades, la contribución
del turismo a la economía es aún más
relevante.
Cualquier sector está obligado a re-
visar su propuesta de valor de mane-
ra continua porque aparecen nuevos
competidores y nuevas propuestas y
formas de competir y, evidentemente,
el turismo no es ajeno a estas dinámi-
cas del mercado - y no solo por la pan-
demia y la COVID-19 -.
Hoy en día vivimos un cambio en mo-
delo que abandona el turismo masas
hacia el turismo de experiencias, pa-
samos de paquetes cerrados y están-
dares hacia experiencias personali-
zadas donde el viajero busca libertad
o la capacidad de planificar su viaje
hasta el más mínimo detalle. En con-
secuencia, cambiamos las guías de
viaje tradicionales por apps y por toda
la información que está disponible en
Internet.
El turismo está cambiando, y una de
las palancas de la transformación es
la tecnología que abre nuevos cana-
les de venta a las empresas turísticas,
permite acceder a nuevas propuestas
y, sobre todo, nos abre las puertas a ex-
periencias singulares que hacen úni-
cas nuestras vacaciones y viajes y, por
tanto, nos generan ese ansiado recuer-
do inolvidable.
Las alternativas y posibilidades que
abre la tecnología.
Una de las cosas que más me han lla-
mado la atención en esta transfor-
mación del sector turístico es cómo
algunas aplicaciones y servicios tec-
nológicos han permitido cambiar la
percepción que teníamos de determi-
nados servicios.
Hace unos años, seguramente, el irnos
a pasar las vacaciones a un camping lo
habríamos asociado a unas vacaciones
low-cost, a a un festival de música, o
a las vacaciones de unos estudiantes
universitarios. ¿Podemos dormir en
la naturaleza o en un entorno natu-
ral con las prestaciones y servicios de
un hotel de lujo? En esto consiste el
glamping, es decir, el «camping con
glamour»; un cambio sustancial en la
propuesta de valor de un camping tra-
dicional que se orienta a un segmento
de clientes distinto, con mayor poder
adquisitivo, con mayor capacidad de
gasto y que busca algo diferente.
Esta transformación del modelo de
camping es la que la startup Kampaoh
propone a los campings tradicionales,
dedicando parcelas para ser transfor-
madas en productos premium que ge-
neren una mayor rentabilidad y atrai-
gan a un nuevo tipo de clientes.
Esta vuelta de tuerca en el modelo
de negocio es un buen ejemplo de la
estrategia de los océanos azules que
plantean los profesores W. Chan Kim
y Renée Mauborgne de la escuela de
negocios INSEAD, donde se propone
buscar un nuevo espacio competitivo
gracias a competir con un nuevo enfo-
que de la propuesta de valor y, de esta
forma, explotar un nuevo nicho de
mercado.
En este segmento es donde operan
portales consolidados como Glam-
pingHub, uno de los líderes en este
vertical, y donde también se han ido
acercando canales de reservas gene-
ralistas como Booking.com e, incluso,
los hoteles se aproximan también a es-
tas experiencias y un buen ejemplo de
ello es Vivood.
Si el glamping ha transformado la per-
cepción que teníamos del camping o
los alojamientos en la naturaleza, el
turismo de caravanas también ha vi-
vido una gran revolución en el último
año aunque, eso sí, en parte debido a
la pandemia.
Las rutas por caravana y con furgone-
ta camper también han vivido un as-
censo y un cambio de percepción por
parte de los viajeros. Ha pasado de ser
un turismo low-cost, a una experien-
cia que nos permite conocer el interior
de España, buscar experiencias fuera
de las aglomeraciones y viajar a nues-
tro aire.
Esta apuesta por parte de los viajeros
está suponiendo un motor económi-
co para la llamada “España vaciada”
y son muchos los pueblos que están
viendo cómo este turismo activa sus
comercios o su hostelería y se embar-
can en generar zonas de estaciona-
miento para este tipo de vehículos y,
de esta forma, atraerlos a sus destinos.
¿Y hay una oferta turística de calidad
en este segmento? ¿Hay interés por
parte de los viajeros que apuestan por
este tipo de turismo de interior? Esta
es la oportunidad que está explotan-
do Vanwoow, una startup que nació
en Barcelona con el objetivo de ser la
referencia para los aficionados a las
autocaravanas que buscan experien-
cias, información de valor y hacer algo
distinto. Y de paso poner también en
el mapa el atractivo y oferta turística
de estos pueblos que, seguramente, no
salen en las guías convencionales de
viaje.
Y si alguien puede pensar que no hay
tanto interés en este tipo de turismo,
Diputaciones provinciales como la de
Málaga o comarcas como la Seu D’Ur-
gell están apostando por este turis-
mo y están dotando a sus municipios
de infraestructuras de soporte para
atraerlo y, de esta forma, reactivar la
economía.
Las experiencias personalizadas y los
recuerdos inolvidables.
Hace algunos años asistí a una reu-
nión en la que también estaba un chef
con Estrella Michelín y, en el trans-
curso de la reunión, comentó una cosa
que se me quedó grabada: «yo no doy
de cenar, le doy a la gente un recuer-
do».
En el fondo, cuando viajamos y nos va-
mos de vacaciones, buscamos cambiar
la rutina y generar también recuerdos
en base a las experiencias vividas y,
evidentemente, buscamos experien-
cias únicas y aquí es donde entra en
juego la personalización.
Casi sin darnos cuenta, cada vez que
planificamos un viaje y miramos guías
o revisamos las experiencias o comen-
tarios de blogs y plataformas de reser-
vas, estamos generando una experien-
cia personalizada.
De hecho, cada vez es más habitual en-
contrar planificadores de rutas que se
apoyan en nuestros gustos y aficiones
para generar, automáticamente, rutas
personalizadas y alineadas con lo que
nos interesa y nos gusta.
Un buen ejemplo de esta tendencia en
la generación de rutas personalizadas
es MyStreetBook, una aplicación mó-
vil que se apoya en algoritmos para
generar rutas personalizadas por las
ciudades basándose en nuestros inte-
reses. Dicho de otra forma, es como si
un guía nos preguntase qué nos gusta
y, tras dichas preguntas, nos llevase
de ruta por la ciudad para enseñarnos
aquello que nos divierte y evitar todo
aquello que nos aburre.
Pero para generar una experiencia
personalizada, diferencial y con un
guía, no necesitamos depender de un
algoritmo, podemos acceder a un ser-
vicio premium con un guía que nos
acompañe en una ruta por Europa, por
Cuba o por España.
Esta es la propuesta que ofrece MOGU,
una plataforma que digitaliza la rela-
ción entre tour-operadores, guías tu-
rísticos y viajeros que forman parte de
un paquete cerrado y, por tanto, viajan
en grupo. A través de su app, MOGU
conecta a los viajeros con los guías pre-
viamente al viaje para que así, puedan
transmitir sus preferencias y se pueda
personalizar la experiencia y, además,
hace las veces de audioguía y de plata-
forma para conectar a los viajeros que
forman parte del mismo grupo.
Y si, tradicionalmente, las audioguías
pueden llegar a ser aburridas porque
dejan poco margen a la libertad del
visitante, Aumentur también apuesta
Entrevista a tres
FORMACIÓN Y EMPLEO EN EL TURISMO ESPAÑOL
Debatimos con Javier Jiménez, fundador de la Escuela de Negocios Turísticos FORST, con su
directora Alejandra Peláez, y con Xavier Martín, creador del portal de empleo líder en turismo y
hostelería Turijobs.
En esta entrevista hemos hablado acerca de la situación actual de nuestro país, teniendo en
cuenta nuestro ranking dentro de las potencias turísticas líderes del mundo.
Se ha recalcado la importancia de la digitalización y sostenibilidad del sector turístico así como
de qué evolución va a tener en los próximos años debido a la pandemia.
ESCUCHA LA ENTREVISTA COMPLETA EN
FORMATO PODCAST ESCANEANDO
ESTE CÓDIGO QR
Javier Jiménez Pastor
Entrevistados por: Martín Sacristán
Periodísta y escritor, editor de Bifurcaciones.
Martín Sacristán
8
EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO
Pedro Jareño
Aunque su título dice que es Periodista, lleva
ya más de 15 años vinculado a la tecnología,
a la innovación y al Turismo. Emprendedor ya
en serie, es cofundador de minube y moty, ha
sido director del área de Startups de Micro-
soft y hoy es Enterprise Account Director del
área de Talent Services de LinkedIn en Es-
paña, trabajando mano a mano con grandes
corporaciones (incluidas unas cuantas del
sector turístico) y ayudándoles en sus estra-
tegias de Talento y Desarrollo.
Es también mentor en diferentes acelera-
doras de Startups, lo que le permite seguir
aprendiendodelosemprendedoresquetan-
to admira y seguir conectado a su ecosiste-
ma natural.
Pedro Jareño Algobia
Escanea este QR
TRABALENGUAS
TURÍSTICOS
EMOCIONALES
Hoy (quien dice hoy, estimado lector,
dice ese momento en el que estoy re-
dactando este artículo, no nos vamos
a engañar) me ha pasado algo maravi-
lloso. Estaba revisando el contenido de
LinkedIn (juro que esto no es spam y
que este artículo no está patrocinado
por mi empleador) cuando me ha lle-
gado un mensaje privado. Un mensa-
je firmado por una persona del sector
turístico. Una persona del sector tu-
rístico que conocí hace casi 15 años y
a quien hace más de un lustro que no
veo. Yo era entonces un joven loco em-
prendedor (salvo en el primer adjetivo,
la verdad es que no he cambiado tanto)
que formaba parte de un maravilloso
proyecto que seguramente se adelan-
tó a su tiempo gracias a su inigualable
equipo; y ella era (es) la máxima res-
ponsable de un destino turístico. Con
los años, frente a nuestros interlocu-
tores (que aspirábamos a que se con-
virtieran en clientes) pasamos de ser
esos que hablaban de cosas que nadie
entonces entendía (ni nosotros, tam-
poco nos engañemos en este punto) a
ser “los primeros que nos hablasteis de
esas cosas que ahora todos queremos
hacer”, según nos fueron comentando
más adelante. Y con los años, también,
esa relación de cliente-proveedor gene-
ró un vínculo especial. Intangible.
Su mensaje (por bello) me ha sonroja-
do. Mucho. (Gracias). Me hablaba de
ternura, de aprecio y de nostalgia. De
ausencia. En resumen: de emociones.
De lazos. De sentimientos.
Sin saberlo, claro, me ha dado el argu-
mento para este artículo.
