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NUEVOS EQUIPOS para
     un nuevo paciente
Joan Carles March
E.A.S.P.
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
“Diagnosticar y desarrollar las
   emociones de un Equipo libera

                              M E T A : L IB E R A R E L T A L E N
   el Talento colectivo y ayuda a
   la consecución de resultados”


L o c o m p e t e n t e L o im p lic a d o
    que s e e s          q ue s e e s tá             L o a n im a d o                 El
                                                    q u e s e s ie n t e       r e s u lt a d o
                                                                                  que s e
       S AB ER               + C O M P R O M IS x
                                 QUERER                 S E N T IR             P Ol o E NaC I A
                                                                                    Tg r
   C O N O C IM IE                                     E M O C IÓ N        =    TA L E N TO
        N TO                         O




                                                E fe c to
                                           m u lt ip lic a d o r
                                             s o b r e lo s
¿ Complejo ?
Complejo   sí; difícil no
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     IMPOSIBLE
EL TRABAJO EN EQUIPO
                  VALE POR 2


                       RETOS
  Estamos sensibilizados sobre la necesidad del trabajo en
equipo… entonces, ¿porqué no trabajamos en equipo? ¿Qué
                      es lo que falla?
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
f
"La elicidad, cuando se

  comparte, crece"
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
               EQUIPOS
 de JM Borrás, Dolors Colom, Lorenzo
       Arribas y Manolo Ollero
1   ¿Cuándo un grupo de expertos es un
            equipo experto?
         Atención multidisciplinar
                JM Borrás
Roles transversales en los equipos

 Consiguen fomentar la integración “lateral” (entre servicios)
 Arrastran un problema de visualización / reconocimiento



    Coordinador
 “No hace falta que sea un científico brillante, sino una persona que aglutine, que
 tenga cualidades personales para la comunicación, alguien que los demás
    - Éxito: conseguir que todos los profesionales participen de forma independiente
 reconozcan como una persona depropia)
    en las discusiones (legitimidad referencia.”
    - Convivencia entre “nuevos y viejos” liderazgos  organizaciones más complejas
 “Es difícil que una persona sin actitud moral sea coordinador.”
    - No incentivado / Mal conectado con jefes de servicio y dirección
 “Tiene que ser alguien que esté motivado, porque delante de la falta de apoyo
 administrativo, tendrá que gestionar… Serán horas añadidas de su propia agenda.”



                                                                                  18
Atención multidisciplinar en el contexto
Resultados                         de la estructura de servicios




  Rol de enfermería

  Equipos multidisciplinarios  Oportunidad para la integración y la especialización

   Tres niveles de integración:
   – Enfermería “clásica”: funciones en un segmento de atención sin identificarse con un
     equipo [perfil mayoritario]

   – Enfermería “experta”: implicada en varios segmentos con mayor responsabilidad. Puede
     asistir al comité.

   – Enfermería “gestora de casos” o “propietaria de procesos”: capacidad organizativa
     sobre el conjunto del proceso asistencial (co-responsable junto al coordinador);
     referencia del equipo y del paciente.

   Dificultades:    resistencias por parte de los colectivos médico y enfermero;
                    límites legales;
                    especialización y encaje organizativo


                                                                                           19
Factores críticos que facilitan o dificultan
Resultados    el buen funcionamiento de los equipos




                                                       20
1) Un poder llamado “control de las puertas de entrada”

“En España aún no existe la cultura de presentar a los enfermos al inicio: nadie se atreve a decirle
al cirujano, ‘¿por qué lo has operado?’. Hace falta que el equipo esté en el diagnóstico histológico,
en el estudio de extensión, en la presentación del caso y en la discusión de la estrategia
terapéutica.”
“En este hospital hay dos cátedras de cirugía: una viene al comité y la otra no. Sabemos que
tratan diferente. El porcentaje de casos en que esto pasa no es nada despreciable.”


    2) Un papel para la Dirección


“El coordinador del comité no tiene enganches ni por arriba ni por abajo”
“No se valora tu esfuerzo personal. Si has participado en la elaboración de un protocolo o no, si le
has dedicado un día o tres semanas… Como no se hace hincapié en la importancia del trabajo en
equipo, hay reductos que no cambian.”

                                                                                                  21
3) La arquitectura del diálogo y la atención en equipo

“El espacio físico limita mucho, de ahí la creatividad para buscar fórmulas y ver a los enfermos
conjuntamente.”