Llevo ya muchos años hablando a me-
nudo de la importancia de las personas
en mi vida. En lo personal y en lo profe-
sional. De lo afortunado que soy de ha-
berme podido rodear de gente tan es-
pecial. Y de lo afortunados que somos,
en Turismo, de poder estar rodeados
de tanta gente de este mismo calibre. Y
de satisfacer a otras tantas.
No por manido este tema es menos
relevante hoy. Más bien al contrario.
Tras año y medio de sufrimiento, de
aislamiento inevitable y de separación
física, hemos vuelto a entender la rele-
vancia exponencial de lo palpable, de
lo real, de lo auténtico; de lo humano.
Y, amigos, el Turismo es eso. Lo ha sido
siempre. Lo malo es que tardamos de-
masiado en darnos cuenta. El Turis-
mo nunca fue de los Gobiernos. Ni de
los destinos. El Turismo nunca fue de
las marcas. Ni de los hoteles, ni de las
aerolíneas, ni de los turoperadores. El
Turismo fue, es y será de las personas.
Y, sí, las personas son los turistas. Los
viajeros. Pero las personas también son
las gobernantes, los responsables de
los destinos, los directores de los ho-
teles, las CEOs de las empresas, los ca-
mareros, los auxiliares de vuelo. Y tan-
tas otras. El Turismo somos nosotros.
Todos. Colectivamente y, sobre todo,
como individuos. Y los individuos, ojo
al dato, son una acumulación masiva
de emociones. Dicen que somos tres
cuartas partes de agua. Será verdad,
claro. Pero poco se comenta que somos
100% animales emocionales.
Hace ya muchos años, en un fantástico
evento turístico en Calpe, se me ocu-
rrió poner en una diapositiva algo así
como: “Para cada viajero, las vacacio-
nes son su mejor momento del año”. Me
parecía entonces y me parece hoy algo
clave. En el Turismo, los productos que
consumen los clientes son (aquí sí) de
verdad experiencias. Son sus recuer-
dos más memorables. Los que siempre
les acompañan. Son muchas las cosas
que consumimos que se nos olvidan in-
mediatamente y, sin embargo, los pro-
ductos o servicios turísticos que con-
sumimos (desde la elección del propio
destino en sí hasta el propio producto
último palpable) nos acompañan para
toda la vida porque forman un todo: un
viaje. Un para siempre. Vender produc-
to turístico es, por tanto, un privilegio.
Aquel mensaje resonó bastante. Y creo
que es un gran momento para recor-
darlo porque nos encontramos justo
saliendo de su némesis, del peor mo-
mento; y no sólo del año. El peor mo-
mento que hemos vivido las diferentes
generaciones que convivimos en este
preciso instante en este particular pla-
neta.
¿Seremos capaces de ayudar a los indi-
viduos como nosotros a salir de su peor
momento y permitirles vivir su mejor
momento del año? ¿Seremos capaces
de facilitar, permitir y transformar la
industria para permitir a los profesio-
nales del sector salir de su peor mo-
mento, vivir así su mejor momento y
ayudar por tanto a los clientes a vivir
su mejor momento?
Sí, parece un trabalenguas. Dice la
RAE que trabalenguas es una “palabra
o locución difícil de pronunciar, en es-
pecial cuando sirve de juego para ha-
cer que alguien se equivoque”. El Tu-
rismo, a veces, también me lo parece.
Evitemos equivocarnos esta vez. Re-
solvámoslo. Estamos a tiempo. Y hay
talento. Potenciémoslo.
por la personalización y por la liber-
tad del visitante con una aplicación
que sustituye folletos y audioguías por
contenidos dinámicos que combinan
texto, vídeos o realidad aumentada
y que nos permite tener en nuestra
mano la guía de cualquier museo, ruta
turística o exposición.
Una manera distinta de viajar.
La tecnología aplicada el turismo es,
sin duda. una de las claves que nos
permite ofrecer una propuesta de va-
lor distinta a los visitantes.
¿Es un turismo más inteligente? Aun-
que «turismo inteligente» sea una ex-
presión que se utiliza mucho, yo diría
que la tecnología es un factor diferen-
cial que permite hacer las cosas de
otra manera, llegar a otros segmentos
de público y ofrecerles un recuerdo y
una experiencia inolvidable (que al fin
y al cabo, de eso se trata).
HECHO CON
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Bifurcaciones.io Edición No 007/008 — Turismo

  • 1. BIFURCACIONES.IO EDICIÓN Nº 007/008 - JULIO/AGOSTO 2021 CONSEJO EDITORIAL: JUAN RIVERO, MARTÍN SACRISTÁN, IZANAMI MARTÍNEZ, MARÍA JOSÉ VILLA, ANTONIO ORDOÑEZ, GUILLERMO DE HARO, JUAN JESÚS VELASCO, KEVIN HASSAN, BEATRIZ CERROLAZA. ENTREVISTA A RAÚL GONZÁLEZ Martín Sacristán / pág. 2 EDUCACIÓN DIGITAL: LA CLAVE PARA LA CREACIÓN DE UNA NACIÓN TURÍSTICA Natalia Bayona / pág. 3 DECONSTRUYEDO AL TURISTA Manuel Lara / pág. 4 DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA David Giner Sánchez / pág. 4 EL TSUNAMI QUE VIENE Martín Sacristán / pág. 5 LOMEJORDENUESTROTURISMOINTERIOR Isabel Llorens / pág. 6 ENTREVISTA A TRES: FORMACIÓN Y EMPLEO EN EL TURISMO ESPAÑOL Martín Sacristán / pág. 7 MEJORANDO LA EXPERIENCIA DEL TURISMO GRACIAS A LA TECNOLOGÍA Juan Jesús Velasco / pág. 7 TRABALENGUAS TURÍSTICOS EMOCIONALES Pedro Jareño / pág. 8 1hv.co 01. 06. 07. 08. 09. 02. 03. 04. 05. EDICIÓN Nº 007/008 — TURISMO Cuando Juan Rivero (el responsable de esta publicación) me habló de Bifurcaciones sólo pude felicitarle. Siempre me identificaré con los que nadan a contracorriente (lo siento, mamá). Cuan- do me propuso ayudarle a editar un ejemplar dedicado al Turismo sólo me quedó agradecerle, honrado. Y aceptar, por supuesto. El Turismo me ha dado mucho, pero más nos ha dado a España como industria. Y más nos debería dar de hoy en adelante. En las próximas páginas tenemos la suerte de recopilar testimonios de excelsos profesionales del sector que nos presentan una privi- legiada fotografía del pasado, presente y futuro de uno de los principales pulmones de nuestro país. Y no sólo económicos. Sí, acabamos de pasar por una terrible situación, pero nunca en la his- toria moderna (jamás) ha existido una oportunidad tan relevante para hacer un reseteo profundo y aprovechar el contexto, la materia prima, el talento, los recursos y todo lo aprendido hasta ahora para liderar (pero de verdad de la buena) una de las pocas industrias que tiene el maravilloso pri- vilegio de gestionar el patrimonio individual más preciado que existe: el de los mejores momentos del año de los clientes; de las personas. Hagámoslo. Pedro Jareño. Editor invitado. Emprendedor ya en serie, es cofundador de minube y moty, ha sido director del área de Startups de Microsoft y hoy es Enterprise Account Director del área de Talent Services de LinkedIn en España. Encontrarás contenidos adicionales y números pasados en nuestra edición online bifurcaciones.io Editorial Bifurcaciones
  • 2. 2 Entrevista a Raúl González CONSEJERO DELEGADO DE BARCELÓ PARA EUROPA, ORIENTE MEDIO, Y ÁFRICA Entrevistado por: Juan Rivero CEO 1hv y editor Bifurcaciones Director general de la División Europea de Barceló Hotels & Resorts, desde 2002. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y máster en Economía y Dirección de Empresas por el IESE. Consultor de empresas y profesor de la Universidad de Deusto y en las Escuelas de Nego- cio de la Cámara de Comercio de Bilbao. Se incorporó al Grupo Barceló en 1998, como director general de Barceló Clavel Vascohoteles, pasando después a responsabilizarse de la División Eu- ropea Vacacional de Barceló Hotels & Resorts, donde permaneció hasta 2002, en que asumió la dirección general de la División Europa de Barceló Hotels & Resorts. Raúl González Juan Rivero ¿Cómo empezaste en el sector turístico? En mi época universitaria estudiar turismo era sinónimo de no querer estudiar y pasar- lo bien. En Bilbao podías ser ingeniero, estudiar en Deusto la comercial o medicina, que eran las carreras de prestigio. Pero yo había nacido el 29 de septiembre, día internacional del turismo, y aunque no lo sabía entonces, parece que estaba predestinado. Al acabar Económicas y Empresariales en Deusto estudié el máster del IESE, en contra de la opi- nión del decano de la facultad. Trabajé doce años con Leopoldo Abadía en Consultoría Estratégica, y en 1993 comenzamos a trabajar con Barceló en el relevo generacional de segunda a tercera generación. Durante tres años colaboramos, y acabaron tentándome con ir al Grupo, donde acabé entrando en 1997. Llevo por tanto 24 años aprendiendo un poco sobre turismo. Cómo ha sido tu evolución como líder desde los comienzos en los ochenta. Mi impresión es que con los años he adquirido más sensatez, y me he dado cuenta, a mi que me gustaba el aspecto psicológico, que cuanto más asciendes en las jerarquías más peso adquiere la sicología. Me encantaba discutir cuando hacía el máster sobre las tasas financieras, cómo hacíamos los modelos más o menos sofisticados, yo calculaba las finan- ciero-fiscales, metía el modelo a ver cómo salía, luego se publicaba en prensa. Primaban mis conocimientos técnicos sobre ciertas materias. Con el paso de los años soy más torpe en el conocimiento técnico de materias, aunque he dado clases y he intentado mantener- me al día. Pero voy más cada día a lo que tiene que ver con relaciones de personas y lide- razgo. Cualquier conversación no deja de ser una negociación, y de ahí surge lo interno y lo externo. En lo interno, motivar y ayudar a los equipos a que trabajen mejor. Una de las partes más duras como responsable es la duda de si lo que hago es suficientemente válido. Cuando haces mides mejor el resultado. Cuando haces que otros hagan tienes más dudas de hasta dónde estás acertando. Cada negociación tiene un componente sicológico terri- ble, qué piensa el otro, hacia dónde puedo enfocar, etc. Entonces me llama la atención esa impresión de que cada vez hago más de psicólogo y menos de economista. Hay cierta sensación de que casi ha bastado una pandemia para que el turismo pueda esfumarse. Creo que una de las grandes lecciones de la pandemia es que cuando las economías se desarrollan los recursos físicos pierden importancia. Quieres comprar objetos cuando no tienes muchos recursos, a medida que la economía es más holgada te interesa mucho más poder experimentar. Noto con el paso del tiempo que cuando echas la vista atrás te acuer- das sobre todo de los viajes. Los coches, relojes, que en un momento te hizo ilusión, lo olvidas. Así que adquieres una responsabilidad muy grande sobre personas que pasan el año ahorrando para hacer su viaje, estar unos días en familia, disfrutar. No podemos cha- farlo. Yo le pongo un ejemplo al equipo. Qué pasaría si vas al circo, el payaso tiene un mal día y decide no hacerte reír. La gente montaría un escándalo, pidiendo que le devolvieran el dinero. La experiencia con el viaje es igual. No nos podemos permitir el lujo de tener un mal día, hay que hacer feliz a la gente. Por eso está evolucionando, desde hace años. Escanea este QR Siquieressuscribirte,entraenbifurcaciones.io Hacia dónde se dirige la evolución del sector turístico. A que el centro sea la experiencia, y apenas lo sea el objeto. Esa tendencia para mi es imparable, y cuanto más se desarrolla un país, más se acentúa. Cuando pienso en esos hoteles que cobran 5.000 euros la noche imagino que te regalarán el mobiliario, o algo. Cuál es la diferencia, porque al visitarlos, la cama no es mejor, ni el wifi, es un halo, que lo vives y te sientes especialmente tratado. Por eso yo digo que debemos intentar que cada cliente se sienta VIP. Tenemos el VIP del día, que es anónimo, no un recomendado mío o del presidente, sino un cliente aleatorio nombrado por el hotel, a quien hay que dar un tratamiento especial. Es lo que hay que intentar con cada cliente, no solo con este. Ha habido y hay una evolución. Si mañana montamos un hotel en África subsahariana con cumplir unos estándares es suficiente. Seguridad, sanidad, todos los protocolos. Le puedes dar eso, que es lo que ofrecía España hace cuarenta años. Creo que eso está cada vez evolucionando más, y en países más avanzados tenemos que seguir dando mejor experiencia. Por ejemplo, Barceló Experiences tiene por objetivo dar experiencias en el destino que sean diferenciales. Tratamos de combinar el tema de la experiencia local, que tú experimentes una cosa distinta según donde hayas viajado, y algunos elementos comunes. La cama tiene que ser un estándar nivel mundial, o la televisión. La gastro- nomía, la decoración, tratamos de adaptarla a lo local. Precisamente la globalización empobrece la experiencia. Encuentro las mismas marcas, mismas tiendas, todo igual en cualquier parte del mundo. Pero me he ido a otro sitio para ver algo distinto. Por eso no podemos seguir una línea 100% estandarizada del producto, porque empobrece la experiencia. SiendoelCEOdeunodelosgruposturísticosmásimportantesdelmundo,yanteelco- ronavirus,siseestápreparadoparaestereto,¿seestálosuficiente?Ycómoseafronta. No estábamos preparados para este tipo de acontecimiento, en absoluto. Nosotros te- níamos manuales de funcionamiento para situaciones extremas como huracanes y terremotos, que está protocolarizado. Habíamos tenido pandemias en México, la gripe aviar, y había impactado. Pero nunca enfrentamos una situación de este calado. Un aspecto que venía repitiendo y en el que cada vez insisto más es que los equipos direc- tivos tiene que estar más preparados para la volatilidad. Tenemos que acostumbrar- nos a convivir con un grado de estrés mucho más elevado. Todo se mueve mucho más rápido, la sensación de incertidumbre se acrecienta, todo parece menos controlado. Nosotros hemos preparado un mapa de riesgos con compañías de seguros y empresas externas, se presentó al consejo, se hicieron entrevistas con asesores y directivos. En ningún grupo salía la pandemia como factor de riesgo, y he recibido la misma impre- sión de otros grupos empresariales en que se ha hecho. Por lo tanto ha sido algo ines- perado. Sí que tenía miedo o preocupación por un ataque, la ciberseguridad. Nos van a vol- ver locos con este tema del robo de información, que nos estropeen los archivos. Me daba qué pensar, y sí consideraba que nos podía atacar un virus informático. Pero no uno bacteriológico. Yo estoy intentando ordenar un poco cómo hemos actuado, porque nos ha obligado a cambiar todas las dinámicas internas. Hemos descubierto nuevos indicadores que no habíamos considerado en nuestra vida. Por ejemplo, cuánto per- deríamos con todos los hoteles cerrado, cuánta caja dejaríamos de ingresar al mes. Esta no era una pregunta que nos hiciéramos. O cuánta caja conseguimos al día. No lo mirábamos en un grupo tan conservador como este. Hemos pasado de comités de dirección mensuales a semanales, y durante más de seis meses estuvimos con una call diaria, todos los meses, fines de semana, Semana Santa, todo el día para coordinarnos. Porque teníamos que decidir qué hacemos, y variaba cada día. Algunos insisten en que ya no se va a volver a viajar igual. Nos ha ayudado esta pan- demia, o ha sido solo un trago que teníamos que pasar. Yo he oído comentarios de todo tipo. Incluso he escuchado a gente del sector decir que el turismo ya nunca sería igual, que la gente va a viajar menos por miedo, por inseguri- dad, por precaución. No lo comparto en absoluto. También que la tecnología y los mo- delos virtuales irá en contra de los viajes, porque tendrás una experiencia similar pero
  • 3. sin moverte. Creo que será al revés, cuando más cerca estés de la experiencia real más querrás experimentarla. Además tengo la experiencia de que el ser humano quiere lo que no tiene. Cuando vives en el campo quieres irte a la ciudad, cuando vives en una ciudad, te quieres ir al campo. Cuando no trabajas quieres trabajar, y cuando trabajas quieres dejar de trabajar. Así que creo que como nos han impedido viajar vamos a que- rer viajar más. Creo además que el viaje tiene un interés desde el punto de vista social. No solo por lo de la felicidad que comentaba antes, nuestro eslogan ahora es «Viajar me hace feliz», sino que también para la propia relación entre países la gente que viaja es más suscep- tible de entender otros comportamientos, otras culturas. Eso hará un mundo mejor, y creo que lo tendríamos que potenciar. No solo hay que tener el turismo como sector económico, sino como elemento de unión entre personas y países. Van a cambiar los viajes por tanto. No, cambian las ganas, más ansias de viajar por placer, como respues- ta a un impedimento temporal, y también como consideración sobre disfrutar la vida no vaya a ser más corta de lo que pensábamos. Es verdad que durante un tiempo puede haber medidas sanitarias extraordinarias, pero creo que es temporal. He tenido la discusión sobre si la mascarilla está para que- darse, y yo creía que no incluso antes de que ya hubiera este debate en la calle, y el levantamiento de su obligatoriedad. Hablé en abril del pasado año con el propietario de la compañía hotelera líder en el África Subsahariana, con mucha otra gente en el mundo, en Asia, en Oceanía, en Europa, en América. Trataba de entender la situación, saber cómo actuaban los coreanos, los japoneses. Este, que estaba en el centro de Áfri- ca me dijo, nosotros vivimos el ébola, cuya letalidad era uno de cada dos. Brutal. Du- rante tiempo estábamos muy asustados. En cuanto pasó, al principio seguimos con mucho cuidado, pero al cabo de poco nos dábamos abrazos, besos, de todo. Y me dijo un tema que me pareció muy interesante: si manteníamos las medidas de protección, se nos veía de manera negativa. Algo debe pasar en este hotel que fíjate la cantidad de protecciones que tienen. Cuáles crees que son las tecnologías que más van a ayudar al desarrollo del sector turístico. Hace muchos años, cuando hablaban del móvil, yo decía está bien, pero no visuali- zaba las aplicaciones que hemos acabado dándole, y cómo se ha convertido en una herramienta que te hace sentir huérfano si sales de casa sin ella. Veo el tema de la inte- ligencia artificial como el gran movimiento que nos va a cambiar la vida, y a empresas como nosotros en varios campos. Uno, en la parte del ingreso. Nosotros hace años que trabajamos en políticas de precios, previsión de demanda, dando espacio de inventa- rio adecuado a cada tarifa, y eso yo creo que la IA nos va a ayudar mucho. Estamos con un proyecto muy avanzada en ese tema. El ser humano es incapaz de procesar tanta información, y además se deja llevar. De momento estamos haciendo comparativas entre la decisión humana versus la de la máquina. Y cómo va la competición entre inteligencia artificial y persona. De momento gana la segunda. Veremos también la IA aplicada a ingresos de extras, si somos capaces de detectar que tú eres susceptible de contratar una excursión, subir al monte, porque te van a ensañar no sé qué, y a este otro le va a interesar más un masaje, pues será útil para hacer ofertas específicas según tu historial, en lugar de genéricas. Va a haber mucho impacto en el coste de personal en algunas áreas. La propia expe- riencia del cliente con la tecnología va a ser relevante. Hay gente que no quiere hablar, prefiere mensajes o clics en pantalla, y eso va a influir. También en la detección de recursos de personas, nos ayudará a encontrar nuevas personas. Hasta hace poco estábamos haciendo llamadas aleatorias y algunas encuestas para evaluar la calidad del servicio. Pero ahora es la máquina la que escucha todas las lla- madas, y en función de tonos de voz y palabras utilizadas, y nos indica qué llamadas han sido más tensas. Hemos medido que las llamadas son más largas en español que en inglés, y la más larga es una hora y treinta y ocho minutos, más de la mitad de la cual es tiempo de espera. Ahí nos cambia radicalmente los grandes números. En el fondo es conocer cómo consigo que una empresa grande actúe o aproveche las ventajas de la empresa pequeña personalizada. Y como cierre, qué mensaje darías al sector hotelero. De optimismo sensato. Todavía nos queda mucho tiempo para sufrir. Estamos en una situación delicada en general, con excepciones. El ingreso como tal no lo veremos has- ta 2024, porque recuperaremos la ocupación pero luego habrá que recuperar el precio, y eso llevará un tiempo. Y las Administraciones han ayudado con los ERTES y con los ICOS, pero si dos tercios de la caída del PIB en 2020 en España fueron provocados por el sector turismo. 