    4) Sistemas de información y TIC: la importancia de los componentes

“Cada servicio tiene su historia clínica en papel de una misma paciente, lo que implica que tengas
que preguntarle: ¿le ha pedido tal una mamografía para dentro de seis meses o se la pido yo?
Esto dificulta el manejo de pacientes y se repiten pruebas.”


    5) Apoyo administrativo

“Estamos en lo de siempre, es un tema de implicación personal.”
“El hecho de tener un hospital muy informatizado ha llevado a un déficit de apoyo administrativo.
El mail ha sustituido el papel de la secretaria y del teléfono.”
                                                                                                   22
6) Variabilidad en el uso de guías y protocolos de práctica clínica

“Cuando llega el cirujano diciendo que ha operado a un paciente determinado sin el consenso del
comité, aunque según él “siguiendo la evidencia”… Esto no puede ser. Este es un tema que debe
ser abordado por los diferentes planes oncológicos.”


    7) Desarrollar una cultura evaluadora: la asignatura pendiente

“El problema es que cada una de las especialidades ha hecho sus indicadores de toxicidad,
resultados clínicos, etc. Tiene que haber al menos una base de datos única en la que se reflejen
los resultados de los equipos. Esto nos lo tendría que pedir el hospital. Ello nos permitiría decir:
“en próstata está pasando ésto y aquéllo”. Luego si cada uno quiere tener una individual…”
“Nos movemos en un contexto de bases de datos muertas: nos juntamos al final de año para ver
cómo han ido las cosas…”



                                                                                                       23
Criterios para un trabajo multidisciplinario efectivo
• Roles profesionales: Coordinador (liderazgo integrador) y
  gestora casos (transversalidad)
• Logística: espacios, soporte administrativo, TIC
• Criterios de funcionamiento interno: Acceso rápido
  (diagnóstico), casos presentados/discutidos, dedicación
  profesional
• Engarce organizativo: Proteger el trabajo multidisciplinario,
  reconocimiento de roles, coordinación agendas seguimiento,
  incentivos
• Evaluación resultados clínicos
• Lógica territorial en la integración del conocimiento experto:
  redes asistenciales
APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
             EQUIPOS
         de Dolors Colom
• El Casework, un método de trabajo social sanitario
  para la optimización de los recursos propios de las
  personas afectadas de enfermedades crónicas

• La ayuda desde el trabajo social sanitario se apoya en
  el diagnóstico social sanitario dentro del cual se
  determinan entre otros elementos los servicios que
  se van a prestar para reconstruir el camino de
  recuperación. Servicios a prestar, no recursos a
  gestionar
• Se trata de una nueva habilidad social que
  debe ser alimentada y considerada entre
  nosotros.Es el Casework

• Establecer pactos con el cliente, proponerle
  gestiones que le impliquen, realizar ejercicios
  de reflexión y comunicación
• “En el trabajo social hospitalario, el casework
  debe estar condicionado por todos los puntos
  del problema médico. ¿Qué es lo que en la
  situación social y personal del paciente ha
  contribuido a su enfermedad o puede
  contribuir a su recuperación?”
BENEFICIOS del casework


Sobre la persona:
• Logro de los objetivos en cada caso social sanitario.
• La autopercepción y el autodiagnóstico. La proyección de
  futuro.
Sobre los servicios:
• La optimización y garantía del cumplimiento terapéutico.
Sobre la comunidad:
• La autodeterminación y generación de riqueza y bienestar.
APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
             EQUIPOS
        de Lorenzo Arribas
• El cambio de funciones de los administrativos
  de un centro de salud a secretarios/as de las
  consultas médicas con cambios importantes
  en las funciones

• IMPORTANTE: partir de lo que hacen. Valorar
  los beneficios del cambio y fortalecer la
  posición conseguida
APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
             EQUIPOS
         de Manolo Ollero
• Las unidades de gestión clínica como modelo
  para trabajar de forma más integrada en la
  atención al paciente crónico
• El papel del paciente activo, formado en la
  atención a enfermos crónicos
• La escuela de pacientes en Andalucía
  http://www.escueladepacientes.es
HAY QUE HACER LAS
 OTRAS COSAS DE
   OTRA FORMA
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
La acción común ayuda a la renovación y
juega un papel protagonista la capacidad


de   ilusionarse
           por un proyecto.
El equipo debe construirse desde el



respeto                          .
Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos
en busca de
     la
Confianza
Aprender de los que aprenden
 •Sobre lo común y lo diverso
 •sobre lo bueno y lo malo
 •sobre lo simple y lo complicado
 •sobre la construcción y la destrucción
 • sobre las cosas parecidas y las diferentes
 •sobre la transmisión y recepción
 •sobre las emociones y su valor en nuestro trabajo