3 EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO JULIO-AGOSTO 2021 Oescríbenosunemailaeditorial@bifurcaciones.io Natalia Bayona Directora del Departamento de Innovación, Educación e Inversiones de la Organización Mundial de Turismo (OMT). Natalia Bayona Escanea este QR EDUCACIÓN DIGITAL: LA CLAVE PARA LA CREACIÓN DE UNA NACIÓN TURÍSTICA La intersección entre el turismo y la educa- ción digital ha demos- trado ser vital para la supervivencia, desa- rrollo y competitivi- dad del sector incluso antes de la pandemia. Explorar la Esta necesidad nace incluso antes de la coyuntura sanitaria ante la cual nos enfrentamos. Nace de identi- ficar que más del 50% de los profesio- nales del sector, solo llega a desarrollar habilidades secundarias – que son las de tipo comportamental como seguir o dar instrucciones, la facilidad en el relacionamiento con otros, aptitudes a la hora de comunicar ideas, la proacti- vidad… entre otros. Si bien este ‘set’ de aptitudes resultan más que indispen- sables a la hora de ejercer un rol activo en el mercado laboral, no son suficien- tes. No son suficientes porque estamos en uno de los sectores de la economía más competitivos, que en un escenario pre-pandémico (2019) aportó casi 9,5 billones de dólares al PIB mundial. De nuevo, aunque estas habilidades blan- das son indispensables, el foco deberá ponerse en garantizar que la fuerza de trabajo del turismo- que en su mayoría son mujeres y jóvenes- desarrolle hard- skills que les permitan mantenerse competitivos e incidiendo en el desa- rrollo del sector, como es la gestión de bases de datos, análisis de datos, cono- cimientos técnicos, de informática, Mi- crosoft office, capacidades analíticas, marketing, gestión de proyectos, idio- mas, diseño, redacción… etc. A medio plazo- poseer solo habilidades blandas- no parece ser un problema mayor; no obstante, el problema palpable empie- za a gestarse cuando la formación aca- démica se estanca ahí. Cuando la infor- malidad laboral que en su momento resulta una opción tentadora por falta de un modelo de educación turística accesible, pasa de se una excepción a volverse la regla. Para subsanar esta desventaja, veo dos oportunidades plausibles que pueden tener impacto en el desarrollo y refuer- zo del nivel de educación que tiene hoy en día el capital humano del turismo. Una a largo plazo: redefiniendo la edu- cación turística desde la base. Otra a mediano plazo: fortaleciendo la edu- cación turística a través de platafor- mas digitales. A largo plazo: redefiniendo la educa- ción turística desde la base. Para crear puestos de trabajo de valor añadido y capacitar a los jóvenes líde- res, debemos desarrollar un modelo educativo que empiece desde la base -entiéndase como educación primaria-, ayudando a los niños no solo a enten- der la importancia del turismo en la sociedad sino incorporando conceptos y habilidades relacionadas con el tu- rismo y la hostelería, dentro del plan de estudio. No hay razón para esperar a que los estudiantes culminen su pro- ceso escolar y se gradúen para empezar a formarlos en turismo, si se reconoce el rol vital que este sector puede jugar, especialmente en algunos países don- de la economía se sustenta principal- mente de este sector. Los estudiantes de secundaria deberían tener acceso a asignaturas optativas relacionadas con el turismo que les permitan crear sus propias empresas y aprender cómo la industria está conectada o se apoya en el transporte, la gastronomía, las artes, las humanidades, el comercio y la sos- tenibilidad. A medio plazo: fortaleciendo la edu- cación turística digital a través de pla- taformas. La inclusión de plataformas online en el modelo de educación tradicio- nal ha permitido que estudiantes de todos los rincones del mundo puedan acceder a programas de educación superior, contribuyendo a su demo- cratización. Si bien es cierto que estas plataformas aún tienen algunos retos por mitigar- pues su operación y uso parten del privilegio de acceder a un ordenador y a una conexión a internet- se han convertido en un mecanismo ideal mediante el cual los estudiantes menos privilegiados pueden acceder a certificaciones e incluso títulos aca- démicos que se convierten en la puerta de acceso al mercado laboral. En este sentido, y entendiendo esta necesidad, desde la Organización Mundial del Turismo hemos diseñado la UNWTO Tourism Online Academy (Academia de Turismo Online de la OMT). A través de esta plataforma de aprendizaje en línea y a ritmo propio de los estudian- tes, pretendemos proporcionar teorías, conceptos, áreas de interés, principios fundamental y retos a los que se en- frenta relacionados con el sector turís- tico, como la globalización, la revolu- ción digital, el derecho internacional, la digitalización de las operaciones, el marketing de viajes y la sostenibilidad, entre otros. Finalmente, ambos caminos revelan cómo la interacción tecnología (edu- cación digital) y turismo (componente humano) será vital no solo para la re- cuperación del sector frente a los es- tragos causados por las restricciones de movilidad, siendo el sector turístico el más afectado; sino para garantizar a mediano y largo plazo, una fuerza de trabajo dotada de hard-skills, acce- diendo a empleos de calidad debida- mente remunerados, donde sean ellas y ellos mismos quienes con sus ideas e innovaciones, transformen el sector en uno más sostenible, rentable para quien decida invertir en el- apoyándo- se en el desarrollo y uso de la tecnolo- gía e innovación- como eje principal de su funcionamiento.
  • 4. 4 EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO Manuel Lara David Giner Sánchez Director de Mar- keting en Turismo Costa del Sol. Experto en digitalización para el Turismo. 20 años de experiencia en el sector, los últimos 14 liderando equipos en materia de tecnolo- gía, innovación y marketing. Coordinador de Proyectos en el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (Inva- t·tur) y Universidad de Alicante. Doctor en Dirección y Planificación del Turismo espe- cializado en planificación y gestión de desti- nos turísticos, en su vertiente tecnológica y de marketing. Manuel Lara David Giner Sánchez Escanea este QR Escanea este QR DECONSTRUYEDO AL TURISTA DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA Necesitamos introdu- cir todos los datos que manejamos sobre el turista en una coctele- ra, para ponderarlos y saber cómo actuar, a quién impactar, y de qué forma hacer- lo. Desde patrones de comportamiento a situación de su zona geográfica, decisiones políticas y motivacio- nes del viajero. ¿Podemos anticiparnos al compor- tamiento de nuestros potenciales clientes? Mucho se habla sobre la gestión del Big Data, sobre su imperiosa necesidad de implantación para una toma de deci- sión mucho más efectiva, y más directa, que me atrevo a asegurar imprescindi- ble en el nuevo modelo de gestión turís- tica en el que estamos inmersos. Pero existe otra cuestión acerca de la que es necesario preguntarse, y es cómo pue- de aplicarse el Big Data a un sector tan importante en un momento de tanta incertidumbre, competencia y «lucha» por conquistar al cliente como es el actual. Es necesario tener una hoja de ruta. Por eso me refiero a la deconstrucción del turista, para con un profundo análi- sis de su perfil y de sus intenciones, an- ticiparnos a sus acciones, y así generar capacidad para influenciar en su deci- sión de elección y compra. Nada mejor que analizar esa «deconstrucción» con un ejemplo real, donde la evidencia de los datos hable por sí sola. Situémonos en abril del 2021, después de más de un año prácticamente sin actividad turística, donde la oferta, los destinos, los hoteleros, y las agencias trabajan 24/7 por captar la atención del cliente. Y donde la demanda, conteni- da por elementos externos (covid-19) manifiesta unos patrones de compor- tamientos que evidencian unas claras y manifiestas ganas de viajar, sin que esta intención pueda convertirse siempre en realidad porque depende de muchos factores: situación de cada zona geográ- fica, decisiones políticas, y las distintas motivaciones del viajero. Necesitamos introducir todos esos datos que maneja- mos en una coctelera, para ponderarlos y saber cómo actuar, a quién impactar, y de qué forma hacerlo. Lo primero es identificar cuál es nues- tro buyer persona -cliente- actual, algo que podemos determinar con herra- mientas de analítica avanzada para ob- tener una visión del comportamiento del consumidor de información dentro de nuestro ecosistema digital y fuera. Herramientas como Google analytics, trusocialmetrics, ahrefs y AIMC, que nos darán visión no solo sobre informa- ción sociodemográfica de estos buyers, sino también de los elementos y palan- cas que activan su toma de decisión, elementos bloqueantes, contenidos y formatos que mejor ayudan a conver- tir. Incluso en canales donde hay mayor predisposición para convencerlos... una radiografía certera de quién es mi clien- te, qué quiere, cómo lo quiere y cuándo lo quiere. Los datos y la creatividad deben ser los impulsores de las acciones, porque usando herramientas como Sunmedia, smartclic, youtube, amazon, activamos publicidad programática para impac- tar a nuestras audiencias, que ya ex- trajimos en el punto anterior indepen- dientemente del canal por el que vayan pasando. Gracias a una estructura tec- nológica basada en DMP (Data Manag- ment Platform) integrada por fuentes de datos first party (se trata del rastro que dejan los usuarios cuando pasan por nuestros activos digitales); second party (información de proveedores que nos ceden su data para ayudarnos en el proceso de conversión); y Third party, con los que obtenemos información de usuarios de plataformas como Google o Facebook con una gran variedad de in- formación sobre el tipo de cliente al que nos dirigimos. Esta combinación de información de los usuarios enriquece nuestro acer- camiento a los mismos con contenidos más adaptados y personalizados. Pero todo esto no tendría tanto valor si no pudiéramos «activar» esa DATA. Con activar la DATA nos referimos a ser ca- paces de llevar nuestros contenidos pu- blicitarios a estos usuarios. Debemos apoyarnos en tecnología de DSP’s (De- mand Side Platforms) que puedan inte- grarse con la Data que tenemos dispo- nible y nos permitan llegar a nuestros usuarios con mensajes personalizados, en momentos concretos... Solo teniendo en cuenta todos estos pa- rámetros seremos capaces de llevar a cabo acciones de promoción eficientes para el destino y para el sector turísti- co. Es una estrategia compleja en la que debemos trabajar tanto el conocimien- to de la oferta del destino (Awareness) como la preferencias, guiando a los usuarios hacia la contratación de su viaje / estancia (consideración y conver- sión). La medición es uno de los pilares de esta estrategia, de manera que po- damos llevar un seguimiento de todos los puntos de contacto con los usuarios para saber en qué fase de su decisión está, y aumentar la presión publicitaria frente a otros destinos competidores en las fases de decisión final. Con sistemas de medición como ADA- RA Impact, que nos proporciona cono- cimiento de lo que ocurre hasta, inclu- so, la constatación final de la reserva por parte de los clientes, podemos saber si alguien que ha visto nuestra publici- dad, finalmente ha reservado a nues- tro destino o a un destino competidor, cuánto ha gastado, dónde ha reservado, si viene solo o acompañado, sus prefe- rencias y datos sociodemográficos... algo que nos ayuda a retroalimentar y optimizar las campañas, pero sobre todo a saber, cuál es el grado de atribu- ción directa de cada inversión. Con esta reconstrucción y análisis, sa- bemos qué acciones digitales son las que han logrado atraer al usuario a nuestro destino para poder optimizar después la estrategia y maximizar el número de turistas que atraemos. Pero cómo obtener visión de la parte publicitaria que no es digital. Muy fá- cil, hibridando el mundo oflline con el online para poder trazar el compor- tamiento. Esto quiere decir que ante publicidad exterior, con elementos tec- nológicos como Location Intelligence, apoyándose en tecnología TAP TAP, po- demos conocer quién pasó delante de nuestra publicidad, con tecnología LQI podemos saber de la personas que han pasado por delante, cuáles tienen in- terés en viajar, y con programática im- pactarles en su móvil metiéndolo en el mismo circulo de seguimiento que hi- cimos en la estructura digital. Además, usando Inteligencia Artificial Cognitiva sabemos el número de impacto exacto, no estimado, que cualquier publicidad física tiene, datos sociodemográficos de esas personas e incluso el sentimiento despertado después de visualizar nues- tra marca. Con casi 400k de inversión orientado a la conversión, hemos conseguido más de 3 millones de euros en reservas y más de 12 de impacto económico en el territorio... Y yo me pregunto, ¿todavía tienes dudas de que los intan- gibles pueden tangibilizarse, de que po- demos conocer qué pasa con cada euro invertido? El presente y el futuro del turismo pa- san, entre otros elementos, por la ca- pacidad de adopción de un modelo más eficiente, alejado de los patrones de desarrollo que hasta el momento lo han caracterizado. Un nuevo modelo que como premisas básicas contenga la gobernanza, la innovación, la sosteni- bilidad y la tecnología principalmente. Así como la planificación urbana parece haber asumido ya los principios del mo- delo smart city, la gestión turística tiene ante sí el reto de la transición hacia el modelo de destino turístico inteligente o smart destination. El escenario actual de los destinos tu- rísticos. La COVID-19 ha supuesto una verdade- ra parálisis de la actividad económica mundial, situando al sector turístico en su epicentro y frenando, con ello, las dinámicas de redistribución turística entre regiones que venían observándo- se. La crisis derivada ha reordenado las prioridades y necesidades del desarro- llo turístico, situando entre los princi- pales retos la digitalización, la sosteni- bilidad y la innovación como vectores de cambio. La transformación digital, la gober- nanza colaborativa, la sostenibilidad, el cambio climático, la inteligencia tu- rística, la seguridad en destinos, la in- clusión y el turismo para todos, son al- gunos de los principales elementos que están sirviendo de base para el diseño de planes de recuperación turística a nivel mundial. Un giro enmarcado en el contexto del modelo de Smart destina- tion o destino turístico inteligente -en adelante, DTI- que representa el marco de desarrollo sobre el que la política y estrategia turística debe pivotar. El modelo DTI se está consolidando como un nuevo enfoque de gestión en España, llegando a posicionarse como una referencia internacional. Los des- tinos turísticos españoles afrontan ya los grandes retos turísticos enmarca- dos en el contexto del modelo de DTI, que lideran la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnolo- gías Turísticas (Segittur en adelante) y la Comunidad Valenciana, a través del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (Invat·tur en adelante). Antecedentes del escenario smart en turismo. Los orígenes del modelo DTI hay que buscarlos en el concepto de ciudad in- teligente o Smart City, que según UNE (CTN 178/SC2/GT1) se define como “(…) la visión holística de una ciudad que aplica las TIC para la mejora de la ca- lidad de vida y la accesibilidad de sus habitantes y asegura un desarrollo sos- tenible económico, social y ambiental en mejora permanente. Una ciudad inteli- gente permite a los ciudadanos interac- tuar con ella de forma multidisciplinar y se adapta en tiempo real a sus necesi- dades, de forma eficiente en calidad y costes, ofreciendo datos abiertos, solu- ciones y servicios orientados a los ciuda- danos como personas, para resolver los efectos del crecimiento de las ciudades, en ámbitos públicos y privados, a través de la integración innovadora de infraes- tructuras con sistemas de gestión inteli- gente”. Ahora bien, su aplicación a los destinos turísticos no puede hacerse de manera literal, es decir una ciudad inteligen- te no puede considerarse, per se, DTI, pues una ciudad se corresponde con un territorio administrativamente limita- do, mientras que un destino turístico no cumple necesariamente con esta condición. Asimismo, la ciudad inte- ligente está orientada a los residentes, mientras que el DTI tiene en cuenta también las necesidades de los visi- tantes y, por lo tanto, se centra en in- crementar la calidad de la experiencia. En esta misma línea, la interacción con el destino no comienza con la estancia (como pasaría con el residente), sino que comienza en la planificación y re-
  • 5. 5 delos de gestión, que evolucionan aho- ra hacia entes mixtos alineados con destinos de referencia del entorno eu- ropeo (Ivars-Baidal et al., 2018). El despliegue del modelo DTI en Espa- ña: el caso de la Comunitat Valenciana El modelo de destinos turísticos inte- ligentes de la Comunitat Valenciana (DTI-CV en adelante) representa la re- ferencia para el desarrollo de la estrate- gia desde su definición en el año 2014. Desde entonces, el modelo de planifi- cación y gestión inteligente se ha con- solidado a nivel general como marco de referencia para el futuro de los destinos turísticos. En el caso de la Comunitat Valenciana, la planificación y gestión inteligen- te ocupa un lugar importante tanto a nivel de política y estrategia como de operativa turística. En el plano de la política turística, la Ley 15/2018, de 7 de junio, de turismo, ocio y hospitali- dad de la Comunitat Valenciana, con- templa la inclusión de las premisas que conforman las bases del modelo DTI- CV: gobernanza, sostenibilidad, tecno- logía y sistemas de información, entre otras cuestiones. Mientras que el Plan Estratégico de Turismo de la Comuni- tat Valenciana 2020-2025 recoge de for- ma directa tanto en la visión propuesta como en su estructura programática el objetivo de facilitar la transición del territorio turístico valenciano hacia un escenario de planificación y gestión in- teligente. En el plano operativo, desde Turisme Comunitat Valenciana, a través del In- vat·tur, se trabaja para impulsar la com- petitividad de los destinos a través de la Oficina de Asistencia Técnica DTI-CV, encargada de la coordinación de accio- nes de apoyo a los destinos, organismos y empresas; y responsable también de la coordinación de la Red de Destinos Turísticos Inteligentes de la Comunitat Valenciana, actualmente integrada por 87 destinos municipales y supramuni- cipales, además de empresas tecnológi- cas y centros de conocimiento. El modelo de la Comunitat Valenciana está formado por los ejes de gobernan- za, sostenibilidad, accesibilidad, inno- vación, sistemas de información y mar- keting, asociados también a diferentes indicadores (72). Su despliegue implica, no obstante, el cumplimiento de unas premisas bási- cas por parte de los destinos como ga- rantía para evitar el fracaso: Contar un plan estratégico de turismo, pues si no existe una estrategia previa carece de sen- tido el planteamiento de la pla- nificación y gestión inteligente. El destino primero debe definir su modelo turístico, su visión de futuro, su estructura de gestión, sus productos y mercados prio- ritarios, su estrategia de marke- ting y comunicación, etc., para poder gestionarlos en clave inte- ligente. Disponibilidad de estructura y personal técnico que pueda en cargarse del desarrollo del plan (con o sin apoyo de una empresa externa) y del seguimiento de las actuaciones. En general, la estrategia y el modelo DTI-CV avanzan en un contexto de de- sarrollo marcado por el devenir que la propia adaptación a la realidad de los destinos y el contexto turístico exige, respondiendo a cuestiones que en sus inicios no se contemplaban y en línea EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO JULIO-AGOSTO 2021 Martín Sacristán Narra la actualidad contemporánea y cultural en Jot Down. Escribe sobre ciencia y tecno- logía del deporte para el Barça Innovation Hub del F.C. Barcelona. Colabora en la revis- ta de cultura y pensamiento El Ciervo, y en la revista cultural Mercurio. Martín Sacristán Escanea este QR EL TSUNAMI QUE VIENE serva del viaje y acaba mucho después de la visita al destino. De estas peculiaridades nace el modelo de DTI que desde la base de la gober- nanza pretende conseguir un mayor y mejor control sobre la actividad turísti- ca, para asegurar una gestión más sos- tenible y eficiente y mejorar la rentabi- lidad y competitividad de los destinos. Segittur (2015) define el DTI como “un espacio turístico innovador, accesible para todos, consolidado sobre una in- fraestructura tecnológica de vanguar- dia que garantiza el desarrollo sosteni- ble del territorio, facilita la interacción e integración del visitante con el entorno e incrementa la calidad de su experien- cia en el destino y la calidad de vida de los residentes”. De la irrupción de la tecnología a los destinos turísticos inteligentes. El rápido desarrollo de Internet y las tecnologías de la información y comu- nicación asociadas (en adelante TIC), ha impulsado la aparición de un esce- nario turístico renovado donde el turis- ta, ahora digital, hace un uso intensivo de las tecnologías inteligentes o Smart technologies (Neuhofer et al, 2015; Gret- zel et al, 2015). Se trata del nuevo esce- nario inteligente o Smart tourism, sin duda marcado por la intensificación del uso de las TIC, que estimulan el desa- rrollo de servicios y experiencias perso- nalizadas (Smart experiences) y derivan a su vez en una mejora de la competiti- vidad turística (Koo et al, 2016). La evolución de las TIC ha contribui- do al nacimiento del actual escenario Smart tourism, que supone un enorme reto para la gestión de los destinos tu- rísticos (Celdran-Bernabeu et al, 2018), se considera como la evolución lógica del e-Tourism (Gretzel et al., 2015) y se define como “un turismo sustentado por los esfuerzos conjuntos del destino para obtener información de fuentes físicas y digitales que, combinadas con tecnologías avanzadas, son capaces de transformar los datos en experiencias e interesantes propuestas de valor enfoca- das a la eficiencia, sostenibilidad y me- jora de la experiencia turística” (Gretzel et al., 2015: 181). Si bien los entornos digitales resultan- tes