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Nuevos equipos para un nuevo paciente #4crónicos

  • 1. NUEVOS EQUIPOS para un nuevo paciente Joan Carles March E.A.S.P.
  • 3. “Diagnosticar y desarrollar las emociones de un Equipo libera M E T A : L IB E R A R E L T A L E N el Talento colectivo y ayuda a la consecución de resultados” L o c o m p e t e n t e L o im p lic a d o que s e e s q ue s e e s tá L o a n im a d o El q u e s e s ie n t e r e s u lt a d o que s e S AB ER + C O M P R O M IS x QUERER S E N T IR P Ol o E NaC I A Tg r C O N O C IM IE E M O C IÓ N = TA L E N TO N TO O E fe c to m u lt ip lic a d o r s o b r e lo s
  • 4. ¿ Complejo ? Complejo sí; difícil no NO hay nada IMPOSIBLE
  • 5. EL TRABAJO EN EQUIPO VALE POR 2 RETOS Estamos sensibilizados sobre la necesidad del trabajo en equipo… entonces, ¿porqué no trabajamos en equipo? ¿Qué es lo que falla?
  • 9. f "La elicidad, cuando se comparte, crece"
  • 16. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS EQUIPOS de JM Borrás, Dolors Colom, Lorenzo Arribas y Manolo Ollero
  • 17. 1 ¿Cuándo un grupo de expertos es un equipo experto? Atención multidisciplinar JM Borrás
  • 18. Roles transversales en los equipos  Consiguen fomentar la integración “lateral” (entre servicios)  Arrastran un problema de visualización / reconocimiento Coordinador “No hace falta que sea un científico brillante, sino una persona que aglutine, que tenga cualidades personales para la comunicación, alguien que los demás - Éxito: conseguir que todos los profesionales participen de forma independiente reconozcan como una persona depropia) en las discusiones (legitimidad referencia.” - Convivencia entre “nuevos y viejos” liderazgos  organizaciones más complejas “Es difícil que una persona sin actitud moral sea coordinador.” - No incentivado / Mal conectado con jefes de servicio y dirección “Tiene que ser alguien que esté motivado, porque delante de la falta de apoyo administrativo, tendrá que gestionar… Serán horas añadidas de su propia agenda.” 18
  • 19. Atención multidisciplinar en el contexto Resultados de la estructura de servicios Rol de enfermería Equipos multidisciplinarios  Oportunidad para la integración y la especialización  Tres niveles de integración: – Enfermería “clásica”: funciones en un segmento de atención sin identificarse con un equipo [perfil mayoritario] – Enfermería “experta”: implicada en varios segmentos con mayor responsabilidad. Puede asistir al comité. – Enfermería “gestora de casos” o “propietaria de procesos”: capacidad organizativa sobre el conjunto del proceso asistencial (co-responsable junto al coordinador); referencia del equipo y del paciente. Dificultades: resistencias por parte de los colectivos médico y enfermero; límites legales; especialización y encaje organizativo 19
  • 20. Factores críticos que facilitan o dificultan Resultados el buen funcionamiento de los equipos 20
  • 21. 1) Un poder llamado “control de las puertas de entrada” “En España aún no existe la cultura de presentar a los enfermos al inicio: nadie se atreve a decirle al cirujano, ‘¿por qué lo has operado?’. Hace falta que el equipo esté en el diagnóstico histológico, en el estudio de extensión, en la presentación del caso y en la discusión de la estrategia terapéutica.” “En este hospital hay dos cátedras de cirugía: una viene al comité y la otra no. Sabemos que tratan diferente. El porcentaje de casos en que esto pasa no es nada despreciable.” 2) Un papel para la Dirección “El coordinador del comité no tiene enganches ni por arriba ni por abajo” “No se valora tu esfuerzo personal. Si has participado en la elaboración de un protocolo o no, si le has dedicado un día o tres semanas… Como no se hace hincapié en la importancia del trabajo en equipo, hay reductos que no cambian.” 21
  • 22. 3) La arquitectura del diálogo y la atención en equipo “El espacio físico limita mucho, de ahí la creatividad para buscar fórmulas y ver a los enfermos conjuntamente.” 4) Sistemas de información y TIC: la importancia de los componentes “Cada servicio tiene su historia clínica en papel de una misma paciente, lo que implica que tengas que preguntarle: ¿le ha pedido tal una mamografía para dentro de seis meses o se la pido yo? Esto dificulta el manejo de pacientes y se repiten pruebas.” 5) Apoyo administrativo “Estamos en lo de siempre, es un tema de implicación personal.” “El hecho de tener un hospital muy informatizado ha llevado a un déficit de apoyo administrativo. El mail ha sustituido el papel de la secretaria y del teléfono.” 22