del Smart tourism pueden fomen- tar la cooperación, la transferencia de conocimiento y los procesos de inno- vación en el sistema turístico, obligan a los destinos a emprender cambios en los procesos de planificación y gestión turística. Es por ello por lo que surgen ahora enfoques adaptados a la digitali- zación de la actividad, como el enfoque DTI o Smart destination. El enfoque DTI es, entre otras cuestio- nes, una respuesta de los destinos ante los distintos retos turístico-tecnológi- cos que genera la intensa digitalización de la actividad del sector. Entre los be- neficios de este enfoque se encuentra la incorporación de la tecnología, pues es el sector tecnológico quien más ha apostado por la evolución de las ciu- dades y destinos hacia el paradigma inteligente, lo que permite la puesta en marcha de nuevas estrategias y accio- nes desde la base de la generación de información y conocimiento. Pero par- tiendo de un factor de base que actúa como elemento horizontal y palanca real para el avance hacia el modelo DTI: la gobernanza. Esto ha hecho que se haya convertido en una línea de trabajo de vital im- portancia para muchos destinos (Pa- rra-López & Oreja-Rodríguez, 2014; Femenia-Serra & Ivars-Baidal, 2018), generando cambios incluso en sus mo- Periodista y escritor. Editor de Bifurcaciones. Los CEO de las principales empresas del sector coinciden en que el turismo tar- dará entre 12 y 24 meses en recuperar los niveles previos a la pandemia. Este verano será, por tanto, apenas un ape- ritivo de lo que nos espera para 2022. Momento en que una industria brutal recuperará su último punto de éxito, el de hace un par de años, cuando treinta con su propia filosofía de modelo abier- to y adaptable. Tras tres años de funcionamiento de la Red DTI-CV, herramienta clave en el despliegue del modelo, los avances de los destinos son claros: Benidorm se ha convertido en el primer destino turístico inteli- gente certificado del mundo; València lidera la carrera por la sostenibilidad ambiental en des- tinos y se sitúa como ejemplo mundial en aplicación de siste- mas de inteligencia turística; Finestrat representa el ejemplo de destino pequeño que ha sido capaz de adaptar y reajustar su estructura de gestión y está ex- tendiendo su transformación hacia la conversión del Puig Campana en la primera montaña inteligente; Alcoy, de ciudad industrial a la- boratorio de innovación turísti- ca. Son ejemplos significativos de destinos que cuentan con mode- lo y estructura de gestión, y que sobre la base de la gobernanza están evolucionando en clave de DTI. Los destinos turísticos tienen la obli- gación de evolucionar de la mano de la tecnología, principal protagonista del paradigma smart city. Pero deben ha- cerlo desde la base de la redefinición de su modelo, de su forma de trabajar, de los protagonistas que forman parte de la toma de decisiones, de la idea de que de- ben ser gestionados para turistas y, so- bre todo, ciudadanos, evitando la estan- darización y el sobredimensionamiento en las actuaciones a desarrollar. Esto es, concebir el DTI como un modelo de ges- tión que requiere de un modelo de ciu- dad, de territorio, de destino turístico. Sólo así se podrán evitar repetir los erro- res en el desarrollo del modelo de smart city en los destinos turísticos, esto es la excesiva dependencia de la tecnología derivada, en cierto modo, de su concep- ción como fin y no como medio. millones de vuelos habían trasladado a 1.300 millones de turistas por todo el planeta. Los ingresos económicos, crea- ción de empleo y riqueza que generaron trajeron aparejados también una serie de fenómenos catastróficos. Y no hace falta ser un gurú para anticipar que vol- verán cuando este sector esté de nuevo a plena marcha. El primero será cumplir la predicción hecha para 2050, momento en que el 22% de los gases responsables del ca- lentamiento global habrán sido emiti- dos por los vuelos turísticos. Inmensas cantidades de CO2, azufre y nitrógeno para calentar más los polos, variando el jet stream, esa corriente de aire que ha enviado un verano de 50ºC a Canadá y traído semanas frescas al verano espa- ñol. Además los literales costeros volverán a tener aguas estériles. Los desechos del alcantarillado que se arrojan al mar, incrementados exponencialmente por hoteles y áreas residenciales alimentan un tipo de algas, las cianobacterias, que se vuelven dominantes. Estas eliminan todo el oxígeno del agua, y como cuen- tan los pescadores y navegantes mallor- quines, es un espacio de cinco kilóme- tros desde la playa hasta mar adentro, todo en torno a las Baleares es en torno a septiembre una auténtica zona muerta. No mucho mejor les irá a las grandes ciu- dades, donde la afluencia de visitantes ha pasado de estacional a permanente. Sus zonas turísticas se transformaron de residenciales a hoteleras, modifi- cando el comercio y ocio pero también añadiendo un problema de gestión am- biental y de movilidad. El personal que trabaja allí y debe desplazarse a esos puntos colapsa el transporte público, llena las carreteras de acceso y llega en coche a los alrededores, aumentando la contaminación urbana. En algunas ciu- dades ya hay una preocupación genuina por acabar transformados en parque de atracciones turístico. Porque cuando la presión del sector desplaza a todos los demás, acaba haciéndolos desaparecer. Destruye el entorno empresarial y des- puebla de habitantes la urbe. Venecia ya está muy, muy próxima a convertir- se precisamente en esto. Y en absoluta- mente nada más. No podrá extrañarnos por tanto que junto a todos los demás fenómenos vuel- va la turismofobia. Un término socioló- gico que define el rechazo por el viaje de recreo y quienes lo protagonizan. Es también una tendencia que se abre paso entre un número cada vez mayor de per- sonas, al igual que lo hace el veganismo en la forma de consumir alimentos, la movilidad sostenible o el consumo res- ponsable. SIGUE NUESTRO GRUPO DE LINKEDIN https://www.linkedin.com/company/bifurcaciones/
  • 6. 6 Siquieressuscribirte,entraenbifurcaciones.io Tiene lógica este rechazo cuando el tu- rismo es un sector que enriquece los países y por tanto mejora la renta per cá- pita, servicios públicos y nivel de vida. La pregunta en España no puede ser más pertinente, dado que somos junto a Francia y EE.UU. uno de los tres gigan- tes turísticos mundiales. Destino plane- tario por antonomasia. Y también una de las regiones donde la turismofobia se ha acompañado de acciones de protesta en la calle. Para responder al dilema regresemos otra vez a las Baleares, donde mientras los turistas no han dejado de aumentar, la renta per cápita de sus habitantes se ha desplomado. Debido a los precios de la vivienda, disparados, y a las con- diciones de los trabajadores -productos caros, alquiler o compra por las nubes- además de los cuerpos de seguridad y sanitarios evitando las islas como des- tino. Masificación, polución, salarios a la baja, contratos precarios… la lista negativa es interminable. A todo eso ha- bría que sumar, como problema general del país, la dificultad de transformar nuestra economía a otros sectores para no depender tanto del turismo. ¿Cómo se hace eso después de cincuenta años construyendo hoteles y formando ca- mareros, y sin desabastecer de trabaja- dores y recursos al sector? Y si lo logramos, si mañana somos un re- ferente mundial en energías verdes o en tecnología, o en lo que sea, ¿tendremos que renunciar a nuestro turismo, en el que llevamos invirtiendo desde los años sesenta? No parece una decisión sensa- ta. Tampoco lo ha sido que en este país no hayamos oído hablar de un plan para dedicar los ingresos del turismo a pa- liar sus consecuencias negativas. Se nos ha repetido mucho los grandes be- neficios que nos trae, pero es que ahora, con la masificación turística, vemos el perjuicio con nuestro propios ojos. Qué ocurrirá, además, si un día esas aguas mallorquinas estériles no volvieran a repoblarse para la siguiente temporada alta. Y si el Mar Menor también se trans- formara en una laguna estéril y des- aconsejada por Sanidad para el baño. La lista de destinos costeros, interiores y urbanos que se quedarían sin turistas es prácticamente interminable. Podemos mirar a otro lado y esperar que la masifi- cación los degrade definitivamente. O abordar de una vez un plan país para el turismo. Urgente, porque tenemos que conservar lo que tenemos para el futuro, y también conseguir que todos vivamos mejor gracias a una de nues- tras industrias más importantes. Las so- luciones pueden ser tan radicales como aquellas utopías reclamadas por el 15M, y tan posibles como que ya exista su po- sibilidad en la legalidad vigente. Como una reserva de suelo para residentes en áreas tan afectadas como Mallorca, o limitaciones a la afluencia como esos torniquetes que se han instalado en Ve- necia -y que detienen a los visitantes cuando son demasiados-. El gran reto de nuestro turismo no es atraer más visitantes, generar más ri- queza, digitalizarse y modernizarse, conseguir gasto de calidad y no ingleses practicando balconing hartos de alco- hol. Nuestro inmenso reto es ser capa- ces de generar con el turismo beneficios sociales además de económicos, un eco- sistema empresarial y natural sosteni- ble, y un desplazamiento de los ingresos turísticos al bienestar del ciudadano. Casi parece mentira que llevemos en este sector desde la década de 1960, que seamos un referente mundial, y que no hayamos hecho todavía nada de eso. Ya nos toca. Isabel Llorens CofundadoradePlenEat,sociafundadorade Summun Design arquitectura y decoración de pequeños hoteles con encanto, spas y otros espacios públicos o privados. Ejecutivo de marketing en Canford Audio PLC. Isabel Llorens Escanea este QR LO MEJOR DE NUESTROTURISMO INTERIOR Fundadora y CEO de Rusticae Necesitamos viajeros no turistas, personas sensibles que valoren la cultura, el medio ambiente y contribu- yan al fomento de las economías locales. Debemos crear con- ciencia viajera basada en una cultura sensi- ble y apasionada por el territorio, sus gentes y su cultura. Rusticae es el Club de selección de alo- jamientos con encanto líder en España, que actualmente también cuenta con presencia en otros países como Portu- gal, Marruecos, algunos países del arco mediterráneo, Inglaterra y Latinoamé- rica. Nuestros doscientos alojamientos (hoteles, casas de alquiler completo y apartamentos) están ubicados prin- cipalmente en entornos rurales y con una decoración exquisita. En Rusticae contamos con palacios, cortijos, mo- linos, casas de pueblo emblemáticas, molinos... La idea que dio origen a Rusticae nace en 1996 mientras mi socia, Carlota Ma- teos, y yo, gestionábamos un pequeño hotel con encanto en Asturias. Vimos claro que era necesario crear una mar- ca a nivel nacional con identidad pro- pia que representase a los pequeños hoteles con encanto que estaban na- ciendo por toda España. A partir de ese momento, desde Rusti- cae empezamos a seleccionar lo mejor del turismo de interior y creamos la plataforma que les posibilitó la promo- ción, la comercialización, pero sobre todo, lo más importante, los unificó bajo el paraguas de un gran sello de ca- lidad, reconocible y de prestigio. Que es, en definitiva, en lo que se ha conver- tido Rusticae con el paso de los años. A lo largo de estos veinticinco años he- mos visto como todo ha ido cambiando. Hemos sabido reconocer nuestras debi- lidades y fortalezas y no entrar a com- petir con los grandes players que están luchando sólo por la reserva. Hemos logrado posicionarnos como el referente a la hora de la búsqueda y la inspiración dentro del Customer Jour- ney. En estos tiempos donde los gran- des players luchan por la pura transac- ción, Rusticae se distingue como fuente de inspiración y la personalización. Gran número de hoteles dependen en más de un 60% de la reserva interme- diada con sus consabidos costes de in- termediación, aunque en los últimos tiempos detectamos un cambio de ten- dencia con una subida de la reserva di- recta. En Rusticae seguimos animando a nuestros alojamientos a que trabajen al máximo la fidelización, para de esa manera fomentar la recomendación y lograr que las próximas reservas lle- guen directas. Para ser percibidos como una marca inspiracional a la hora de elegir un viaje vimos la necesidad de rodear a Rusticae de autenticidad. Así nace Descubriendo Historias Únicas, ya que entendemos que las marcas del futuro tienen que contar con un relato y en Rusticae tene- mos tantos relatos auténticos y origina- les como alojamientos. Historias auténticas que emocionan, que sabemos que conectarán al futuro huésped con la experiencia que pueden vivir en los establecimientos Rusticae. Nuestros alojamientos llevan en su ADN la autenticidad, es su origen, les viene de fábrica y esto les hace únicos. En todos estos años hemos trabajado codo a codo con nuestros alojamientos asociados, sus necesidades y lo que les aportamos desde Rusticae ha ido evolu- cionando sin cesar hasta llegar a con- vertirnos en una empresa digitalizada a todos los niveles. Para seguir avanzando el futuro de Rus- ticae está basado en: Gestionar el dato en común en- tre todos los alojamientos para construir una base de datos de viajeros de calidad y reducir los costes de adquisición de cliente Comunicar a través del relato, contando historias con formatos actuales como videos y podcasts. Debemos cambiar el paso y pa- recernos más a lo que hacen las plataformas de entretenimien- to como Netflix o la española Filmin, tenemos que fascinar a nuestros clientes para abrirles el apetito de viajar con nosotros. Además las historias sonoras ayudan a seguir contando las co- sas de manera diferente. Por aquí hay mucha innovación futura. Desarrollar la personalización de la propuesta de escapada en fun- ción del tipo de viajero que seas. Después de un arduo trabajo he- mos trabajado en la categoriza- ción de nuestros clientes crean- do un total de ocho perfiles que recogen todas las inquietudes y formas de ser y viajar de nuestro cliente. Seguir trabajando para ser su plataforma o Hub de inteligencia común para los alojamientos. Formación de calidad en áreas importantes del negocio Pero si algo no ha cambiado en estos veinticinco años es nuestra convicción que al turismo hay que apoyarle sin cortapisas. Viajar es curiosidad, es des- cubrir, vivir, disfrutar y esto es inhe- rente al ser humano, son necesidades básicas y esenciales. En nuestro país tenemos una oportu- nidad histórica de crear Marca Espa- ña basado en el turismo de interior y de calidad. El Sol y Playa puede seguir existiendo, pero debe convivir y se pue- de enriquecer si se realiza una apuesta firme por un turismo sostenible de cali- dad. Necesitamos viajeros no turistas, personas sensibles que valoren la cul- tura, el medio ambiente y contribuyan al fomento de las economías locales. Debemos crear conciencia viajera basa- da en una cultura sensible y apasiona- da por el territorio, sus gentes y su cul- tura. Viajar es vitamina para el cuerpo, es salud. Viajar nunca va a ser más se- guro que ahora dada todas las medidas implementadas por el sector. Nos enfrenamos al reto medioam- biental como sociedad y nuestros alo- jamientos nacen con esa máxima. El turismo cultural y de naturaleza está aumentado con la pandemia por lo que son buenas noticias para nosotros. Creíamos que lo habíamos visto todo, y llegó la pandemia. Todo se frenó en seco a nivel mundial, algo sin prece- dentes en nuestro sector. Hemos apren- dido que el ser pequeño te hace ser más ágil y resiliente. La fortaleza de la mi- cro empresa es extraordinaria. Nuestro sector ha sufrido mucho, después de tantos años aportando a la economía de nuestro país es de justicia que sea tratado como merece a la hora de reci- bir ayudas y de implementar mecanis- mos de apoyo para lograr cuanto antes una pronta recuperación. Sin duda hay necesidad de compensar a un sector que en pro del bien general ha sufrido mucho. En estos momentos convulsos como los que estamos viviendo en nuestro sec- tor podemos decir que los alojamientos Rusticae son unos privilegiados al estar en el nicho del turismo que antes ha no- tado la recuperación ya que ahora más que nunca la tendencia de los viajeros es buscar lugares menos masificados y experiencias auténticas en entornos naturales y únicos. Autenticidad en es- tado puro. ESCANEA ESTE CÓDIGO PARA CONTINUAR CON LA EXPERIENCIA ONLINE https://bifurcaciones.io
  • 7. 7 EDICIÓN Nº 006 - MASS MEDIA JUNIO 2021 Oescríbenosunemailaeditorial@bifurcaciones.io Juan Jesús Velasco Dirige una aceleradora de startups en Sevilla y colabora como docente en escuelas de ne- gocio y programas de innovación. Colabora con Xataka escribiendo sobre startups y, an- teriormente, ha colaborado con eldiario.es, ThinkBig, TecnoXplora e Hipertextual. Juan Jesús Velasco Rivera Escanea este QR Alejandra Peláez Castillo Xavier Martin Canals MEJORANDO LA EXPERIENCIA DEL TURISMO GRACIAS A LA TECNOLOGÍA Ingeniero de telecomunicación y MBA. Uno de los principales motores de la economía en España ha sido tradi- cionalmente el turismo - y cuando la tormenta de la pandemia termine se- guirá siéndolo -. Según los datos del PIB, entre 2017 y 2019, el turismo ha supuesto alrededor del 12% de la acti- vidad económica del país y en muchas regiones y ciudades, la contribución del turismo a la economía es aún más relevante. Cualquier sector está obligado a re- visar su propuesta de valor de mane- ra continua porque aparecen nuevos competidores y nuevas propuestas y formas de competir y, evidentemente, el turismo no es ajeno a estas dinámi- cas del mercado - y no solo por la pan- demia y la COVID-19 -. Hoy en día vivimos un cambio en mo- delo que abandona el turismo masas hacia el turismo de experiencias, pa- samos de paquetes cerrados y están- dares hacia experiencias personali- zadas donde el viajero busca libertad o la capacidad de planificar su viaje hasta el más mínimo detalle. En con- secuencia, cambiamos las guías de viaje tradicionales por apps y por toda la información que está disponible en Internet. El turismo está cambiando, y una de las palancas de la transformación es la tecnología que abre nuevos cana- les de venta a las empresas turísticas, permite acceder a nuevas propuestas y, sobre todo, nos abre las puertas a ex- periencias singulares que hacen úni- cas nuestras vacaciones y viajes y, por tanto, nos generan ese ansiado recuer- do inolvidable. Las alternativas y posibilidades que abre la tecnología. Una de las cosas que más me han lla- mado la atención en esta transfor- mación del sector turístico es cómo algunas aplicaciones y servicios tec- nológicos han permitido cambiar la percepción que teníamos de determi- nados servicios. Hace unos años, seguramente, el irnos a pasar las vacaciones a un camping lo habríamos asociado a unas vacaciones low-cost, a a un festival de música, o a las vacaciones de unos estudiantes universitarios. ¿Podemos dormir en la naturaleza o en un entorno natu- ral con las prestaciones y servicios de un hotel de lujo? En esto consiste el glamping, es decir, el «camping con glamour»; un cambio sustancial en la propuesta de valor de un camping tra- dicional que se orienta a un segmento de clientes distinto, con mayor poder adquisitivo, con mayor capacidad de gasto y que busca algo diferente. Esta transformación del modelo de camping es la que la startup Kampaoh propone a los campings tradicionales, dedicando parcelas para ser transfor- madas en productos premium que ge- neren una mayor rentabilidad y atrai- gan a un nuevo tipo de clientes. Esta vuelta de tuerca en el modelo de negocio es un buen ejemplo de la estrategia de los océanos azules que plantean los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la escuela de negocios INSEAD, donde se propone buscar un nuevo espacio competitivo gracias a competir con un nuevo enfo- que de la propuesta de valor y, de esta forma, explotar un nuevo nicho de mercado. En este segmento es donde operan portales consolidados como Glam- pingHub, uno de los líderes en este vertical, y donde también se han ido acercando canales de reservas gene- ralistas como Booking.com e, incluso, los hoteles se aproximan también a es- tas experiencias y un buen ejemplo de ello es Vivood. Si el glamping ha transformado la per- cepción que teníamos del camping o los alojamientos en la naturaleza, el turismo de caravanas también ha vi- vido una gran revolución en el último año aunque, eso sí, en parte debido a la pandemia. Las rutas por caravana y con furgone- ta camper también han vivido un as- censo y un cambio de percepción por parte de los viajeros. Ha pasado de ser un turismo low-cost, a una experien- cia que nos permite conocer el interior de España, buscar experiencias fuera de las aglomeraciones y viajar a nues- tro aire. Esta apuesta por parte de los viajeros está suponiendo un motor económi- co para la llamada “España vaciada” y son muchos los pueblos que están viendo cómo este turismo activa sus comercios o su hostelería y se embar- can en generar zonas de estaciona- miento para este tipo de vehículos y, de esta forma, atraerlos a sus destinos. ¿Y hay una oferta turística de calidad en este segmento? ¿Hay interés por parte de los viajeros