  • 23. 6) Variabilidad en el uso de guías y protocolos de práctica clínica “Cuando llega el cirujano diciendo que ha operado a un paciente determinado sin el consenso del comité, aunque según él “siguiendo la evidencia”… Esto no puede ser. Este es un tema que debe ser abordado por los diferentes planes oncológicos.” 7) Desarrollar una cultura evaluadora: la asignatura pendiente “El problema es que cada una de las especialidades ha hecho sus indicadores de toxicidad, resultados clínicos, etc. Tiene que haber al menos una base de datos única en la que se reflejen los resultados de los equipos. Esto nos lo tendría que pedir el hospital. Ello nos permitiría decir: “en próstata está pasando ésto y aquéllo”. Luego si cada uno quiere tener una individual…” “Nos movemos en un contexto de bases de datos muertas: nos juntamos al final de año para ver cómo han ido las cosas…” 23
  • 24. Criterios para un trabajo multidisciplinario efectivo • Roles profesionales: Coordinador (liderazgo integrador) y gestora casos (transversalidad) • Logística: espacios, soporte administrativo, TIC • Criterios de funcionamiento interno: Acceso rápido (diagnóstico), casos presentados/discutidos, dedicación profesional • Engarce organizativo: Proteger el trabajo multidisciplinario, reconocimiento de roles, coordinación agendas seguimiento, incentivos • Evaluación resultados clínicos • Lógica territorial en la integración del conocimiento experto: redes asistenciales
  • 25. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS EQUIPOS de Dolors Colom
  • 26. • El Casework, un método de trabajo social sanitario para la optimización de los recursos propios de las personas afectadas de enfermedades crónicas • La ayuda desde el trabajo social sanitario se apoya en el diagnóstico social sanitario dentro del cual se determinan entre otros elementos los servicios que se van a prestar para reconstruir el camino de recuperación. Servicios a prestar, no recursos a gestionar
  • 27. • Se trata de una nueva habilidad social que debe ser alimentada y considerada entre nosotros.Es el Casework • Establecer pactos con el cliente, proponerle gestiones que le impliquen, realizar ejercicios de reflexión y comunicación
  • 28. • “En el trabajo social hospitalario, el casework debe estar condicionado por todos los puntos del problema médico. ¿Qué es lo que en la situación social y personal del paciente ha contribuido a su enfermedad o puede contribuir a su recuperación?”
  • 29. BENEFICIOS del casework Sobre la persona: • Logro de los objetivos en cada caso social sanitario. • La autopercepción y el autodiagnóstico. La proyección de futuro. Sobre los servicios: • La optimización y garantía del cumplimiento terapéutico. Sobre la comunidad: • La autodeterminación y generación de riqueza y bienestar.
  • 30. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS EQUIPOS de Lorenzo Arribas
  • 31. • El cambio de funciones de los administrativos de un centro de salud a secretarios/as de las consultas médicas con cambios importantes en las funciones • IMPORTANTE: partir de lo que hacen. Valorar los beneficios del cambio y fortalecer la posición conseguida
  • 32. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS EQUIPOS de Manolo Ollero
  • 33. • Las unidades de gestión clínica como modelo para trabajar de forma más integrada en la atención al paciente crónico • El papel del paciente activo, formado en la atención a enfermos crónicos • La escuela de pacientes en Andalucía http://www.escueladepacientes.es
  • 34. HAY QUE HACER LAS OTRAS COSAS DE OTRA FORMA
  • 36. La acción común ayuda a la renovación y juega un papel protagonista la capacidad de ilusionarse por un proyecto.
  • 37. El equipo debe construirse desde el respeto .
  • 39. en busca de la Confianza
  • 40. Aprender de los que aprenden •Sobre lo común y lo diverso •sobre lo bueno y lo malo •sobre lo simple y lo complicado •sobre la construcción y la destrucción • sobre las cosas parecidas y las diferentes •sobre la transmisión y recepción •sobre las emociones y su valor en nuestro trabajo