que apuestan por este tipo de turismo de interior? Esta es la oportunidad que está explotan- do Vanwoow, una startup que nació en Barcelona con el objetivo de ser la referencia para los aficionados a las autocaravanas que buscan experien- cias, información de valor y hacer algo distinto. Y de paso poner también en el mapa el atractivo y oferta turística de estos pueblos que, seguramente, no salen en las guías convencionales de viaje. Y si alguien puede pensar que no hay tanto interés en este tipo de turismo, Diputaciones provinciales como la de Málaga o comarcas como la Seu D’Ur- gell están apostando por este turis- mo y están dotando a sus municipios de infraestructuras de soporte para atraerlo y, de esta forma, reactivar la economía. Las experiencias personalizadas y los recuerdos inolvidables. Hace algunos años asistí a una reu- nión en la que también estaba un chef con Estrella Michelín y, en el trans- curso de la reunión, comentó una cosa que se me quedó grabada: «yo no doy de cenar, le doy a la gente un recuer- do». En el fondo, cuando viajamos y nos va- mos de vacaciones, buscamos cambiar la rutina y generar también recuerdos en base a las experiencias vividas y, evidentemente, buscamos experien- cias únicas y aquí es donde entra en juego la personalización. Casi sin darnos cuenta, cada vez que planificamos un viaje y miramos guías o revisamos las experiencias o comen- tarios de blogs y plataformas de reser- vas, estamos generando una experien- cia personalizada. De hecho, cada vez es más habitual en- contrar planificadores de rutas que se apoyan en nuestros gustos y aficiones para generar, automáticamente, rutas personalizadas y alineadas con lo que nos interesa y nos gusta. Un buen ejemplo de esta tendencia en la generación de rutas personalizadas es MyStreetBook, una aplicación mó- vil que se apoya en algoritmos para generar rutas personalizadas por las ciudades basándose en nuestros inte- reses. Dicho de otra forma, es como si un guía nos preguntase qué nos gusta y, tras dichas preguntas, nos llevase de ruta por la ciudad para enseñarnos aquello que nos divierte y evitar todo aquello que nos aburre. Pero para generar una experiencia personalizada, diferencial y con un guía, no necesitamos depender de un algoritmo, podemos acceder a un ser- vicio premium con un guía que nos acompañe en una ruta por Europa, por Cuba o por España. Esta es la propuesta que ofrece MOGU, una plataforma que digitaliza la rela- ción entre tour-operadores, guías tu- rísticos y viajeros que forman parte de un paquete cerrado y, por tanto, viajan en grupo. A través de su app, MOGU conecta a los viajeros con los guías pre- viamente al viaje para que así, puedan transmitir sus preferencias y se pueda personalizar la experiencia y, además, hace las veces de audioguía y de plata- forma para conectar a los viajeros que forman parte del mismo grupo. Y si, tradicionalmente, las audioguías pueden llegar a ser aburridas porque dejan poco margen a la libertad del visitante, Aumentur también apuesta Entrevista a tres FORMACIÓN Y EMPLEO EN EL TURISMO ESPAÑOL Debatimos con Javier Jiménez, fundador de la Escuela de Negocios Turísticos FORST, con su directora Alejandra Peláez, y con Xavier Martín, creador del portal de empleo líder en turismo y hostelería Turijobs. En esta entrevista hemos hablado acerca de la situación actual de nuestro país, teniendo en cuenta nuestro ranking dentro de las potencias turísticas líderes del mundo. Se ha recalcado la importancia de la digitalización y sostenibilidad del sector turístico así como de qué evolución va a tener en los próximos años debido a la pandemia. ESCUCHA LA ENTREVISTA COMPLETA EN FORMATO PODCAST ESCANEANDO ESTE CÓDIGO QR Javier Jiménez Pastor Entrevistados por: Martín Sacristán Periodísta y escritor, editor de Bifurcaciones. Martín Sacristán
  • 8. 8 EDICIÓN Nº 007/008 - TURISMO Pedro Jareño Aunque su título dice que es Periodista, lleva ya más de 15 años vinculado a la tecnología, a la innovación y al Turismo. Emprendedor ya en serie, es cofundador de minube y moty, ha sido director del área de Startups de Micro- soft y hoy es Enterprise Account Director del área de Talent Services de LinkedIn en Es- paña, trabajando mano a mano con grandes corporaciones (incluidas unas cuantas del sector turístico) y ayudándoles en sus estra- tegias de Talento y Desarrollo. Es también mentor en diferentes acelera- doras de Startups, lo que le permite seguir aprendiendodelosemprendedoresquetan- to admira y seguir conectado a su ecosiste- ma natural. Pedro Jareño Algobia Escanea este QR TRABALENGUAS TURÍSTICOS EMOCIONALES Hoy (quien dice hoy, estimado lector, dice ese momento en el que estoy re- dactando este artículo, no nos vamos a engañar) me ha pasado algo maravi- lloso. Estaba revisando el contenido de LinkedIn (juro que esto no es spam y que este artículo no está patrocinado por mi empleador) cuando me ha lle- gado un mensaje privado. Un mensa- je firmado por una persona del sector turístico. Una persona del sector tu- rístico que conocí hace casi 15 años y a quien hace más de un lustro que no veo. Yo era entonces un joven loco em- prendedor (salvo en el primer adjetivo, la verdad es que no he cambiado tanto) que formaba parte de un maravilloso proyecto que seguramente se adelan- tó a su tiempo gracias a su inigualable equipo; y ella era (es) la máxima res- ponsable de un destino turístico. Con los años, frente a nuestros interlocu- tores (que aspirábamos a que se con- virtieran en clientes) pasamos de ser esos que hablaban de cosas que nadie entonces entendía (ni nosotros, tam- poco nos engañemos en este punto) a ser “los primeros que nos hablasteis de esas cosas que ahora todos queremos hacer”, según nos fueron comentando más adelante. Y con los años, también, esa relación de cliente-proveedor gene- ró un vínculo especial. Intangible. Su mensaje (por bello) me ha sonroja- do. Mucho. (Gracias). Me hablaba de ternura, de aprecio y de nostalgia. De ausencia. En resumen: de emociones. De lazos. De sentimientos. Sin saberlo, claro, me ha dado el argu- mento para este artículo. Llevo ya muchos años hablando a me- nudo de la importancia de las personas en mi vida. En lo personal y en lo profe- sional. De lo afortunado que soy de ha- berme podido rodear de gente tan es- pecial. Y de lo afortunados que somos, en Turismo, de poder estar rodeados de tanta gente de este mismo calibre. Y de satisfacer a otras tantas. No por manido este tema es menos relevante hoy. Más bien al contrario. Tras año y medio de sufrimiento, de aislamiento inevitable y de separación física, hemos vuelto a entender la rele- vancia exponencial de lo palpable, de lo real, de lo auténtico; de lo humano. Y, amigos, el Turismo es eso. Lo ha sido siempre. Lo malo es que tardamos de- masiado en darnos cuenta. El Turis- mo nunca fue de los Gobiernos. Ni de los destinos. El Turismo nunca fue de las marcas. Ni de los hoteles, ni de las aerolíneas, ni de los turoperadores. El Turismo fue, es y será de las personas. Y, sí, las personas son los turistas. Los viajeros. Pero las personas también son las gobernantes, los responsables de los destinos, los directores de los ho- teles, las CEOs de las empresas, los ca- mareros, los auxiliares de vuelo. Y tan- tas otras. El Turismo somos nosotros. Todos. Colectivamente y, sobre todo, como individuos. Y los individuos, ojo al dato, son una acumulación masiva de emociones. Dicen que somos tres cuartas partes de agua. Será verdad, claro. Pero poco se comenta que somos 100% animales emocionales. Hace ya muchos años, en un fantástico evento turístico en Calpe, se me ocu- rrió poner en una diapositiva algo así como: “Para cada viajero, las vacacio- nes son su mejor momento del año”. Me parecía entonces y me parece hoy algo clave. En el Turismo, los productos que consumen los clientes son (aquí sí) de verdad experiencias. Son sus recuer- dos más memorables. Los que siempre les acompañan. Son muchas las cosas que consumimos que se nos olvidan in- mediatamente y, sin embargo, los pro- ductos o servicios turísticos que con- sumimos (desde la elección del propio destino en sí hasta el propio producto último palpable) nos acompañan para toda la vida porque forman un todo: un viaje. Un para siempre. Vender produc- to turístico es, por tanto, un privilegio. Aquel mensaje resonó bastante. Y creo que es un gran momento para recor- darlo porque nos encontramos justo saliendo de su némesis, del peor mo- mento; y no sólo del año. El peor mo- mento que hemos vivido las diferentes generaciones que convivimos en este preciso instante en este particular pla- neta. ¿Seremos capaces de ayudar a los indi- viduos como nosotros a salir de su peor momento y permitirles vivir su mejor momento del año? ¿Seremos capaces de facilitar, permitir y transformar la industria para permitir a los profesio- nales del sector salir de su peor mo- mento, vivir así su mejor momento y ayudar por tanto a los clientes a vivir su mejor momento? Sí, parece un trabalenguas. Dice la RAE que trabalenguas es una “palabra o locución difícil de pronunciar, en es- pecial cuando sirve de juego para ha- cer que alguien se equivoque”. El Tu- rismo, a veces, también me lo parece. Evitemos equivocarnos esta vez. Re- solvámoslo. Estamos a tiempo. Y hay talento. Potenciémoslo. por la personalización y por la liber- tad del visitante con una aplicación que sustituye folletos y audioguías por contenidos dinámicos que combinan texto, vídeos o realidad aumentada y que nos permite tener en nuestra mano la guía de cualquier museo, ruta turística o exposición. Una manera distinta de viajar. La tecnología aplicada el turismo es, sin duda. una de las claves que nos permite ofrecer una propuesta de va- lor distinta a los visitantes. ¿Es un turismo más inteligente? Aun- que «turismo inteligente» sea una ex- presión que se utiliza mucho, yo diría que la tecnología es un factor diferen- cial que permite hacer las cosas de otra manera, llegar a otros segmentos de público y ofrecerles un recuerdo y una experiencia inolvidable (que al fin y al cabo, de eso se trata). HECHO CON https://1hv.co BIFURCACIONES es un espacio de pensamiento y opinión sobre el presente y el futuro digital de la sociedad. Su objetivo: explorar la intersección entre lo tecnológico y lo humano y compartir propuestas, ideas y reflexiones que amplíen los límites de nuestras expectativas. Continúa la experiencia digital escaneando este código QR: Papel ecológico Comprometidos con el medio ambiente. M-7933-2021 https://bifurcaciones.io “De qué le sirve al hombre alcanzar la luna si acaba perdiendo la tierra.” - François Mauriac